Quindicinale n.39, 30 novembre 2016

Cercasi candidato sostenibile: a km 0, proveniente dal settore, con portafoglio

L'insostenibilità delle Risorse Umane italiane
candidati a chilometro zero
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Quanto ancora è sostenibile, ma soprattutto sopportabile, leggere nelle job description fra le caratteristiche richieste: “provenienza dal settore di riferimento” o “residenza in zona”?

Eppure ancora oggi, nonostante nelle stesse aziende si moltiplichino le richieste di formazione sui temi del “cambiamento”, nonostante le migliaia di slide sulla disruptive economy che stanno dimostrando come i modelli manageriali di dieci anni fa tendenzialmente non portino più alcun valore, sebbene in molti siano pronti ad acclamare il primo Brunello Cucinelli che propaganda segnali di grande innovazione da un Borgo di mille anime alla faccia delle multinazionali meneghinocentriche, non riusciamo proprio a guardare più in là della provincia. Di residenza.

Per non parlare dei commerciali con portafoglio, un’altra stortura figlia di una cultura HR che si tramanda di direttore del personale in bamboloni dell’interinale perché, si sa, un commerciale si misura dal suo fatturato.

Questa serie minima di brutalità nei confronti di candidati motivati, disponibili, talentuosi, adeguati, educati, disponibili al cambiamento, disposti ad imparare, vogliosi di crescere, laureati col massimo dei voti o con voti minimi perché mentre studiavano campavano quattro fratelli e una madre, referenziati e qualificati è uno degli elementi di insostenibilità delle Risorse Umane Italiane.

Non tocchiamo neppure per sbaglio il discorso dell’età. Il mio amico Luca Bertozzi, grande esperto di Big Data e altre cose incomprensibili ai più (e per questo ricercatissimo all’estero) riguardanti mestieri che in Italia vedremo in concomitanza con il primo Papa Nero, il settimo governo Renzi e il nipote di Banderas che frigge le merendine nel Mulino Bianco, da tre anni  fa l’expatriate in Irlanda e nello stesso tempo ha ricevuto due offerte di lavoro. L’ultima per Accenture.

Luca vuole rientrare in Italia e gli dico: “qui per gli over 45 è davvero dura“. Mi risponde: “qui invece guardano cosa c’è scritto nel cv e ti assumono“.

Abbiamo un modello di selezione che non funziona perché troppo basato sulle esperienze HR di 10 anni fa, quando per strappare un candidato alla concorrenza bisognava fare un’offerta minima del 20% di incremento sullo stipendio attuale e nonostante questo i candidati rifiutavano. Quando c’era carenza di candidature e quindi bisognava testare molto bene le motivazioni al cambiamento, spesso dettate solo dalla proposta economica e non da una reale necessità o convinzione. Quando i candidati che rispondevano alle inserzioni erano poche decine perché le opportunità erano tantissime e capitava di doversi contendere lo stesso candidato con i competitor per più posizioni diverse. Quando la mobilità era minima, la comunicazione più ridotta, le opportunità di lavoro in remoto erano nulle, i treni lentissimi, le call conference inesistenti. Quando a 60 anni si andava in pensione e a 25 avevi voglia di fare la gavetta.

Quel mondo non esiste più. I candidati hanno meno potere di acquisto, c’è una maggiore cultura della mobilità, in Italia si stimano milioni di pendolari giornalieri e decine di migliaia settimanali.

Pertanto è evidente che alcune pietre miliari della selezione non solo non siano più attuali, ma addirittura si siano capovolte. Parliamo naturalmente di profili specializzati e di manager.

Un candidato che accetta un’ offerta di lavoro a più di 300 km di distanza dal posto di lavoro è sostenibile? A mio avviso lo è per almeno tre motivi.

  1. Se in un mese di ricerche non hai trovato il candidato giusto a pochi chilometri dalla tua azienda, inutile attivare altre selezioni. Semplicemente, non esiste. Nel raggio di 30 chilometri, a meno che la tua azienda non sia invisibile e sconosciuta, qualsiasi residente nei paraggi ti ha già inviato il suo cv spontaneo. A 30 chilometri di distanza i candidati li conosci già tutti. Se hai attivato una ricerca, quanto meno il passaparola, gli uffici del lavoro e un minimo di comunicazione interna hanno già fatto la loro parte. Bisogna rivolgere lo sguardo altrove.
  2. Non è vero che un candidato che dista 30 km dall’azienda sia meno soggetto a turn over rispetto ad un non residente. Ricordiamoci che quest’ultimo deve trasferirsi e quindi sia la motivazione che la volontà sono obiettivamente più persistenti.
  3. La diversità in azienda è un valore fondamentale: avere un team socialmente e culturalmente eterogeneo stimola la generazione di idee non convenzionali e testimonia un alto indice di integrazione. Stressa le situazioni di maggior complessità e di conseguenza la predisposizione al problem solving.
  4. A 30 kilometri di distanza puoi trovare UN fenomeno, ma non puoi pensare di inserire in azienda solo talenti e che provengano tutti dai dintorni. A meno che il tuo paese sia stato bombardato dai kryptoniani e vi chiamiate tutti Clark Kent.

La provenienza di settore garantisce competenza e risultati? Non necessariamente

Dipende come sempre dal motivo per cui state cercando un nuovo collaboratore. Se l’esigenza è quella di confermare la propria leadership sul mercato, è probabile che un leader di mercato sia la giusta scelta. Ma se l’esigenza è quella di definire nuove strategie, posizionarsi meglio, identificare processi ed azioni diverse da quelle generate fino ad oggi, inutile proseguire sulla stessa strada. Provate a guardare il vostro business con occhi diversi, a importare metodi e KPI da altri mondi. Non è un caso se le aziende più innovative sono quelle che hanno contaminato e le aziende che sono rinate dalle grandi crisi e i grandi fallimenti sono quelle che hanno cambiato radicalmente business e spesso anche prodotto.

Una risorsa giovane costa di meno ed è più facilmente plasmabile. Completamente errato.

Questa è la scusa di chi vuole fare le nozze con i fichi secchi ed è convinto che risparmierà e impiegherà meno tempo a formare una risorsa junior piuttosto che perdere tempo con un anziano di 50 anni che ci mette un’ora a compilare un report.  Peccato che quell’anziano non solo sappia cosa scrivere nel report, ma anche come conseguire quei dati. La competenza e l’esperienza sono il prezzo che le aziende devono imparare a riconoscere in maniera tangibile. Non assumete giovani se non avete in azienda qualcuno che può far loro da tutor, che sia in grado di farli crescere, che sappia fare affiancamento e misurarne le performance. Il costo in formazione, errori e turn over è meno tangibile ma non per questo meno oneroso di quel che sembri.

Il mito del portafoglio clienti

Infine, spazziamo via qualsiasi dubbio sulla storia del portafoglio clienti:

  1. Nella maggior parte dei casi un commerciale che si rispetti ha un patto di non concorrenza per il quale non può ricontattare clienti dell’azienda per cui ha lavorato.
  2. Nella maggior parte dei casi sono pochissimi i clienti che scelgono un fornitore per simpatia anziché per la qualità del prodotto o per il suo brand.
  3. Chi garantisce quel portafogli clienti e che questo possa essere trasferito interamente alla vostra azienda?
  4. Un venditore si valuta per la strategia, le idee, la gestione del cliente, la capacità di fare un business plan, la qualità del servizio, la capacità di essere ambasciatore del vostro prodotto o da quanti clienti aveva nell’altra azienda?
  5. E se l’altra azienda (motivo per cui il venditore sta lasciando) non avesse abbastanza clienti perché il prodotto non era adeguato, o per carenze nella gestione dei clienti, o per prezzi insostenibili?

Credo sia davvero importante iniziare a dare un “perché” ai motivi delle nostre scelte e valutazioni anziché continuare ad operare su un canovaccio da operetta che nessuno aggiorna più da anni.

Sono cambiati i tempi, le esigenze, ma soprattutto sono cambiati i candidati. L’unica cosa che non è ancora cambiato è un modello davvero poco rappresentativo di fare selezione.

E se da domani iniziassero i candidati a valutare la sostenibilità delle aziende?

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Autore
Appassionato di Umane Risorse e tecnologie. Inizia l’attività di recruiter nel 1997 selezionando profili legati al settore alberghiero e oggi collabora con Carriere Italia seguendo le selezioni di middle e top management. È il fondatore della Business Community FiordiRisorse nominata da Linkedin come caso di successo italiano, l’ideatore dell’unico Master italiano per manager e imprenditori definito etico, lowcost, itinerante che in tre anni ha coinvolto oltre 60 aziende italiane. Collabora con Wired Italia ed è contributor del blog di Linkedin sui temi legati al social recruiting e sul lavoro.
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  • Paolo Casciato

    Quanto è vero!

  • Ottimo articolo, assolutamente condivisibile

  • Luciano Rossi

    Mi fa molto piacere che qualcuno sollevi la problematica relativa “all’incompetenza generazionale” delle politiche del personale applicate in Italia. Ma da persona del settore, 20 anni fa io stesso dicevo le stesse cose lette e mi prendevano per matto, debbo dire che la responsabilita’ non sta tutta in capo alle direttive di un Direttore del Personale ma bensi’ e’ in capo all’imprenditore e/o Amministratore dell’Azienda. Morale: in Italia manca una classe imprenditoriale degna di tale nome e sfortunatamente questa situazione peggiora di anno in anno. Il resto del tessuto produttivo e’ formato da medie e piccole Aziende che solitamente, come dico io, vogliono pagare la risorsa “una carota e una zucchina”.

  • Danilo Belletti

    Ho letto solo ora il Suo articolo e lo trovo perfettamente calzante con lo scenario attuale. Complimenti!