Quindicinale, Numero 59 – 17 gennaio 2018

Pagare per non gestire

Gestire i collaboratori difficili è un dovere che ricorda i genitori alle prese con la crisi adolescenziale dei figli
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Quante volte capita nelle aziende di offrire denaro o, fatto in modo apparentemente più politically and technically correct, incentivi all’esodo ad alcune persone considerate non desiderabili, a torto o a ragione, pur di levarcele dai piedi, con tanti saluti alla nobile arte della perifrasi?

Magari nella stessa giornata ci si trova a salutare con una pacca sulla spalla lavoratori e dipendenti storici, legatissimi all’azienda, che nel corso della trentennale vita lavorativa si erano sempre dimostrati disponibili, accettando spesso situazioni di crisi o di picchi produttivi senza mai un lamento e sempre dando il massimo, giorno dopo giorno.

Insomma, il classico dipendente poco sindacalizzato, disponibile allo straordinario, ai turni, o alla mobilità tra reparti o uffici se necessario, sempre in nome del supremo “bene dell’azienda”.

Ne ricordo alcuni che entravano nel mio ufficio l’ultimo giorno di lavoro dopo una vita passata in azienda, pronti a raggiungere l’agognata pensione. Molti mi dicevano con orgoglio che in quell’ufficio (del personale ndr) era la prima volta che ci entravano, sintomo di una percezione della funzione non proprio positiva. Poi due chiacchiere, qualche ricordo, ringraziamenti reciproci, una solenne stretta di mano e tanti saluti.

Pagare piuttosto che gestire

É un vero paradosso della gestione e non solo un luogo comune. E’ una realtà, nonostante i tentativi di celarlo o sminuirlo anche nelle chiacchierate tra colleghi del personale. È così, come se raccontassimo la storia di Romeo e Giulietta a Gassman facendo attenzione a non svelarne il finale: spesso la questione viene liquidata con un “Ma no. Gli ho dato giusto due lire“, senza nemmeno il pudore di una conversione in euro.

Il dramma è che, oltre ad essere verissimo, questo paradosso ha una sua (paradossale) coerenza. In fondo è una perfetta alternativa alla gestione e alla eventuale soluzione del problema. Pago invece di gestirlo, semplice e sbrigativo, fin più semplice ma meno elegante del geniale promoveatur ut amoveatur di ecclesiastica memoria.

Ma per gestire i problemi servono le competenze, in un perfetto mix tra hard e soft che originano quel cocktail ormai raro noto come autorevolezza. La sua rarità costituisce a sua volta un paradosso nel paradosso, proprio nell’epoca delle competenze morbide.

Il prezzo della tranquillità

È vero che il modello americano in cui i capi devono fare i manager e gestire le persone si sta insinuando nella cultura aziendale italiana con esempi significativi ma, per poter funzionare, questi manager devono avere le competenze necessarie e l’autorevolezza che consente di metterci la faccia e di prendersi la responsabilità piuttosto che girare il problema ad uno spaesato HR in piena crisi di identità professionale che non ha più ben chiare le sue mansioni.

E allora si paga il prezzo della tranquillità, dei rischi evitati per la propria carriera, di sgradevoli denunce o ritorsioni. Certo il sistema Paese non aiuta, ma fino a qualche anno fa la gestione delle problematiche legate ai dipendenti “difficili” occupava un posto di rilievo tra le attività quotidiane dei manager e dei responsabili del personale. Oggi, invece, chi se ne prende la responsabilità? Esigere il rispetto di un accordo ed essere una affidabile controparte non è semplice, specie se, non appena definito un accordo, si inizia la ricerca di elementi che possano renderlo all’occorrenza lettera morta.

Ma l’autorevolezza è anche una necessità: tralasciando la difficile posizione del sindacato, è evidente che, con un po’ di mestiere, la chiacchierata vis a vis con la singola persona offre sempre la possibilità di recuperare e argomentare, spiegando una posizione aziendale anche quando sembra – o è – palesemente in contrasto con i principi sbandierati ad ogni meeting. Ma con la massa no, con la massa non funziona, e il clima aziendale ne risente fortemente.

Pur consapevoli che la soluzione di una separazione consensuale è volte la migliore possibile, è bene non smettere di allenare la capacità di essere capi e gestori e non correre il rischio di svuotarsi sempre di più di quella preziosa competenza che ha sempre avuto il pregio di rendere le aziende speciali. Del resto è pur sempre parte dei compiti per i quali siamo pagati. Sarebbe come se un genitore smettesse di occuparsi del proprio figlio al primo segno di crisi adolescenziale.

Non è un’impresa impossibile e il sistema Paese, ancor prima di quello aziendale, ci deve credere ed investire nella speranza che non sia sempre necessario ricorrere alla panacea di tutti i mali, perfettamente sintetizzata dalla saggezza popolare della mitica nonna Anna, la quale, quando si dibatteva sul fatto che un problema avesse o meno una soluzione, era sempre estremamente positiva e sentenziava in dialetto bolognese: “Basta sbaiucher!” Basta pagare.

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Autore
Torinese, classe ‘68, laureato in giurisprudenza, è Managing Partner di Risorsa Uomo. Dal 2012 al 2017 è stato Global HR Director del Gruppo Landi Renzo. Il suo percorso professionale in ambito HR inizia in IVECO come responsabile sindacale dei plant torinesi. Negli anni successivi, dopo una esperienza di due anni in area sviluppo Iveco worldwide, ricopre il ruolo di HR manager in stabilimenti strategici in Italia ed all’estero. Nel 2010 entra in Comau dapprima come HR Business Partner e, in seguito, in qualità di global HR Industrial Operations. L'amore per l'arte e il teatro non lo ha mai abbandonato e, oltre ad una commedia, nel 2012 ha pubblicato “E’ tutto oro che cola”, il suo primo libro legato ad un progetto benefico.
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