Quindicinale n.39, 30 novembre 2016

È guerra fra competenze relazionali e competenze tecniche

Da solo, un prodotto forte non garantisce più alti livelli di competività
È guerra fra competenze relazionali e competenze tecniche
Shares

È ormai confermato da più parti quanto le competenze trasversali ( note anche come soft skills) siano determinanti nell’efficacia di un top/middle manager. I “guru” della Leadership Relazionale come Covey, Blanchard, Goleman e Freedman sono concordi nell’affermare che le cosiddette soft skills, che chiameremo competenze relazionali, influenzano per almeno il 55% l’efficacia di un manager, relegando in una posizione di minoranza le mitiche hard skills, che chiameremo competenze tecniche.

Opero da 12 anni nello sviluppo di persone e nello sviluppo dei team aziendali e la maggior parte delle richieste che da sempre mi arriva riguarda la crescita di “spessore” manageriale, dal punto di vista della gestione delle persone, che è considerato uno dei più diffusi punti deboli dei manager italiani.

Il problema è che siamo un Paese di Produttori e di Produzione, quindi la focalizzazione massima è sul prodotto e sui processi produttivi, su come ottimizzare e rendere sempre più efficienti e profittevoli i processi legati allo sviluppo del prodotto.
Ciò accade nonostante sia ormai chiaro che il prodotto non è più un fattore differenziante: questi ultimi anni di scenari complicati ci insegnano che avere un prodotto affidabile e tecnologicamente innovativo è una condizione necessaria ma non sufficiente per mantenere accettabili livelli di competitività. Molti hanno prodotti innovativi, tecnologicamente avanzati ed affidabili, e nonostante questo hanno problemi di crescita e fanno un po’ fatica a far percepire al cliente il “valore” della propria soluzione.

Il legame tra due aspetti competitivi

La mia esperienza nelle aziende italiane mi porta ad affermare che anche le competenze tecniche di un manager, così come il prodotto per una azienda, sono necessarie ma non più sufficienti per interpretare correttamente una posizione manageriale negli attuali scenari. Il nostro è un Paese che sceglie i “capi” principalmente per competenze tecniche: il miglior tecnico di un ufficio tecnico è facile che venga scelto per diventarne il responsabile; il miglior venditore può essere scelto per diventare responsabile commerciale; il miglior contabile può essere scelto per diventare responsabile amministrativo, e così via.

Ma le caratteristiche che servono per svolgere con efficacia una attività aziendale sono diverse da quelle che servono per interpretare correttamente il ruolo di “capo”.
Sviluppare perciò le competenze trasversali in modo efficace è la vera sfida manageriale di oggi: il mitico Blanchard sostiene che le persone non lasciano le aziende, lasciano i capi.

Il ruolo del direttore Risorse Umane

In molte realtà aziendali medie e medio grandi il rirettore Risorse umane è focalizzato su aspetti tecnici della gestione delle persone, quindi prevalentemente amministrativi, contrattuali, legali e sindacali, dedicando, in alcuni casi forzatamente, meno tempo e meno budget allo sviluppo organizzativo e alla crescita delle persone e dei manager aziendali. Quante volte mi sono sentito dire: “interessante, ma i nostri manager non hanno tempo per questo tipo di formazione”.

Il direttore Risorse Umane ha, per ruolo, la responsabilità dello sviluppo delle persone e dei manager: si tratta di una responsabilità strategica che va interpretata in modo strategico. Il che significa che questo ruolo non può più essere interpretato in modo “attendista”, approccio tipico di una posizione di staff, ma deve essere in trincea, a lottare per lo sviluppo delle persone, certo che senza un’adeguata preparazione nessun manager, middle o top che sia, può essere in grado di guidare il proprio team in uno scenario complesso come quello attuale.

Il fatto è che non è usuale vedere questa interpretazione del ruolo: vedo direttori del personale con un approccio sempre più “soft”, quasi a non voler interferire con le strategie “vere” , (economiche e produttive), relegandosi ogni giorno di più in una posizione strategicamente defilata.

L’impatto strategico di competenze trasversali

Lavoro da sempre direttamente con gli imprenditori, prima nella mia esperienza aziendale, ora come coach e consulente di direzione, e ho molto chiaro cosa significa far valere il proprio punto di vista con un imprenditore che, a volte, tende ad avere un approccio piuttosto ruvido.
Forse il punto sta in una convinzione limitante: sviluppare le competenze trasversali di un manager è una attività meno prioritaria rispetto ad altre, quindi la si imposta quando c’è spazio, tempo e budget.

Oggi non è più così: sviluppare le competenze trasversali significa operare direttamente su ciò che incide sull’efficacia di un manager per oltre il 55%, quindi è un fattore economico che incide direttamente sulla redditività e produttività dell’azienda. E, se siamo di fronte ad un fattore economico che migliora la redditività aziendale, lo spazio, il tempo ed il budget devono essere trovati ad ogni costo, ed è per questo che esiste il ruolo strategico del Direttore Risorse Umane.

L’imprenditore non accetta che un suo impianto viaggi al 50% del potenziale, perché significa buttare i soldi dalla finestra. Sensibilizzarlo a fornire una risposta efficace per rendere più preparati i propri manager e le proprie persone, è responsabilità diretta dei nostri amici direttori del personale, ed è esattamente ciò su cui devono lottare ogni giorno.

Uscire dalla zona di confort della gestione amministrativa del personale, per entrare nella zona di sfida dello sviluppo delle persone è la madre di tutte le battaglie per un direttore delle Risorse Umane.

Shares

Tags: , , ,



Autore
Nel 2004 ha fondato Carriere Italia con l’obiettivo di accompagnare individui e organizzazioni verso percorsi di crescita e cambiamento. Laureato in Economia e Commercio, con una spiccata predisposizione per attività di start up, dapprima opera in settori altamente competitivi, sviluppando mercati nella vendita indiretta e in franchising. Rivestendo posizioni crescenti fino al ruolo di Amministratore Delegato, si occupa della gestione di crescenti complessità organizzative che culminano, negli anni 1999 e 2000, con un intero processo di quotazione in borsa. Si forma presso le principali scuole di Coaching: Future, Life Coach Lab e 360 Coach Academy e presso Cestor Centro Studi Orientamento approfondisce le aree Orientamento, Outplacement e Career Coaching. Affianca il Coaching all’esperienza maturata in area vendite per supportare reti e strutture di vendita nell’attuare efficaci attività commerciali. È certificato a livello PCC – Professional Certified Coach ICF. E’ Vice Presidente di ASITOR Associazione Italiana per l’Orientamento. Dal 2009 svolge, inoltre, il ruolo di Docente in ambito accademico: per SEAFO Scuola Europea di Alta Formazione nei Master in Coaching e Sales Management e per l’Istituto Universitario di Castellanza come Docente di Organizzazione Aziendale. Dal 2010 rappresenta in esclusiva per l’Italia la scuola internazionale di Coaching “360 Coach Academy” di Lugano, certificata da International Coach Federation.
Commenta questo articolo
  • Manfredi

    Salve, qual è la fonte della percentuale menzionata nel paragrafo di seguito?
    ” I “guru” della Leadership Relazionale come Covey, Blanchard, Goleman e Freedman sono concordi nell’affermare che le cosiddette soft skills, che chiameremo competenze relazionali, influenzano per almeno il 55% l’efficacia di un manager, relegando in una posizione di minoranza le mitiche hard skills, che chiameremo competenze tecniche” Grazie mille

  • Pingback: È guerra tra competenze relazionali e competenze tecniche - Molza & Partners()