Quindicinale n.41, 11 gennaio 2017

I Millennials della flessibilità e della fedeltà

Perché le aziende rischiano di essere licenziate dai nuovi talenti
I millennials della flessibilità e della fedeltà
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Flessibilità. E’ questa la parola che, senza ombra di dubbio, caratterizza il nostro tempo. Una moda iniziata da ormai diversi anni e che durerà chissà per quanti anni ancora.

Se chiedessimo però a qualche nostro conoscente quale sia il significato della parola flessibilità – ovviamente collegandolo al mondo del lavoro – ci troveremmo di fronte ad una serie di definizioni che difficilmente potrebbero essere messe d’accordo. Anzi, possiamo dire che questo termine assumerebbe significati diversi a seconda di chi se lo trova di fronte.

Per circa un decennio, le nuove generazioni hanno visto accompagnarsi questa parola con un deterioramento delle condizioni di lavoro: deterioramento che ha assunto la forma di contratti estremamente diversificati e dai nomi improbabili, scarsa o nulla valorizzazione delle competenze acquisite nel percorso formativo, impoverimento della dinamica salariale.

In sintesi, flessibilità nel mercato del lavoro – italiano e globale – ha significato per molti anni precarietà.

Ma, come è noto, l’essere umano è un animale estremamente abile nell’arte dell’adattamento, soprattutto quando è giovane ed ha ancora una buona dose di incoscienza.

Se la montagna del mercato del lavoro non ha saputo andare dai giovani Maometto promettendo maggiore sicurezza, stabilità e potere d’acquisto, i giovani Maometto non solo sono andati verso la montagna ma l’hanno anche superata con un balzo.

Non sono pochi, infatti, quelli che stanno guardando con sempre maggiore interesse e disorientamento al mondo dei millennials. Per l’anagrafe sono i nati dopo il 1980; professionalmente parlando, invece, sono una nuova specie di lavoratori: veloci, adattabili, sempre in cerca di cambiamento e di occasioni di crescita.

Secondo Adam Kingl – Director of Learning Solutions alla London Business School – la flessibilità è il fattore principale che per un millennial rende attraente una posizione presso un’azienda. E una volta dentro, le aspettative e le richieste in termini di organizzazione del lavoro rimangono alte: l’approccio alla gestione del proprio tempo è quasi di tipo imprenditoriale e l’esigenza è quella di avere un costante e veloce accesso al web per alimentare un onnipresente processo di innovazione a vantaggio dell’azienda.

La leadership sembra quindi essere una delle carattersitiche che differenzia radicalmente questo nuovo gruppo di lavoratori dai loro colleghi più anziani: i millennials sembrano disporne in abbondanza e pretendono di esercitarla.

Ma come rispondono le aziende ad una situazione che appare radicalmente opposta rispetto agli anni in cui l’attitudine alla leadership andava costruita perché scarsa invece che gestita perché troppo presente?

Secondo il Global Human Capital Trends 2016, a livello globale le aziende sono ancora in larga parte poco attrezzate a gestire la sfida costituita dall’esuberanza di tali generazioni: più della metà degli executives intervistati nello studio dichiara infatti che le proprie aziende non sono ancora pronte a soddisfare le richieste di leadership provenienti dalle giovani leve di collaboratori e solo il 7% dichiara che la propria società ha già attivato programmi di leadership acceleration per le giovani leve.

Più in generale, sempre secondo lo studio, solo il 14% degli intervistati crede che la propria azienda sia pronta a ridisegnare l’organizzazione e la cultura interna per rispondere alle nuove esigenze del mercato del lavoro.

Forse proprio in ragione di ciò, oggi la fedeltà al brand dei giovani lavoratori è difficile da conquistare. Come sanno bene i responsabili delle risorse umane alle prese con tassi di turnover impensabili fino a qualche anno fa, non sono tanto il salario o la stabilità le leve per attrarre e mantenere in azienda le menti migliori ma un nuovo approccio alla valorizzazione delle persone e del loro percorso di crescita.

Per i manager nostrani – HR e non solo – è quindi importante compiere alcun passi decisivi verso i giovani talenti. Il primo, fondamentale, sarà quello di conoscere e comprendere i motivi profondi che collegano le esigenze di autorealizzazione delle giovani generazioni a percorsi professionali sempre più orientati alla crescita e alla valorizzazione personale (che qualcuno chiamerebbe self-branding).

Il secondo è quello di cominciare ad inserire in azienda questo tipo di percorsi in maniera strutturale e, al contempo, coerente con i nuovi bisogni. Anche Adam Ponwolsky sostiene in un interessante contributo scritto per UBS che il modo migliore per fidelizzare le nuove generazioni di lavoratori è quello di prospettargli opportunità di apprendimento e crescita all’interno di un ambiente di lavoro collaborativo, dinamico e supportivo.

Più in generale, ed in una prospettiva di lungo periodo, a breve saranno le aziende stesse a dover cambiare per tornare ad essere competitive in un mercato del lavoro in cui la mobilità interaziendale e internazionale della forza lavoro è cresciuta in maniera esponenziale negli ultimi anni e certo non accenna a fermarsi.

Risulterà quindi necessario tracciare nuovamente la cultura aziendale, l’identità, le policy interne, gli ambienti lavorativi, fino ad arrivare ai processi di business e alle modalità lavorative stesse, perché i nuovi leader di domani sono oggi osservatori attenti e sanno bene cosa voglia dire sopravvivere in un mercato flessibile che non si ferma mai.

 

(Photo Credits: cosmopolitan.it)

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Autore
Ha una formazione in scienze economiche e sociali, conseguita tra le università di Bologna, Roma e Parigi, che lo ha portato a guardare sempre con curiosità ai fenomeni emergenti e ad interrogarsi su come questi impattano sulla vita privata e professionale. Ha cominciato questo percorso con il microcredito: dapprima come operatore di microcredito locale a Roma, per poi diventare responsabile di filiale per una società di microcredito professionale a Bologna. Ha continuato occupandosi di partecipazione civica e progettazione sociale, lavorando con Pubbliche amministrazioni ed Organizzazioni a mission sociale in progetti di civic engagement e policy making partecipativo. Negli ultimi anni, invece, si occupa di design organizzativo, digital transformation e teamwork, che ritiene siano gli elementi di un nuovo paradigma di management aziendale in cui le dinamiche competitive lasciano il posto alla collaborazione come strumento di creazione del valore.
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