Un rifiuto, conseguenza della paura della vendita

Chi ha paura della vendita?

Vendere è un atto naturale, ma gli italiani lo temono. La paura della vendita ha conseguenze sulla crescita dei professionisti e genera numerose lacune.

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Vengo da un padre che faceva l’imprenditore e come spesso i figli fanno – quando ne hanno la convinzione e non l’imposizione – ho cercato una strada che come taglio avesse esattamente la stessa imprenditorialità. L’intuizione arrivò durante uno stage universitario e grazie a un incontro felice. Era il 1980; scoprii che la mia illuminazione era il marketing, è lì che ho sentito quella passione di possedere mentalmente qualcosa, l’arte di conoscere, vendere, far crescere un prodotto o un’idea.

 Errori del marketing, errori delle vendite

Non sono più uscito da quel mondo. Semplicemente, a un certo punto ho sentito l’esigenza di vedere il tutto dall’altra parte, che è quella delle vendite. Le esperienze dirette a quel tempo erano normali, perché ti mandavano direttamente a fare il direttore vendite. Ti buttavano a farlo anche senza competenze, e all’inizio fu anche il mio caso. Nella cultura delle aziende di largo consumo di almeno trent’anni fa il marketing era talmente rilevante che si pensava potesse anche prendere in mano le vendite, farle navigare a vele spiegate. Quando presi in mano io le vendite, stava arrivando il primo processo di concentrazione dei grandi gruppi, e l’area vendite era in una fase di forte cambiamento che infatti è in corso ancora oggi: come tutti i processi complessi non ha mai una fine.

Il marketing era rilevante, ma io mancavo di skills negoziali quando invece la partita negoziale è un aspetto centrale: certo, esiste il carisma, ma anche lo studio serio e la formazione costante fanno la loro parte, sempre. La negoziazione si affina e cresce in virtù della costante esperienza; e quando dico esperienza non intendo solo la capacità di gestione delle persone. Il modello era “il condottiero”, cioè colui che era capace di guidare l’azienda verso il successo. Erano tempi in cui la competenza vera e propria veniva leggermente dopo la capacità di trascinamento.

Si impara molto dagli errori e la differenza è che i danni però erano in agguato. cito sempre questo aspetto: nel marketing gli errori possono provocare gravi danni perché, per esempio, sbagliare una campagna pubblicitaria voleva dire buttare via euro; al contrario, invece, gli errori nelle vendite quasi possono passare inosservati perché sono di minore entità relativa. Peccato che la regola, nel lungo termine, si è ribaltata del tutto: il marketing può far tesoro dell’errore, può chiudere la campagna sbagliata e voltare pagina; nelle vendite se sbagli un contratto non puoi tornare dal cliente e dirgli che hai sbagliato, cambiando le condizioni. Gli errori nei contratti di vendita restano scritti nella pietra e te li porti dietro per sempre.

Gli errori nelle vendite pesano di meno numericamente e come valore, ma di più come incidenza, per l’impatto che hanno nella strategia commerciale di lungo termine. Se ne fanno anche oggi, certamente, ma oggi vengono percepiti con maggiore pesantezza per l’azienda rispetto a trent’anni fa.

Un’esperienza fondamentale per la crescita

Ci siamo lasciati alle spalle decenni serviti a perfezionare le competenze delle vendite e a renderle consapevoli del ruolo; decenni serviti ad accorciare le gerarchie aziendali e a favorire quella mobilità orizzontale che è solo crescita. Ogni volta che scelgo di spostare qualcuno dalle vendite al marketing, anche se in apparenza può sembrare un passo a lato, di fatto è sempre un salto di carriera, anche se qualche volta non viene compreso fino in fondo. Diventa un salto di carriera perché l’azienda sta investendo sul manager per fargli apprendere una funzione nuova e arricchirlo nel ruolo. Un processo win-win, potremmo dire.

Io nella mia carriera sono cresciuto grazie ai processi orizzontali, ed è il motivo per cui mi sforzo ancora di capire, coi direttori del personale, se le risorse di cui abbiamo bisogno siano presenti già al nostro interno prima di attingere fuori. I potenziali sono tutto e la formazione è importante ma quasi nulla vale quanto un’esperienza concreta. Rifletto spesso sulla bravura dell’uomo di vendita contemporaneo, che prima era l’uomo solo a contatto col cliente e adesso è l’uomo capace di sfruttare al meglio tutto il team dell’azienda. La vendita oggi è la vittoria di un team, non c’è dubbio.

Gli italiani come venditori

Ma l’italiano che venditore è? Di certo non è ancora un nostro punto di forza. La ragione è culturale, fortemente culturale, perché abbiamo sempre considerato la vendita un’attività di serie B. Io ad esempio ho la felice fissazione di assumere nelle vendite laureati in discipline scientifiche, perché sono i migliori nel problem solving; e non è certo semplice per un laureato in matematica accettare di partire sul campo e vendere.

Per gli italiani, “vendere” è un verbo strano, percepito male, compreso poco. Eppure noi vendiamo noi stessi ogni giorno e a ogni istante: forse non c’è un’azione più frequente della vendita, a ogni livello. Noi però ci troviamo una natura squalificante, perché associamo il tutto allo scambio di denaro o al possibile inganno, o forse semplicemente perché siamo figli di un paese cattolico.

Saper vendere non è prerogativa di persone con la valigetta la cravatta storta – che poi, oggi la cravatta nemmeno la usano più. La vendita e il controllo di gestione sono due passi fondamentali per lo sviluppo professionale e personale: lo ripeto sempre ai neolaureati che assumo. Capire i numeri, aggregarli e dialogare con i clienti è la formula magica; proprio qui sta il limite della nostra Italia, che troppo spesso non parte da dati oggettivi, non li sa narrare e, pertanto, non li sa vendere. Vendita e storytelling sono sempre più necessari: è su questa strada che dovremmo spingere i nostri giovani. Il patrimonio più importante del Paese.

 

Photo credits: fintolk.ru

ricopre oggi il ruolo di Amministratore Delegato S.p.a. in Carlsberg Italia S.p.a. dopo aver acquisito una solida e consolidata esperienza professionale spesa nel settore del Largo Consumo sia su territorio nazionale che e soprattutto su territorio Internazionale. In particolare le esperienze professionali trascorse all’estero, per Gruppo Ferrero (Lussemburgo), SC Johnson in Ungheria, negli Stati Uniti – Wisconsin e successivamente in Italia hanno contribuito ad una formazione svolta principalmente sul territorio, fatta in tutti i settori aziendali a partire dal marketing globale al general management, caratterizzandone cosi’ il proprio “imprinting” personale acquisendo uno spessore globale in termini di management. Prima di ricoprire il ruolo di Amministratore Delegato in Carlsberg Italia S.p.a. accettando la sfida di rimettere in gioco la sede italiana sulla quale gravava una situazione di ristrutturazione necessaria per un nuovo “start up”, ha ricoperto il ruolo di CEO in Galbani, del Gruppo Lactis, e CEO in Zambon (settore farmaceutico) e General Manager in Manetti & Roberts, Bolton Group per un periodo di 4 anni. Il costante e forte sentimento di Innovazione che ha sempre accompagnato le scelte intraprese si è poi concretizzato nel 2014 acquisendo anche la carica di CEO del Center of Excellence (CoE) all’intero di Carlsberg Group, il team internazionale che si occupa di ricerca e sviluppo, creato per sviluppare il progetto DraughtMaster a livello internazionale. Progetto di grande innovazione con forte impatto sia sulla qualità del prodotto cosi’ come sulla sostenibilità dell’ambiente. La sua costante presenza in qualità di relatore nei maggiori meeting nazionali ed internazionali per raccontare e testimoniare l’importanza che ha l’innovazione oggi nelle imprese in genere; la curiosità personale e la voglia di ricerca costante, lo ha recentemente portato ad assumere, oltre che la carica di Presidente dell’Associazione Assobirra (Associazione nazionale che racchiude tutti i maggiori industriali della birra e del malto in Italia) sin dal 2011, alla carica, piu’ recente di Presidente di GS1 Italy associazione che offre soluzioni e servizi per migliorare la visibilità dei prodotti, gli scambi di informazioni tra le imprese, i processi aziendali, la filiera del largo consumo, i rapporti con i consumatori attraverso la soluzione piu’ conosciuta, cioè il codice a barre (EAN), usato oggi in piu’ di 150 paesi nel mondo. Il suo percorso si è sempre contraddistinto grazie a valori umani e professionali importanti come il Value Management, la sostenibilità ambientale ed il rispetto del territorio, l’attenzione volta all’integrazione di nuove tecnologie ed al confronto costante umano per una crescita aziendale sana e pronta ad accettare sempre nuove sfide richieste dal mercato. [ Guarda tutti gli articoli ]

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