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Quindicinale, Numero 63 – 8 aprile 2018

Gli individui sono antifragili, le organizzazioni sono fragili

E' tempo di umanizzare le organizzazioni: gli uomini esistono da milioni di anni e possono insegnare loro a sopravvivere meglio
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Quanto durerà l’organizzazione di cui facciamo parte?

Prendiamo la nostra azienda, quella per cui lavoriamo. L’ultimo rapporto ISTAT sulla demografia delle aziende ci dice che nel 2015 il tasso di mortalità delle aziende si avvicina al 9%. Quindi quest’anno abbiamo 1 probabilità su 10 che la nostra azienda chiuda.

Questa è ovviamente una media: la vera probabilità che l’azienda fallisca dipende anche dal settore e da quanto tempo questa esiste. Tuttavia, in media, la probabilità è corretta.
Se confrontiamo la probabilità di chiusura di un’azienda in Italia con la probabilità di sopravvivenza di un italiano alla nascita, non c’è paragone. Infatti è del 99,945%

Fragile, robusto, antifragile: tutte le sfumature

Poiché stiamo parlando di fragilità, chiariamo che cosa intendiamo per fragile, robusto e antifragile.
Qualcosa è fragile quando non tollera le sollecitazioni dell’ambiente, se sottoposto a uno stress o a traumi si rompe e non può più svolgere la propria funzione. Un esempio di oggetto fragile è un bicchiere di cristallo, a volte mentre lo asciughi si spezza. Snap.

Qualcosa è robusto quando è in grado di sopportare uno stress o traumi intensi e di continuare a svolgere la propria funzione. Un esempio di oggetto robusto è una trave di legno del tetto di una casa. Sostiene un carico elevato, si deforma e si rompe solo in caso di carichi estremi.

Qualcosa è antifragile quando migliora quando viene sollecitato. Un esempio di oggetto antifragile è il cemento usato dagli antichi romani. Il cemento antico, al contrario di quello che usiamo noi, diventa più resistente più è esposto agli agenti atmosferici.

Così, quando diciamo che le organizzazioni sono fragili, stiamo dicendo che le organizzazioni non tollerano bene le sollecitazioni dell’ambiente: cambiamenti economici, sociali, legislativi, culturali. Queste sono alcune delle forze che possono premere sulle organizzazioni e romperle.

Nassim Taleb è uno di quegli autori che andrebbero letti per cogliere le differenze tra fragilità e il suo contrario.

Sui temi legati a stress e performance, meritano invece Stullberg e Magness, così come Kelly Mc Gonigal.

Organizzazioni fragili come eserciti

Le organizzazioni sono soggette a cambiamenti imprevisti nell’ambiente in cui operano e se non sono sufficientemente flessibili si rompono. Una delle cause, non l’unica, è proprio la struttura organizzativa. La maggior parte delle organizzazioni hanno una struttura che si rifà all’organizzazione dell’esercito. Queste hanno un capo supremo a cui rispondono gerarchicamente tutti i componenti dell’organizzazione. Più l’organizzazione cresce, più diventa lento il processo di elaborazione delle informazioni proveniente dall’ambiente e più diventa difficile reagire in tempo alle sollecitazioni, allo stress provocato dall’ambiente in cui l’organizzazione opera. Infatti, in questo tipo di organizzazioni, sono i sottoposti di grado più basso quelli più a diretto contatto con l’ambiente esterno. Sono anche quelli che non hanno nessuna autorità per decidere quali contromisure attuare. Se anche decidessero di comunicare con chi ha l’autorità, le informazioni dovrebbero passare attraverso gli strati gerarchici ed arrivare per tempo.

Per questo alcune organizzazioni limitano il numero massimo di persone che possono lavorare insieme nella stessa unità. Per esempio la Gore, la società che produce il GoreTex, adotta questa regola. Ogni stabilimento non può ospitare più di 150 dipendenti. Quando è necessario crescere, la Gore costruisce un nuovo stabilimento.

Malcom Gladwell, col suo lavoro di successo Il punto critico, può aiutare a capire meglio i grandi effetti dei piccoli cambiamenti.

Persone antifragili che migliorano con le sollecitazioni

Al contrario delle organizzazioni le persone sono progettate meravigliosamente per reagire agli stimoli migliorando. Il corpo degli esseri umani funziona proprio in questo modo.
Chi pratica seriamente delle attività sportive sa che, per migliorare, deve sottoporre il corpo ad uno stress. Il corpo deve essere sollecitato in modo da provocare una reazione di adattamento che ne fa crescere le prestazioni. Il corpo non solo si adatta, ma costruisce nuove risorse per essere in grado di sopportare uno stress ancora maggiore.
La cosa stupefacente è che questo principio si applica anche allo stress e alle sollecitazioni emotive e mentali: sottoponendo la mente a sfide sempre più impegnative, la mente costruisce nuove capacità e si migliora. Si tratta proprio del processo di apprendimento tipico degli esseri umani.

L’apparente buon senso delle aziende le porta a rompersi

Un’altra delle cause che rendono le organizzazioni fragili è il buon senso convenzionale. Gli amministratori e i responsabili decisori tendono ad ottimizzare le risorse senza considerare il rischio di effetti collaterali. Si cerca di eliminare i doppioni e di investire tempo e denaro in risorse specializzate. Un esempio, che riguarda le aziende, è la riduzione dei costi. Si tratta della strategia preferita per migliorare le prestazioni, l’utile e il fatturato. Questa strategia porta ad accentrare la produzione, ad aumentare il livello di automazione e a ridurre le risorse umane: questi miglioramenti sono una delle cause della fragilità delle organizzazioni. Queste ottimizzazioni creano delle rigidità che impediscono alle organizzazioni di cambiare quando l’ambiente esterno le stressa. Lo stress aumenta a tal punto che l’organizzazione si rompe. Snap.

Per questo alcune organizzazioni limitano il ricorso all’ottimizzazione indiscriminata e all’automazione e si affidano all’inventiva e all’abilità delle persone per essere sempre competitive e reattive. Toyota è un grande esempio di questo approccio, in cui la persona che lavora alla catena di montaggio è considerata un valore da coltivare. 

La fisiologia degli esseri umani è altamente ottimizzata, ma senza effetti collaterali. Il fatto di avere due polmoni o due reni non è uno spreco, ma è una caratteristica che permette agli esseri umani di sopravvivere più a lungo e di rispondere meglio agli stress ambientali.

Gli esseri umani sono il prodotto di un processo di evoluzione che è in corso da milioni di anni. È così che gli esseri umani, la natura e gli animali, hanno sviluppato delle caratteristiche di antifragilità. Le organizzazioni esistono solo da qualche migliaio di anni e toccherà a noi imparare come renderle più antifragili.

 

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Autore
Consulente e formatore, ha portato in Italia la cultura dell'innovazione dei Modelli di Business. Ha curato l'edizione italiana dei libri "Creare modelli di business" di Alexander Osterwalder, "I dieci tipi di innovazione" di Larry Keeley, "Cambia marcia" di Ramfelt, Kjellberg e Kosnik, "Le 4 lenti dell'innovazione" di Rowan Gibson. Ora sta creando un nuovo metodo per la gestione del tempo: Personal Power Planning. Per far sì che il domani sia sempre migliore.
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