Quindicinale n.39, 30 novembre 2016

Fiducia: tossina o placebo?

Ha una funzione sociale idealizzata ma nel management pone dei limiti
Fiducia: tossina o placebo?
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“Sei mai stato deluso da qualcuno a cui hai dato fiducia?”. Pochi sono coloro che possono (o osano) rispondere “No”, senza la sgradevole sensazione di mentire a se stessi.
“Sei mai stato deluso da qualcuno a cui non hai dato fiducia?”. In questo caso, la risposta “No” è meno difficile: “Ovvio, visto che non mi fidavo di lui, non potevo essere deluso”.

Che cosa ti spinge ad adottare (o accettare) la fiducia come principio di management, ben sapendo a priori che nel momento in cui lo scegli hai buone probabilità di essere deluso? E che, se non dai fiducia, per reciprocità ti esponi al rischio di non avere la fiducia degli altri?
La fiducia, valore importante per il funzionamento sociale, è diventata un ideale desiderato da tutti, negarne l’utilità e il bisogno è difficile; e non dare fiducia assume una connotazione negativa e peggiorativa. Un bel pasticcio. Ma un’altra propettiva è possibile.

Partiamo da una definizione operativa del concetto di fiducia: “la fiducia è quello che permette a una persona di anticipare ciò che qualcun altro farà in futuro sulla base delle azioni e dei comportamenti presenti e passati”.
La fiducia ti consente di prevedere le azioni del depositario della fiducia, e quindi di passare dall’ignoto all’incerto, con una ragionevole probabilità di scommessa positiva. Si tratta di un arbitraggio manageriale: per risparmiare tempo ed energia, e ridurre i rischi futuri, quando dai fiducia scegli di prendere un rischio al presente.
Di più: l’unico che prende veramente il rischio sei tu perché, se dai fiducia a qualcun altro, è per ottenere aiuto nell’affrontare una missione che ti appartiene, e la responsabilità di tale missione incomberà solo parzialmente su colui a cui dai fiducia. Per parafrasare un vecchio adagio, “la fiducia vincola solo colui che la dà”.
Si tratta di una credenza diffusa pensare che, quando c’è la fiducia, si vincola anche il depositario, soprattutto in situazioni di management in cui la mutua interdipendenza porta le persone a lavorare insieme. In realtà, questa convinzione è valida solo per coloro che sono sensibili alla dimensione emotiva nelle relazioni manageriali. Ma questo non è vero per tutti, soprattutto quando in gioco ci sono dei fattori finanziari, il potere o la carriera personale. Quindi in ogni caso bisogna chiedere delle garanzie.

Inoltre, quando adotti come principio fondamentale un management basato sulla fiducia, spesso noti uno slittamento sottile e graduale che porta a delle situazioni di manipolazione. La fiducia diventa una tecnica di alcuni manager per praticare la famosa “delegazione buccia di banana”.
Così il management basato sulla fiducia è spesso all’origine di conflitti sotterranei dovuti al tacito e all’implicito insiti nel concetto di ‘dare fiducia’, conflitti che si cerca poi di insabbiare con una ulteriore escalation sulla fiducia, provocando così una spirale negativa il cui esito è un conflitto a volte violento e definitivo o uno stallo del rapporto con conseguente perdita di efficienza e rottura finale.

Infine, quando scegli un modello di management basato sulla fiducia, introduci dei fattori di stress che portano le persone coinvolte a spendere nella gestione della fiducia l’energia che potrebbero utilizzare per rispondere in modo più efficiente alle sfide. Infatti, per rispondere allo stress e alle sfide, ogni individuo deve consumare una certa quantità di energia e ridurre lo stress permette di rispondere meglio alle sfide, perché funziona proprio come il principio dei vasi comunicanti.

Affermare diffidenza nei confronti del management basato sulla fiducia vuol dire non prendere in considerazione il fattore umano? Non è così, la fiducia è importante ma è preferibile favorire il rispetto alla fiducia, separare la persona dalla funzione, assicurando a priori il rispetto benevolo per l’individuo, e agendo poi secondo una logica di esigenza senza complicità nell’esercizio delle funzioni operative, tramite il rispetto di semplici regole di management e di comportamento, chiare e note a tutti.

Allora, chiediti se puoi usare la fiducia come strumento di management e se puoi dirigere senza basare il tuo management (esclusivamente) sulla fiducia.
Sì. Da manager efficace, tu garantisci che le regole, comprese le sanzioni, sono definite in anticipo. E agisci per convalidare, accettare e far vivere in maniera collettiva le regole e le sanzioni, comunicando il più possibile in maniera esplicita per assicurarti della comprensione e dell’applicazione delle regole.

Questo significa basare il tuo management su:
– il rispetto delle regole elaborate dalla squadra in funzione del contesto
– l’accettazione e l’attuazione da parte di tutti di queste regole e delle sanzioni associate
– la separazione tra la persona e la funzione che assume la persona in una situazione professionale.

L’obiettivo finale è quello di garantire che le persone possano lavorare insieme in quanto funzioni, proteggendo così le relazioni affettive ed emotive presenti a livello interpersonale.
Quando l’importanza e l’utilità di questa separazione fra persona e funzione è compresa e accettata, allora:
– coloro che si apprezzano a livello personale lavoreranno ancora meglio nelle loro interazioni funzionali
– coloro che non si apprezzano a livello personale, potranno lavorare lo stesso in modo efficace avendo delle relazioni funzionali sane.

In quanto manager, il tuo ruolo di autorità e arbitro diventa essenziale e la coerenza del sistema (e del tuo modo di funzionamento esemplare) è uno dei fattori chiave di successo. Ciascuno nella squadra è co-responsabile della gestione dei ‘fuorigioco’, sotto un’autorità la cui pratica è coerente con le regole.
Il principio che regola il sistema è dunque basato su:
– una rigorosa applicazione delle regole strette, se le regole sono strette
– una rigorosa applicazione delle regole liberali, se le regole sono liberali.
In altre parole, è meglio evitare le deroghe e le eccezioni: invece di derogare a una regola, è meglio ristrutturare tutti insieme le regole per adattarle all’evoluzione o alla singolarità del contesto, con il contributo di tutti. Tutto ciò ti puo’ sembrare una perdita di tempo, ma alla lunga funziona meglio, e lo sai.

Definire delle regole del gioco è una garanzia del rapporto a livello personale e funzionale. La comune adesione a queste regole, il loro rispetto e la loro corretta implementazione permettono allora alla fiducia di nascere e di rafforzarsi. Questo ti permette di evitare un modo di management falsamente partecipativo e di passare ad un modo fortemente responsabilizzante basato su regole e strumenti codefiniti e cooptati.

Così puoi vivere un piacevole paradosso: rifiutando di dare fiducia, incoraggiando la codefinizione, la cooptazione e il rispetto di regole del gioco semplici e chiare, applicando le sanzioni positive e negative definite insieme, diventi un manager che conquista la fiducia e il rispetto dei suoi dipendenti, dei suoi colleghi, dei suoi capi.
La fiducia non è un presupposto all’atto manageriale, e neanche una condizione necessaria o sufficiente: è semplicemente un risultato desiderabile, la ciliegina sulla torta, frutto di una pratica di management virtuosa, rispettosa delle regole, orientata all’eccellenza che porta ad ottenere prestazioni individuali e collettive di alto livello.

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Autore
Laureato in Ingegneria Civile, ha lavorato come Project Manager in ABB e Direttore Qualità in CMC. Nel 1996, dopo un MBA in International Business con specializzazione in Change Management, System Thinking and Negotiation, sceglie di mettere le proprie energie per diffondere, da consulente e docente universitario, i modelli manageriali sistemici. Il Dottorato in Change Management gli permette di finalizzare, nel 2005, un originale modello di cambiamento basato sulla logica della stabilità dinamica. Da lì si è poi lanciato nell’avventura imprenditoriale: per sette anni ha creato e diretto diverse società cooperative nel settore immobiliare e della costruzione, nelle quali applica gli approcci manageriali in cui crede. Dal 2010 si dedica allo sviluppo di Transformactions, società di consulenza che accompagna i team di direzione e manageriali nell’implementazione del cambiamento. In parallelo, è Direttore Accademico di due Masters in Project Management all’Essec Business School ed insegna in numerosi MBA in Europa, Asia, America, Africa. Terapeuta certificato in Ipnosi Ericksoniana e PNL
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