Quindicinale n.45, 19 marzo 2017

Aziende più umane e più umanistiche

Oltre il 60% delle aziende italiane non conosce, né applica, il sistema inarrestabile delle tecnologie digitali
Aziende più umane e più umanistiche
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In un mondo industriale che evolve velocemente servono nuove competenze per guidare il cambiamento e promuovere l’innovazione tecnologica. Occorre riscrivere gli attuali paradigmi della formazione per creare una nuova cultura.

Da una ricerca svolta nel 2015 dall’Osservatorio sullo Smart Manufacturing del MIP (la Business School internazionale del Politecnico di Milano) alla quale ho partecipato nel panel di esperti, emerge che il 38% delle aziende non conosce l’industria 4.0. Del restante 62% solo una parte conosce e applica sistemi complessi e nuove tecnologie. Il quadro di scarse conoscenze è allarmante se pensiamo all’innovazione come un percorso di cambiamento inarrestabile, che ci coinvolgerà. La rivoluzione digitale richiede competenze specifiche, che spesso le aziende non hanno. Adottare lo Smart Manufacturing non significa utilizzare singole tecnologie in maniera settoriale, ma saper utilizzare l’innovazione digitale nel suo complesso per creare valore di sistema e per il cliente.

Prima la cultura poi la tecnologia

Pensare che l’innovazione tecnologica 4.0 porterà una altissima percentuale di disoccupazione è una chiave di lettura riduttiva. Eppure c’è una forte campagna mediatica che vede un futuro a tinte grigie, con previsioni di milioni di disoccupati, che etichetta gli over 50 come poco inclini alla riconversione di competenze. Ad un contesto socio economico ormai provato, non serve aggiungere ulteriore allarmismo, bensì un piano d’azione strutturato ed efficace, un nuovo asset strategico, con risposte coerenti alle esigenze sociali e del lavoro.

Per tante competenze che diminuiranno ne nasceranno molte nuove, mentre il piano del Governo lascia ampi spazi al tema della formazione, dedicando maggiore attenzione alla tecnologia.
Dovremmo domandarci, quindi, in che modo riuscire a sviluppare il piano del governo per supportare le persone e l’apprendimento di nuove competenze. Nell’azienda in cui collaboro abbiamo creato prima la cultura del miglioramento, poi acquistato tecnologie, con lo scopo di diventare un top player del mercato. Attraverso focus group, incentivazione delle buone idee e confronto costante, siamo riusciti a creare progetti e valori nuovi, investendo nella nostra Academy per favorire la formazione: corsi di aggiornamento costanti sul prodotto e metodi, ricerca e sviluppo, master Lean Six Sigma. Senza la base solida delle conoscenze non saremmo stati in grado di partecipare al cambiamento di una Smart Factory. Solo in un secondo tempo abbiamo dotato i nostri tecnici di device, introdotto l’ergonomia cognitiva, nuovi software, connesso flussi interni ed esterni. L’innovazione ha richiesto nuove skill, per tradurre i dati di output ricevuti dai controlli installati sulle macchine in lavoro nel mondo. Il prodotto che costruiamo parla molte lingue, perché progettato da più latitudini, e i clienti sono parte integrante nella concezione dei nostri prodotti.

Le competenze che servono si chiamano Persone

Ho conosciuto un imprenditore nel settore dolciario – una realtà con 20 persone, in prevalenza over 50 – che mi ha detto «L’ignoranza non genera profitti: non posso acquistare una macchina da 2 milioni di euro senza le competenze. Possiamo sopperire tornando a scuola». Secondo Richard Branson, nel business come nella vita il rischio è un elemento essenziale. Chi non assume rischi non può avere successo.

Quali sono, quindi, le skill fondamentali da non sottovalutare? Ogni rivoluzione industriale porta con sé un cambiamento, l’evoluzione crea una mutazione. Contestualizzandola in modo costruttivo, potremo definirla: “nuove competenze e professioni”. Conoscere le tecnologie abilitanti sarà, quindi, un passaggio obbligatorio, il naturale sviluppo di soluzioni o miglioramenti tecnologici attraverso esperienze di ricerca capaci di rivitalizzare il sistema produttivo.

Ma non dimentichiamo l’importanza delle competenze umanistiche. Mi trovo in forte disaccordo con le previsioni di autorevoli professionisti che prevedono la drastica riduzione di molti ruoli umanistici a favore di un incremento di soli tecnici. In un contesto di forte cambiamento servono anche le competenze relazionali, capacità di employability, empowerment, tutor preparati. La figura del “manager allenatore”, colui che sa supportare il team, nasce come facilitatore del gruppo di lavoro, capace di creare relazioni positive e trasversali, di fare crescere culturalmente la sua squadra. Il tema della formazione sarà un punto chiave per supportare un processo necessario a raggiungere gli obiettivi di un aumento competitivo e del PIL, che troverà il suo successo nella misura in cui saprà valorizzare e integrare tutti gli attori di differenti classi generazionali.

Le migliori imprese manifatturiere e dei servizi hanno dimostrato la capacità di resistere al difficile contesto economico, rispondendo con innovazione ed efficienza nella competizione globale. Questo è stato possibile soprattutto grazie alle persone coinvolte e all’implementazione del miglioramento continuo.
Un caso di eccellenza aziendale in ottica 4.0 riguarda Ima, realtà leader del packaging, che ha introdotto un nuovo modello della supply chain. Entrando nel cda di molte piccole società di fornitura, Ima ha portato cultura e strumenti gestionali, supportando il know-how tecnologico, salvaguardando un indotto di eccellenza e assicurando continuità. Loccioni fa scuola, assumendo i talenti in azienda per creare innovazione, investendo nella loro crescita e in quella sociale dell’area in cui risiede. Mentre TetraPak, capace di snellire i flussi digitalizzandoli, ha permesso a molti dipendenti indiretti di migliorare il loro rapporto work life balance, aumentando l’efficienza e la brand indentity.
È giunto il momento, quindi, di metterci al lavoro per costruire i percorsi che consentiranno alle persone di cambiare le proprie abitudini in una crescita di competenze.

 

(Credits photo: https://pbs.twimg.com)

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Autore
Manager anticonvenzionale, promuove il contagio costruttivo delle idee. Ha maturato esperienze significative in ambito produttivo, acquisti, HR, direzione di stabilimento. Dal 2008 è Factory Manager per la divisione macchine stradali della Marini Bomag Fayat Group. Master Lean Six Sigma coordina l’area industriale, contribuendo alla riorganizzazione e industrializzazione di flussi e impianti di produzione in ottica di Lean P. e Smart Manufacturing, con particolare focus alla crescita professionale delle risorse. Precedentemente Plant Manager di Medal e responsabile di Produzione di Cefla group. Referente per l’Emilia Romagna di AILM, associazione italiana lean manager. È relatore sui temi della Lean Production e Smart Manufacturing in diversi convegni di carattere nazionale. Collabora nella realizzazione di progetti industriali con alcune Università, centri di ricerca, la Regione Emilia Romagna, associazioni di categoria. Fondatore di I 4.0.
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  • mix

    “il rischio è un elemento essenziale. Chi non assume rischi non può avere successo.”
    Rischiare=possibilità di successo è fuorviante e dannoso come messaggio.
    Anche perché cosa vuol dire avere successo?
    Se chi gestisce, chi comanda, chi è a capo di un’azienda è ignorante ha paura cosa potrà mai rischiare uno che ha paura.
    Le competenze poi… sono un’altra barzelletta…chi le valuta, chi decide che le mie competenze vanno bene o no?

  • Claudio

    Buongiorno
    Rischiare non significa avere la certezza del successo, ma aumentare la possibilità di fare accadere quello che desideriamo, il rischio in senso lato possiamo anche pensarlo come mettersi in gioco, non solo come pericolo, incertezza.
    Per me avere successo significa raggiungere i miei obiettivi, essere coerente con i miei valori, non è la ribalta che mi gratifica.
    Competenze? Essere giudicati può non fare sempre piacere ma è altrettanto utopistico pensare di esserne indenni e gli unici a poterci giudicare(professionalmente). Due anni fa ho deciso di voler crescere professionalmente, ho fatto un percorso, che prevedeva al primo step l’analisi delle competenze. Io sapevo cosa volevo e cosa sapevo fare, ma ho imparato ad accettare che potevo farlo meglio.
    Ciao