Quindicinale n.39, 30 novembre 2016

Come dare brutte notizie in azienda?

Differenze USA - Italia
Come dare brutte notizie in azienda?
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Nel febbraio 2014 IBM annunciava al mondo lo stanziamento di 1 miliardo di dollari per “ribilanciare la forza lavoro”, usando un verbo alquanto dubbio: “ribilanciare” indica che se una parte cresce l’altra diminuisce. Non in questo caso: l’inglese si presta ad una serie di eufemismi che in eventi come questo non sono divertenti. In quel momento il dato pubblico più recente sul numero dei lavoratori era vecchio di due anni: 434.246. Quattrocentotrentaquattromiladuecentoquarantasei dipendenti, una miliardata di famiglie impattata, a spanna.

Nel febbraio 2015, IBM consolidava la propria strategia illustrando il progetto Chrome, che avrebbe eliminato almeno 110.000 persone, ed avrebbe cercato di farlo entro il mese. Il concetto di “ribilanciamento” continuava, perché nel momento stesso del licenziamento di tanti lavoratori IBM comunque proseguiva nell’assunzione di altri 15.000 in altre aree di business. Nel contesto di un economia americana che vede la perdita di posti di lavoro come il fumo negli occhi, e di un amministrazione alla Casa Bianca che gioca la propria credibilità solo sul recupero degli stessi, apprendere che il CEO nel frattempo si prendeva un bell’aumento di stipendio ha portato ad un dibattito pubblico molto acceso.

Tra social media e blog disparati, sui giornali di information technology, sono comparse centinaia di storie individuali dove dipendenti ed ex-dipendenti lamentavano come all’improvviso le valutazioni professionali fossero diventate negative, dopo anni di soli complimenti. Queste valutazioni erano, a detta degli stessi, usate come scusa per il licenziamento. Per chi, come me e come tantissimi, è cresciuto con i film di Fantozzi ed è un semplice lettore e testimone di queste vicende, sarebbe facile interpretare queste comunicazioni con sana dose di sarcasmo e poi pensare agli affari propri. Per chi, come me ed altri, ha amici in IBM, l’impatto emotivo è stato sicuramente importante. Quando un amica con due figli a carico ti racconta il dramma di questo ribalanciamento, pensare agli affari propri non è più un opzione.

Ho quindi avuto modo di constatare come in USA ed in Italia le notizie cattive siano date in modi diversi.
Qui in USA il dibattito pubblico è stato molto acceso, a tratti quasi violento, ma anche rapidamente messo in archivio dopo che la corretta quantità di show televisivi ed indignazione pubblica è passata allo scandalo successivo. Con una modalità molto consumistica di fruizione del dibattito pubblico, passato un mese il Progetto Chrome non era più sul radar di nessuno. Nessun dipendente si è dato alle fiamme, nessun picchetto ha bloccato l’ingresso a qualche scuola o ospedale, ed i singoli individui si son trovati soli a gestire la solo singola situazione.

In Italia le cose sono andate diversamente. IBM ha annunciato cinque ristrutturazioni nel corso di due anni, praticamente centellinando le notizie sulle pratiche tese a diminuire l’organico. Organi come il Comitato aziendale europeo IBM, che raccoglie molti dipendenti come sindacato focalizzato sull’azienda, ha promosso diverse richieste agli organi aziendali ma la ripetizione nel tempo ha evitato che la crisi IBM diventasse un qualcosa da prima pagina come invece è capitato per altre aziende.
Dando credito a quanto dipendenti italiani lamentano pubblicamente o meno sui social media, si ha un immagine di clima aziendale teso ormai da molto tempo, dove per molti il prospetto di uscire sta passando da incubo a liberazione. Effettivamente pensare che le proprie performance siano valutate in modo non completamente obiettivo ed anzi influenzato dalle strategie di headcount del personale, non può che rendere nervosi individui che spesso devono gestire relazioni con clienti e farlo da uno stato di calma e perfetta conoscenza di quello che avviene attorno a loro.

La spiegazione di questa differenza nel comunicare cattive notizie a mio parere si trova nel lavoro di Geert Hofstede, che anni orsono ebbe modo di analizzare proprio i dipendenti di IBM delle diverse filiali nel mondo e definire le variabili della cultura nazionale e come questa impatta la gestione aziendale. Seguendo il modello di Hofstede la cultura di una nazione si misura su sei dimensioni:

  1. Power Distance, ovvero quanto una società accetti l’inequalità tra chi comanda e chi no.
  2. Individualismo vs. Collettivismo, che misura quanto una società punti sull’individuo piuttosto che sulla famiglia o sula società
  3. Mascolinità vs. Femminilità, dove il primo indica una cultura che premia il successo e l’eroismo, mentre la seconda una società più centrata su solidarietà e qualità della vita
  4. Paura dell’Incertezza, ovvero una misura di quanto la società tollera ambiguità ed incertezza.
  5. Orizzonte temporale, dove alcune società guardano al proprio passato e sono più resistenti al cambiamento, mentre altre sono più pragmaticamente orientate a cambiare
  6. Indulgence vs. Restraint, che misura quanto una società premi il desiderio naturale di qualità della vita rispetto al rispetto rigido delle norme sociali.

È sul timore dell’incertezza che USA ed Italia mostrano la più grande differenza negli assi culturali. Correttamente quindi ad un americano è meglio dare la cattiva notizia in modo deciso, tutto assieme, facendo seguito immediatamente alle conseguenze. Al contrario all’italiano è meglio spezzettare la cattiva notizia in tante piccole pillole amare, in modo che quasi se ne abitui prima di procedere con la pratica di ridimensionamento.

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Autore
Roberto Dolci è CEO di aizoOn USA operante nei servizi di innovazione tecnologica a supporto di oltre 100 importanti multinazionali. Negli USA Roberto si occupa principalmente di Industrial IoT e relativi aspetti di sicurezza informatica e modellazione dati a fini previsionali e prescrittivi. In passato ha ricoperto il ruolo di CIO e Responsabile Organizzazione, Marketing e Comunicazione del Gruppo System. Dopo gli studi ingegneristici al Politecnico di Torino, ha proseguito nell’ambito del Kaizen (Japanese Institute of Plant Maintenance), e conseguito MBA alla Strathclyde University (Scozia) dove ha anche fatto ricerca su applicazioni della teoria dei sistemi.
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