Quindicinale n.39, 30 novembre 2016

Andresti a cena con la tua azienda?

Come crediamo che si debbano fare le cose qui per avere successo
Andresti a cena con la tua azienda?
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Il concetto di cultura d’azienda sembra perfetto per riempire almeno un capitolo facile nel manuale di gestione delle imprese. Valori di riferimento, gestione del tempo, management verticale, management orizzontale, flessibilità, decentralizzazione, apertura all’esterno, propensione al rischio e via di seguito, sono tutti elementi che contribuiscono a definire la casistica dei tipi aziendalistici. Quando raccolti su una pagina di un libro, incrociando due o più variabili, possono hanno tutta l’aria di finzioni semplificatrici che dicono poco o nulla della realtà.

Chi però nella propria carriera ha avuto modo di provare contesti lavorativi diversi, cambiando gruppo o ancora meglio cambiando settore, non può aver resistito alla tentazione di raccontare la propria esperienza come se ogni rapporto lavorativo fosse in realtà un rapporto con una persona, un individuo specificamente definito e unico, dotato della propria personalità, dei propri vizi e delle proprie virtù.

Senza scomodare troppi termini tecnici, la cultura aziendale è in buona sostanza la risposta alla domanda: come crediamo che si debbano fare le cose qui per avere successo? Facendo a pezzi il quesito, si scoprono una grande quantità di sfaccettature, segreto del fascino di ogni conversazione che decida di sfiorare il tema.

Partiamo, allora. “Come crediamo”: l’assunto è che esistano modelli diversi, che esistano modi differenti di fare le cose e che la predilezione di uno rispetto ad un altro dipende da una convinzione più che da un assunto scientificamente motivato. Con buona pace dei teorici del successo non c’è del resto una scienza del comportamento corretto, al massimo ci sono dei metodi per costruirne uno. Non solo, il come crediamo implica l’esistenza di un’intima convinzione senza la quale il dettato comportamentale perde efficacia. L’autenticità è la condizione necessaria per giocare d’anticipo in contesti complessi perché rivela a priori le aspettative semplificando la realtà.

“Che si debbano”: se la grammatica ha un senso, un’azienda potrebbe avere un’idea di come si debbano comportare i propri dipendenti, ma certamente non può obbligarli ad adeguarsi. Potrebbe cercare di convincerli e come in ogni esercizio di persuasione potrebbe usare una miscela di strumenti e atteggiamenti, come ad esempio facendo corsi di formazione o esasperando il branding interno, ma non può adoperare la sola imposizione a meno di correre il rischio di alienare le proprie risorse. Una cultura aziendale per essere efficace e contribuire al raggiungimento degli obiettivi deve essere condivisa e assorbita dal maggior numero di dipendenti possibile.

“Fare le cose”: non esiste credenza difendibile, credibile o sostenibile che non trovi conferma in una specifica modalità operativa e nei risultati effettivamente conseguiti da un soggetto. La cultura aziendale deve essere coerente con i risultati attesi. Al di là delle intenzioni del management è nell’azione che si riconosce la cultura di un’azienda, o l’assenza di essa. Quanti meeting servono per arrivare ad una decisione? Ma soprattutto chiediamoci quanto durano questi meeting, come si svolgono: se per telefono, videoconferenza o di persona.  Chiediamoci chi vi partecipa e come vengono preparati, come viene riconosciuto il raggiungimento di un obiettivo e come viene celebrato.

“Qui”: ogni sistema di credenze votato all’azione necessita di un contesto per essere motivato. Molte aziende fanno l’errore di pensare che sia sufficiente avere un codice etico (vedi articolo di Enzo Riboni) per rivendicare un titolo di soggetto imprenditoriale nobile, lo fanno addirittura molte associazioni di volontariato. In realtà, pubblicando sul proprio sito un codice che viene vissuto dai dipendenti come un vezzo o come qualcosa su cui farsi una risata, un’azienda finisce per rivelare molto di più di quanto non si creda sulla propria cultura.
Al contrario per scongiurare conseguenze spiacevoli e non previste è necessario inserire valori, principi e regole nel contesto interno ed esterno di un gruppo, è necessario adeguarli, magari attraverso l’uso di un linguaggio o di esempi che risultino familiari ai propri dipendenti.

“Per avere successo”: un’azienda vuol far soldi, ma magari vuole anche far star bene i propri dipendenti e non solo perché questo sia funzionale al fare soldi, vuole essere la più veloce, o la più innovativa, o la più affidabile, e non solo perché queste qualità la aiutano a vendere di più. La definizione del successo è parte integrante della costruzione della cultura di un’azienda e si nutre inevitabilmente di aspetti che vanno al di là del profitto. Dipende dalla storia del gruppo, dalla biografia dei suoi fondatori, da come i clienti vogliono sentirsi quando scelgono un dato prodotto o un certo servizio o da quale uso ne fanno.
Definire il successo è la sintesi dei passaggi precedenti e dà la risposta ad una domanda che se posta ad una persona invece che ad un’azienda suonerebbe così: cosa ti rende felice?

La tentazione di parlare di un’azienda come se si trattasse di una persona rivela un’intuizione cruciale per ogni dipendente. Scegliere un datore di lavoro, o scegliere di abbandonarne un altro, passa da qui, passa dalla comprensione di chi ci si trova davanti, dalla condivisione o meno di come un’azienda creda che si debbano fare le cose qui per avere successo.

A tendere una persona dovrebbe domandarsi “se la mia azienda fosse una persona, la sceglierei come amico, o quanto meno sarei in grado di tollerarla durante una cena”? Difficile dirsi soddisfatti del proprio lavoro quando a questa domanda la risposta naturale e immediata è no. Costruire o migliorare il proprio percorso professionale passa anche da questa domanda.

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Autore
Davide Rubini è nato a Torino nel 1979. Lavora a Londra come Regulatory Affairs Manager per la Shell. Per la Statoil ha fatto parte della squadra impegnata nella commercializzazione del giacimento Shah Deniz II e in precedenza è stato commercial advisor per la Trans Adriatic Pipeline e senior analyst per la regolamentazione del mercato europeo del gas naturale. Ha pubblicato i seguenti romanzi: Il fischio finale, Gilgamesh Edizioni (2015), con Alessandro Fusacchia Niente di personale, Biliki (2010), con Alessandro Fusacchia Avvistamento di pesci rossi in Danimarca, Biliki (2009), Un dio di polvere, B&V Editori (2002), Dicono le cicogne, B&V Editori (2000), Parentesi, B&V Editori (1999). È tra i fondatori di RENA (www.progetto-rena.it).
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  • “Per avere successo”: un’azienda vuol far soldi, ma magari vuole anche far star bene i propri dipendenti e non solo perché questo sia funzionale al fare soldi, vuole essere la più veloce, o la più innovativa, o la più affidabile, e non solo perché queste qualità la aiutano a vendere di più. La definizione del successo è parte integrante della costruzione della cultura di un’azienda e si nutre inevitabilmente di aspetti che vanno al di là del profitto. Dipende dalla storia del gruppo, dalla biografia dei suoi fondatori, da come i clienti vogliono sentirsi quando scelgono un dato prodotto o un certo servizio o da quale uso ne fanno.
    Definire il successo è la sintesi dei passaggi precedenti e dà la risposta ad una domanda che se posta ad una persona invece che ad un’azienda suonerebbe così: cosa ti rende felice?

    Molto molto bello!