diversità: molti pesci differenti

Dal rischio della diversità al valore dell’unicità

Il pluralismo è un tratto imprescindibile dell'evoluzione sociale, ma richiede lo sviluppo di intelligenza culturale e nuove forme di leadership, anche in ambito lavorativo

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Non esiste un modo semplice per cominciare un articolo sul pluralismo e sull’inclusione sociale. Non perché l’argomento sia negativo, ma perché ogni parola deve fare i conti con chilometri di riflessioni già scritte, con milioni di pensieri già espressi, con cori di opinioni sussurrate o proclami gridati, dal postino al bar al politico in televisione. In un certo senso, prima di poterne parlare seriamente, è necessario cercare di creare silenzio, per liberarsi dalle tante contaminazioni con cui siamo entrati in contatto.

Parlare di pluralismo e di inclusione significa, prima di ogni altra cosa, interrogarsi. Siamo, da sempre, una società in cambiamento, che nel corso dei secoli ha visto mutare le bandiere, le valute, gli idiomi, le filosofie e le visioni del mondo. A ogni trasformazione sociale e culturale ha fatto seguito, in modo più o meno diretto, un cambiamento dei processi creativi e dei paradigmi economici. I sistemi concettuali, i sistemi valoriali, le dinamiche di relazione tra attori sociali, sono solo alcuni degli elementi che determinano nel loro insieme uno scenario in costante cambiamento, che influisce fortemente sul mondo del lavoro, sulla sua funzione e sulle sue implicazioni. Storicamente la diversità ha contribuito in maniera fondamentale a determinare la ricchezza e la diversificazione delle opportunità di sviluppo di un popolo.

Certamente l’Italia, nella sua frammentazione storico-politica, ha goduto di questa diversità come di un vero e proprio giacimento di pensieri e di possibilità. La carta prodotta a Fabriano perfeziona una tecnica proveniente dalla Cina; la teoria della prospettiva sviluppata dai pittori rinascimentali si fonda sul lavoro di un matematico di Baghdad; la teoria sulla dignità dell’uomo di Giovanni Pico deriva dalla rielaborazione di una concezione della filosofia ebraica. Possiamo affermare senza timori né forzature che esiste un rapporto di proporzionalità diretta tra diversità culturale, sviluppo sociale e creatività, anche da un punto di vista imprenditoriale. Più una società è pluralista, più sarà in grado di diversificare i propri percorsi di crescita. In un’economia globalizzata, forse, la migliore strategia di un’impresa per affrontare il mondo esterno è proprio quella di portare il mondo al proprio interno.

Non significa semplicemente attuare in modo passivo – e quindi improduttivo – una politica di inclusione come mera accettazione della diversità etnica. Significa, invece, accogliere l’insegnamento del sociologo algerino Abdelmalek Sayad, che definiva i fenomeni migratori come processi totali”, che devono coinvolgere in maniera attiva tanto i migranti quanto le comunità preesistenti. Le comunità future devono essere immaginate come il prodotto di una dialettica – talvolta anche conflittuale – tra gli attori esistenti: non esistono trasformazioni prive di difficoltà, soprattutto in un processo complesso come quello della pluralizzazione sociale.

Dal punto di vista imprenditoriale, quindi, è necessario facilitare la transizione verso una nuova prospettiva dinamica, che qualcuno avrebbe definito “liquida”, capace di rilevare e comprendere il ruolo della diversità, lasciandosene interrogare e talvolta finanche mettere in discussione. In una dimensione globale che sta vivendo una trasformazione radicale, la visione imprenditoriale deve adattarsi alla pluralizzazione, includendola come elemento di stimolo della diversificazione strategica. Ogni risorsa proveniente dall’esterno, rispetto alla nostra entrepreneurial comfort zone e rispetto a un sistema di abitudini rassicuranti, è portatrice di sensibilità, di conoscenze e di relazioni differenti dalle nostre. Ogni risorsa proveniente dall’esterno può, potenzialmente, generare risorse e attivare processi che nemmeno potevamo immaginare, che nemmeno credevamo possibili.

Dare forma al pensiero: la diversità, ricchezza e fragilità

Lo riconosco: esiste il rischio di relegare questo tipo di riflessione a un ambito apparentemente poco applicabile, nel mondo reale. Permane la sensazione di parlare in maniera teorica di filosofia o di sociologia, che appaiono poco proficue ai fini di una strategia di implementazione e di sostenibilità economica d’impresa. Come sempre, per fugare ogni rischio di astrattismo o di inconsistenza, occorre tradurre il pensiero in metodologie, e le metodologie in strumenti. A livello internazionale sono molti i modelli a disposizione, che ci interrogano e ci sollecitano proprio sul rapporto tra lavoro e diversità culturale, tra economia e società globale pluralista, tra competizione globale e cooperazione internazionale. Focalizziamo l’attenzione su tre modelli, tra i tanti a disposizione, che credo meritino una maggiore attenzione in ambito italiano.

Cross-cultural management

“La grande maggioranza dei manager che fanno business a livello internazionale non comprende minimamente quanto la cultura condizioni i risultati del lavoro condotto”. Nel 2014 Erin Meyer, professoressa all’INSEAD di Parigi, ha pubblicato The Culture Map, in cui, con il racconto dell’esperienza professionale, riassume molti degli aspetti trattati in maniera frammentaria dalla saggistica scientifica nel decennio precedente.

Il mondo è caratterizzato da sistemi culturali complessi, eterogenei, talvolta conflittuali, ciascuno dei quali dotato di un proprio sistema convenzionale, di rituali, di dinamiche relazionali, di sensibilità differenti. Trattare i potenziali stakeholders senza diversificare l’approccio significa inibire a priori l’efficacia comunicativa e la capacità di penetrazione nei mercati.

Il tema è complesso, è evidente, ma ritengo che oggi sia fondamentale acquisire la capacità di riconoscimento dei sistemi culturali e delle caratteristiche che questi definiscono, a livello umano (nell’etica, nel comportamento, nell’interazione interpersonale) e a livello istituzionale (nelle strategie, nelle valutazioni d’impatto, nella comunicazione).

È importante sottolineare una cosa: il cosiddetto cross-cultural management fornisce al contempo sia gli strumenti per gestire con efficacia il pluralismo in un orizzonte globale di mercati culturalmente eterogenei, sia quelli per valorizzare la diversità delle risorse umane, attraverso il riconoscimento dell’unicità e del valore potenziale di ogni individuo.

Cultural intelligence

Per poter valorizzare le potenzialità di ogni stakeholder, riconoscendone le caratteristiche e le specificità, è necessario portare la prospettiva d’indagine dal campo dell’analisi sociale a quello dell’analisi semiotica. Ciascuno possiede un registro comunicativo, un sistema simbolico di riferimento, da cui derivano diversificazioni delle modalità espressive. Ciascuno comunica a proprio modo, in base alla sua origine, alla sua educazione, al suo percorso di sviluppo, umano e professionale. Bruno Munari, nel suo Supplemento al dizionario italiano (1994), riconoscendo che “il messaggio di un segno non è lo stesso in tutte le culture”, cerca di rendere comprensibile il linguaggio della gestualità italiana ai non italiani, attraverso un vero e proprio dizionario gestuale. Era necessario, pensava Munari, garantire l’accessibilità concettuale di una parte importante del processo comunicativo abituale di un italiano.

Allo stesso modo ogni forma espressiva, verbale o non verbale, condiziona profondamente i processi relazionali all’interno di ogni sistema sociale, coinvolgendo anche i microcosmi aziendali. A partire dal 2003 P. Christopher Earley e Soon Ang, e successivamente David Livermore, hanno cominciato a lavorare sul concetto di cultural intelligence, definendola come la capacità interpretativa dei sistemi culturali differenti attraverso l’interazione diretta.

In assenza di una vera comprensione del livello comunicativo, nell’interazione con una persona, o del sistema simbolico e convenzionale di comunicazione di un determinato contesto, ogni scelta strategica rischierà di risultare completamente inefficace. Se non sono sicuro di aver compreso il mio interlocutore, faticherò a soddisfare le sue esigenze. Volendo banalizzare, l’intelligenza culturale (definita anche come CQ, cultural quotient) non è altro che il consolidamento e la traduzione della capacità di ascolto e osservazione in un metodo comunicativo strutturato.

Leadership inclusiva e servente

Se imparare a riconoscere il valore della diversità è doveroso, se riconoscere la necessità di parlare linguaggi differenti è opportuno, acquisire gli strumenti per gestire la diversità come una risorsa è assolutamente necessario. Nel contesto di una società pluralista, fisiologicamente caratterizzata dalla tendenza – più o meno evidente, più o meno accettata – alla contaminazione, diventa fondamentale comprendere che le aspettative, le modalità di partecipazione, le forme di dedizione delle persone, derivano da sistemi culturali eterogenei, differenti, talvolta addirittura contrastanti tra loro.

La dedizione di una persona si fonda sulla motivazione, che a sua volta deriva dal senso di partecipazione, che deve necessariamente essere radicato in un processo di sviluppo del senso di appartenenza. L’unico modo per valorizzare l’unicità di ogni persona, in un contesto lavorativo, è fare in modo che possa esprimere il suo potenziale, all’interno di una visione organica e armoniosa delle diverse capacità di ciascuno.

La diversità diventa ricchezza solamente a condizione che possa contribuire a comporre un contesto più complesso, più sfaccettato, e conseguentemente più ricco e dinamico. Nella dimensione sociale pluralista con cui stiamo cercando di imparare a confrontarci, credo che il tema già piuttosto noto della leadership inclusiva debba lasciarsi contaminare dalla concezione alla base della cosiddetta “leadership servente”, meno nota (o molto approssimata) nel contesto italiano.

Quando Robert K. Greenleaf parlò per la prima volta di servant leadership, nel 1970, introdusse la dinamica della cura reciproca nella dimensione di una relazione abitualmente gerarchica. Se la leadership inclusiva fornisce la metodologia necessaria a dare valore alle potenzialità della persona, la leadership servente sottolinea l’importanza di una sorta di complicità premurosa, che contestualmente umanizza la relazione professionale e potenzia la capacità di fare squadra. In questo scenario la diversità diventa anche l’opportunità di sviluppo di tutti gli individui che lavorano all’interno di un’azienda, che potranno reciprocamente supportarsi in un percorso di costante sollecitazione e arricchimento.

La creazione di un nuovo pensiero: il ruolo critico della formazione

Gli scenari globali stanno rapidamente cambiando, imponendo alla geopolitica e alla geografia umana una fluidità che mai prima d’ora era stata riscontrata. La sensibilità politica, di rimando, sembra faticare a tenere il ritmo di una rapidità di trasformazione senza precedenti, affidando alla disponibilità della cittadinanza un ruolo fondamentale di sperimentazione e una nuova responsabilità partecipativa. Sempre di più l’impresa sembra esigere strumenti apparentemente inesistenti, a fronte di molti modelli statici che non riescono più a rispondere alla complessità di un mercato globalizzato multiforme.

Occorre imparare a riconoscere il ruolo centrale della responsabilizzazione individuale anche nei processi di crescita sociale e di sviluppo economico. José Ortega y Gasset, filosofo spagnolo della prima metà del Novecento, aveva evidenziato la fragilità di ogni sistema sociale caratterizzato sull’incapacità di chi lo governa di mettersi in discussione, riconoscendo con preoccupazione di vivere in quella che amava definire come “l’epoca del signorino soddisfatto”. Soddisfatto innanzitutto di se stesso: parlare di pluralismo e di inclusione significa, appunto, interrogarsi.

Oggi più che mai, viviamo in una condizione di fragilità sociale che cela in sé gli strumenti e le potenzialità per convertire la complessità in creatività, in capacità di adattamento, in profondità di visione. Oggi più che mai percepiamo la necessità di creare nuovi percorsi di crescita umana e di formazione professionale, che consentano a ogni persona di riconoscere nella diversità una possibile complicità, nella complementarietà di un sistema complesso. Nuovi percorsi, che consentano a ogni persona di sentirsi unica, e di tradurre l’unicità di ciascuno in un valore per tutti.

Storico delle religioni ed esperto di diplomazia culturale. Da oltre dieci anni opera come consulente, a livello nazionale ed internazionale, nel supporto allo sviluppo di politiche culturali e nell’implementazione di modelli innovativi di economia della cultura e di cross-cultural management. Ricercatore indipendente in antropologia della cultura e public humanities, promuove la cooperazione culturale come strumento di facilitazione per il dialogo inter-culturale e l’integrazione sociale, politica ed economica. Dal 2015 è direttore di Fundación Conciencia (Ibagué, Colombia), una fondazione colombiana che opera per lo sviluppo educativo nel processo di pace. E’ membro del comitato direttivo di Manifattura Urbana (Parma) e consulente esterno dell’Urban Sensorial Laboratory (Lisbona). E’ membro del comitato scientifico dell’Istituto Milton Friedman (Roma), della Fondazione Romualdo Del Bianco (Firenze), della Foundation for Jewish Heritage (Londra) e dell’Associaçao Nacional de Avaliadores Imobiliários (Lisbona). Crede fermamente che la cultura sia un diritto fondamentale e la partecipazione un dovere inalienabile. [ Guarda tutti gli articoli ]

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