Quindicinale n.39, 30 novembre 2016

Dovrebbe dirlo al mio capo

Non sempre è una buona idea frequentare un corso di formazione, almeno sulle competenze trasversali, insieme ai propri collaboratori
Dovrebbe dirlo al mio capo
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Alla fine degli anni Ottanta, un’azienda mi chiese di formare alcuni formatori interni.
Precisamente si trattava di cinque uomini dell’IT che avevano iniziato da tempo un percorso di diffusione dell’utilizzo dei principali pacchetti informatici.
L’azienda aveva un problema: pochissimi sapevano utilizzare il computer e, nonostante gli informatici tenessero corsi con costanza, la situazione non accennava a migliorare.

Il fatto che, nonostante i tanti corsi frequentati, l’utilizzo del computer non si diffondesse, suggeriva una inevitabile causa: i corsi non funzionavano. Evidentemente, pur essendo gli informatici tecnici preparati, non avevano competenze didattiche e probabilmente, nella più fulgida iconografia nerd, neppure relazionali; da qui la richiesta di intervenire per aumentare la loro efficacia su entrambi i fronti.

Anche io sono entrato in quest’ottica per cui, quando ho chiesto di poter partecipare ad alcune sessioni tenute dagli IT, ero pronto ad affrontare ore di termini astrusi e pronunciati con sufficienza da scostanti ragazzotti brufolosi, irrimediabilmente persi nel loro mondo di microchip.

Le prime due ore mi lasciarono letteralmente senza fiato. I due informatici che gestivano il corso erano drammaticamente chiari, appassionati e, in diversi punti, francamente brillanti.

Pensai ad un caso, una di quelle giornate di grazia che a volte si presentano nella carriera di un formatore e passai ad altre due ore tenute da un’altra coppia.
Se possibile ancora migliori, come brillante si rivelò il quinto che agiva da jolly alternandosi con i colleghi.

Erano tutti dannatamente bravi, gran parte delle mie conoscenze informatiche attuali le scroccai in quelle occasioni nonostante fossi molto più concentrato sulla forma e sulle dinamiche che sui contenuti. A questo punto qualcosa non tornava: perché nonostante la bravura dei formatori la gente continuava ad evitare il computer? Su questo tema avrei dovuto relazionare il gruppo dirigente.

In realtà avevo preparato una relazione nella quale sostanzialmente dichiaravo che i formatori erano bravissimi e il motivo per cui l’utilizzo del pc non prendeva piede mi era totalmente ignoto. Non ero per niente contento, avevo perso tempo e stavo facendo una figura da pirla. Fino a quel momento avevo avuto contatti solo con il direttore del personale; il giorno in cui era prevista la riunione, nella sala del CDA, salii per la prima volta al piano degli uffici dirigenziali; qui il direttore del personale, accompagnandomi, bussò ad ogni porta per avvertire che la riunione stava per iniziare.

Con il primo pensai ad un caso, con il secondo ad una contingenza, al terzo fui costretto a capire: nessuno dei massimi dirigenti dell’azienda aveva un pc sulla scrivania. In quell’azienda non utilizzare il computer era uno status symbol! In ogni gruppo sociale vi sono scale di priorità, non scritte, ma mille volte più efficaci delle più squisite declinazioni ufficiali di valori.

Un dirigente che manda i suoi uomini a frequentare un corso di formazione, quando è risaputo che la sua ultima partecipazione ad un evento formativo risale a quindici anni prima, è come un genitore che rimbrotta il figlio adolescente sorpreso a fumare e lo fa con una sigaretta in bocca.

Quindi almeno abbiamo messo a fuoco gli effetti: in una azienda dove la dirigenza non partecipa a corsi di formazione, la stessa è inesorabilmente squalificata e la sua efficacia inevitabilmente compromessa.

Dati gli effetti, possiamo tentare una riflessione sulle cause e sui miti aziendali sottostanti la contumacia dirigenziale dalle aule.

Un primo filone è collegato al tempo o più precisamente al mito del tempo. In alcune aziende il dirigente non ha tempo per definizione. Resta in ufficio fino a tardi, concede appuntamenti con scadenze stellari, guarda con sospetto chiunque abbandoni la postazione prima delle venti. Solo i pc, fortunatamente discreti, potrebbero testimoniare quante di quelle ore erano davvero indispensabili o piuttosto devolute alle sirene della rete, dei social network o più modestamente ai solitari di windows.

Comunque nella migliore delle ipotesi, anche ammesso che davvero gli impegni rendano impossibile staccare anche solo per qualche ora, forse varrebbe la pena di considerare la partecipazione ad un corso sulla gestione del tempo e soprattutto ad uno sulla delega.

Un secondo filone è dato dal timore di perdere autorità.
Un corso di formazione può essere un paradiso di banalità e ci sono pletore di formatori che ritengono parte integrante del loro lavoro rassicurare ogni partecipante sul fatto che sta facendo le cose giuste nel migliore dei modi.

In effetti questo tipo di formazione ha l’indubbia utilità di rinforzare l’autostima dei partecipanti e soprattutto di legittimare il fatto che nulla si può e si deve cambiare.

In altri casi però la formazione diventa un terreno sdrucciolevole nel quale i partecipanti sono messi in condizione di toccare con mano limiti e disfunzioni individuali e organizzative.

Purtroppo non sempre il dirigente è a conoscenza di come sarà la conduzione del corso, nel dubbio la scelta vincente è la defezione. Perché rischiare di farsi trovare in fallo? O semplicemente non preparati. Insomma spiazzati.
In queste organizzazioni il mito è che non è tollerato l’errore. Non è certo il caso che un dirigente normalmente inflessibile rischi di trovarsi a giustificare i propri errori davanti ad un estraneo. E ad altre persone dell’azienda.

Su questo fronte vale la pena di aprire una parentesi: non è una buona idea frequentare un corso di formazione, almeno sulle competenze trasversali, insieme ai propri collaboratori. Il rischio di inibirsi reciprocamente è effettivamente concreto.

Però resta auspicabile che le figure dirigenziali frequentino i corsi e se possibile lo facciano prima dei collaboratori, in questo modo la formazione diventa un privilegio e sarà percepita come un premio e non come una sanzione correttiva.
Non ultimo verrà ridotta l’occasione per ripetere quella frase che risuona sinistra in ogni aula: “Vere le cose che dice ma dovrebbe dirle al mio capo!”.

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Autore
Psicologo e attore, Master in Alternative Dispute Resolution. Nel 1997 ha tenuto il primo spettacolo di Teatro d’impresa in Italia. Ha lavorato sulla gestione dei conflitti in diversi paesi tra cui Austria, Bosnia, Brasile, Ungheria, Vietnam, Iraq e Angola. Dal 1979 formatore su tematiche legate alla comunicazione interpersonale, la motivazione e la gestione delle crisi e dei conflitti. Ha affiancato dirigenti ed uomini politici sulle tematiche legate alla comunicazione in pubblico. E' presidente di Spell. Docente a contratto per dieci anni all'Università di Ferrara dove ha avuto anche la responsabilità scientifica del “Master sulla Gestione delle crisi e dei conflitti”. Membro del comitato scientifico del Master in “Teatro e media per la formazione e la comunicazione d'azienda” dell'Università Cattolica di Milano.
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