Quindicinale n.45, 19 marzo 2017

HR Manager, veri collaboratori di ingiustizia

Le logiche d'azienda tra incoerenze e ipocrisie
HR Manager, veri collaboratori di ingiustizia
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Le aziende non prevedono il futuro e devono continuamente fare i conti con la concorrenza, la tecnologia, i mercati e le leggi. Quindi cambiano rotta molto spesso e lo fanno senza chiedere il permesso ai loro collaboratori.

In questo, sono anche confortate dal fatto che i lavoratori, in gran parte, sono diventati commodity: il mercato ne offre in sovrabbondanza e sono abbastanza facilmente sostituibili (o ricattabili).

Ne risultano condizioni contraddittorie che procurano non poche emicranie alle tanto amate “risorse umane”, le quali sentono predicare la cooperazione e la condivisione e vedono praticare la competizione interna, la rincorsa alla conquista del potere e l’assoluto primato del risultato economico di breve termine attraverso la spasmodica ricerca della massima produttività. Se non sei performante quanto serve, i casi sono due: ti sostituisco con una persona uguale a te che si fa pagare un po’ meno oppure investo in una tecnologia che svolge il tuo lavoro.

Mi sembra che l’idea pervasiva del management contemporaneo sia tirare fuori idee e progetti dalla testa dei dirigenti e farli realizzare dal resto del personale. Forse non siamo realmente pronti a mobilitare le risorse intellettuali di tutte le persone al servizio dell’azienda secondo criteri di auto-organizzazione. Lo riteniamo (oppure è realmente) dispersivo, rischioso.

O forse è impraticabile, se non in particolari contesti.

Abbiamo un concetto di partecipazione nella migliore delle ipotesi di tipo consultivo: ti chiedo che ne pensi di quello che comunque è da fare. Insomma le persone sono concepite come pedine e non come giocatori, anche se si chiede loro di “giocare” il ruolo di protagonisti dell’organizzazione.

La tendenza in atto, specie in questo momento che impone costante razionalizzazione, è infatti quella di una ridotta partecipazione e di una maggiore chiarezza delle linee di comando e delle responsabilità.

Collaboratori collaborativi cercansi?

Il personale, in altri termini, è visto come un insieme di soggetti che “devono fare quello c’è da fare”, possibilmente senza procurare grane e contrattempi e, piuttosto, ringraziando spesso il cielo perché “in un momento difficile come questo hanno un posto di lavoro”.

I contrattempi e le grane, dal punto di vista dell’organizzazione, nascono in due tipici casi.

Il collaboratore fa qualcosa di testa sua quando non dovrebbe: cioè non fa quello che gli viene detto, oppure lo esegue diversamente dalle istruzione ricevute.

Seconda situazione: non ci mette la testa quando ce la dovrebbe mettere, cioè non fa di sua iniziativa quanto evidentemente andrebbe fatto, senza bisogno di istruzioni e raccomandazioni.

Nel primo caso trattasi di un “cattivo esecutore”, nel secondo di un “soggetto privo di iniziativa”. In entrambi i casi sarebbe bene che il soggetto comprendesse da solo e velocemente quando, rispettivamente, eseguire puntualmente e invece metterci accortamente del suo. Insomma, in qualità di collaboratori si è spesso bloccati a metà del guado, non capendo se si tratta di essere portatori di deficienze cognitive legate al non saper leggere il pensiero del capo o di terrificanti carenze di perspicacia organizzativa. O è il capo che è poco chiaro e affetto da preoccupanti pensieri deliranti? Chissà.

Il collaboratore ideale (secondo il manager)

Mi guardo in giro e mi sembra che il profilo ideale di collaboratore in grado di deliziare il manager sia circa il seguente: persona infaticabile, abbastanza affabile, umile, esperta in onanismo motivazionale (capace di motivarsi da sola), impegnatissima, competente quanto basta, rigorosamente non indispensabile e non troppo attenta alla dinamica della retribuzione. Meglio se maschio, non si sa mai con le improvvise gravidanze; oppure ottima la femmina a patto che si riproduca in un momento buono per l’azienda e che abbia parenti cui sbolognare il marmocchio.

Comprendo a fondo l’utilità operativa di queste caratteristiche, solo mi permetto di osservarne la scarsa congruità rispetto alle prediche dei manuali di Human Resources Management. Non mi paiono in sintonia con le idee di valorizzazione del capitale umano, mi trasmettono invece l’impressione del fattore di produzione da impiegare con efficienza. E non è detto che tale principio sia sbagliato. A cosa serve la serva se non serve quando serve?

Per salvare la faccia è da tempo in voga il mito dei talenti, un popolo esiguo di difficile identificazione e amministrazione. Popolo che poi sbatte il naso con due fatti:  per molte posizioni organizzative sono più utili volonterosi vogatori che direttori generali in nuce; è inveterato il cattivo costume manageriale per cui persone di teorico primo ordine tendono a contornarsi di persone di secondo ordine per timore di essere sorpassati. E così via con una netta tendenza al ribasso delle competenze caratteriali e tecniche.

Non dobbiamo poi dimenticare che ci sono persone (non così poche) felicissime di lavorare in catena di montaggio o in attività simili: nessuna responsabilità, possibilità di pensare ad altro mentre si lavora in automatico, nessuna necessità di interagire con i colleghi, nessuna richiesta di essere creativi o brillanti, nessun obbligo morale a fare carriera, libertà di riaccendere il cervello a fine turno senza portarsi a casa ansie organizzative (sono i tipi che dicono: «Faccio le mie ore e non ci penso più»).

Numerose attività lavorative, inoltre, non richiedono o non ammettono approcci euristici da affidare a vampate creative, ma solo la capacità di leggere, scrivere, fare semplici calcoli e seguire regole, il tutto con un pizzico di buon senso.

È il caso delle mansioni algoritmiche: esecutive, ripetitive, scarsamente relazionali, non legate a specifiche competenze e a comportamenti innovativi.

Capi carismatico-democratico cercansi?

Dal punto di vista dei lavoratori, le grane con l’organizzazione si verificano per due essenziali motivi. Il capo non indica con chiarezza e fermezza ciò che vuole in termini di obiettivi e comportamenti, manifestando una assai poco carismatica indecisione, magari anche perché è un po’ incompetente e ansioso e vuole accontentare tutti (capo detto “lo spaesato”). Il capo, viceversa, è un decisionista, un po’ caparbio e autoritario, sbrigativo e alla fine “bisogna fare come dice lui” (capo detto “il condottiero”). Per il collaboratore, sarebbe bello se il proprio responsabile, con finissimo tatto e approccio personalizzato, spiegasse a ognuno il merito e il metodo del proprio agire, rimanendo il più spesso possibile in “area democratica”, ma anche usando, solo quando necessario, un energico sostegno.

Pesa molto il contrasto fra la condizione sociale che viviamo, democratica e aperta, nella quale abbiamo il diritto di protestare verso ciò che non ci piace o ci sembra non giusto, e il lavoro dove manager e collaboratori in realtà non hanno gli stessi diritti e qualcuno deve stare alle disposizioni di qualcun altro, meglio se contenendo le critiche.

Questa situazione rende molte persone contraddittorie, incontentabili, polemiche all’inverosimile, distruttive, infantili, inclini al pregiudizio, lamentose, astiose, menefreghiste, caparbie, ostili ai cambiamenti. Il tutto fa attrito con l’essere proattivi, flessibili, engaged, process owner, change agent, ricchi di iniziativa, creatività e passione.

Si tratta dell’effetto di un management basato su comando e controllo che ci deforma e ci induce a fare i fetenti, oppure quest’ultimo nasce come conseguenza di questi deplorevoli comportamenti umani?

Per concludere

In ogni caso, guai se affermi che lavori anche (o solo) per lo stipendio.

Anche se fosse vero, non bisogna dirlo: nell’era delle risorse-umane-al centro-dell’impresa, è obbligatorio dichiarare che lavori solo perché-il tuo-lavoro-ti-interessa e che questo incontenibile e autentico engagement non tramonterà mai.

Almeno finché morte dal lavoro non vi separi.

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Autore
Da diciotto anni svolge l'attività di formatore e consulente presso l’impresa, la sanità e la pubblica amministrazione locale. Le sue principali aree di ricerca e intervento riguardano il comportamento organizzativo, la comunicazione interpersonale, la metodologia didattica per gli adulti e l’applicazione dello psicodramma classico alla formazione aziendale. È professore a contratto presso la Scuola di Psicologia e Scienze della Formazione dell’Università di Bologna. È docente di master presso il Dipartimento della Comunicazione dell’Università di San Marino e la University of Bologna Business School (BBS). È autore di oltre cento pubblicazioni su temi di management e formazione del personale (testi, articoli, prodotti multimediali). Quando non studia o scrive arrampica su roccia.
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  • Che ci sia (anche) questo all’origine dei tanti imprenditori di sé stessi di oggi?