La crescita personale e professionale è una responsabilità del singolo, non solo un diritto. In un mondo del lavoro in costante cambiamento (per regole applicate, per la vita più breve delle aziende, per l’evoluzione tecnologica che procede su base quotidiana), occorre riconsiderare il ruolo del collaboratore nel progettarsi un percorso di acquisizione di competenze. Non […]
La crescita personale e professionale è una responsabilità del singolo, non solo un diritto. In un mondo del lavoro in costante cambiamento (per regole applicate, per la vita più breve delle aziende, per l’evoluzione tecnologica che procede su base quotidiana), occorre riconsiderare il ruolo del collaboratore nel progettarsi un percorso di acquisizione di competenze. Non è più sufficiente la mera partecipazione, talvolta passiva, a un corso pianificato dall’azienda: occorre invece assumere un ruolo attivo nel costruirsi competenze dentro e fuori il contesto lavorativo.
Da un lato le società italiane sembrano ancora molto restie a investire sulla crescita “laterale” (ovvero quella non strettamente finalizzata ad acquisire competenze legate al proprio ruolo attuale) e a stimolare i collaboratori a un ruolo attivo nella crescita. Dall’altro lato, molti collaboratori ancora preservano la visione dell’“azienda mamma” che si prende cura di tutto e indica ciò che si deve imparare; quella che deve dispensare competenze e somministrarle al momento opportuno.
Non di rado, questa visione porta a percepire la formazione alla stregua di un regalo necessario, che si accetta con scarsa motivazione e difficilmente produrrà gli effetti desiderati.
Ci sono comunque segnali importanti di ripensamento del patto azienda-collaboratore, che spostano su di lui la responsabilità di progettare una crescita professionale utile al suo futuro e a quello della comunità professionale.
L’apprendimento funziona molto meglio se desiderato, partecipato, se in un qualche modo si percepisce come funzionale a far crescere se stessi e la comunità di cui si fa parte: uno strumento di crescita individuale e comunitaria, come via per sentirsi utili.
A questo proposito, voglio raccontarvi di un’azienda italiana di medie dimensioni e di alcune esperienze innovative da cui credo ci si possa far ispirare.
Welcome Italia è una società che opera nei servizi di telecomunicazione e information technology B2B e da anni si è dotata di un particolare sistema di acquisizione e condivisione delle competenze.
Lì, i colleghi che desiderano fare un corso di formazione partecipano alle spese come se fossero dei soci: l’azienda sostiene i costi del corso; il collaboratore, dal canto suo, partecipa mettendo a disposizione un certo numero di ore di permessi proporzionali al costo del training. I corsi a cui possono accedere sono di qualsiasi tipo: non c’è un processo top-down, ma bottom-up. Quindi il collaboratore è libero di richiedere anche corsi di formazione che non siano strettamente collegati al suo percorso professionale o alla sua attività attuale: cosi – ad esempio – può capitare che lo specialista del controllo di gestione richieda e frequenti un corso di digital marketing.
Cosi i colleghi che desiderino fare counseling, coaching o psicoterapia possono selezionare un professionista tra quelli convenzionati o indicarne uno esterno da consultare a spese dell’azienda, nelle ore tratte dalla loro quota di permessi. Questo percorso non è riservato ai soli “alti potenziali” o ai “talenti”, ma è aperto a tutti coloro che abbiano voglia di crescere in una prospettiva individuale e comune.
Lo stile di partecipazione concreta del collaboratore attraverso i suoi permessi, mi pare, lo rende il protagonista della sua crescita e al contempo il corresponsabile dell’investimento aziendale.
Un’altra iniziativa interessante della stessa azienda è quella di stimolare i collaboratori a studiare i manuali tecnici più aggiornati e autorevoli sul mercato: chi legge un manuale, o in generale un libro di interesse aziendale, oltre ad avere un accrescimento professionale può trovare l’occasione per essere compensato per le competenze acquisite, se le condivide con il resto del team. Tale condivisione avviene scrivendo domande e risposte che facilitino l’acquisizione del know how da parte degli altri colleghi. Ciascuna “domanda” – preparata con accuratezza dal collaboratore per essere condivisa con l’intero team – viene compensata con un bonus.
L’eccellenza assoluta del servizio fornito al cliente (per velocità di risposta e risoluzione dei problemi) è costruita con un sistema che permette costantemente di condividere le esperienze dei singoli, le quali vengono tradotte in “casi” scritti che diventano accessibili a tutto il team. Questo genera una diffusione delle competenze, una partecipazione attiva alla crescita collettiva, e consente di evitare quel pericoloso fenomeno di concentrazione delle abilità in un numero limitato di soggetti, che utilizzano proprio la custodia della conoscenza come fattore strategico per rendersi indispensabili.
In un mercato competitivo e dinamico come quello dei servizi di telecomunicazione & IT, la crescita progressiva dei risultati di tale metodo fa pensare a un vortice positivo in cui persone, azienda, partner e clienti crescono assieme. Di certo questa formula di gestione e diffusione della conoscenza costituisce una parte importante del suo successo, e può ispirare altre realtà a sperimentare pratiche innovative nello sviluppo e nella diffusione delle competenze.
Photo by Marcos Luiz Photograph on Unsplash
Ha lavorato 42 anni nel settore dell’ICT e li ha trascorsi tutti in grandi aziende. È stato per otto anni amministratore delegato dell’IBM; ancora prima ha lavorato in Hp Compaq e in Whirlpool come sales director South Europe. Oggi è presidente di BePooler e membro del consiglio di amministrazione di Elmec. Quando ho chiesto a […]
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