Quindicinale n.39, 30 novembre 2016

Il merito è del capo o del dipendente?

Se ogni individuo è sostituibile, la meritocrazia perde il suo valore
Il merito è del capo o del dipendente?
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Se digitate “meritocrazia” poi shift/f7 non compare, tranquilli. Non è l’Accademia della Crusca che facilita la comprensione della vita d’impresa e nemmeno l’enciclopedia Treccani. Laddove c’è un eccesso di burocrazia in primo piano, il merito finisce in fondo, scompare, si annichilisce. A meno che il dirigente non pensi che il merito sia una collezione di perfetti “Yes!”. Ma quella non è meritocrazia, è yessocrazia.

Ci è successo, non spesso, ma è successo. Quando, pur di mantenere il budget, si è rinunciato ad una strategia creativa perché troppo innovativa e il Cliente, anzi il cliente, ha preferito la linea del “si è sempre fatto così” e il merito ricavato è stato il budget, non il successo della campagna.
Se il capo cerca la precisione il merito è “preciso”. Se il manager cerca invece il risultato, il merito è meritato.
C’è una speranza all’orizzonte, la tecnologia può aiutare. Oggi tutto si può misurare: stiamo vivendo l’era dei KPI e anche il merito può esser misurato. Giovani manager crescono e possono vivere l’esperienza transazionale da manager convenzionale a manager responsabile, focalizzato più su ciò che è oggettivamente utile, interessante per l’impresa, con uno spiccato e autonomo senso del lavoro, con iniziativa personale, in equilibrio tra la sua vita professionale e la sua vita privata.

Un manager che non si limita alle sole decisioni e controllo ma vede, per i suoi collaboratori, l’insieme delle loro esigenze all’interno della comune organizzazione, con le proprie relazioni, sia a livello di singolo individuo, sia come gruppo. Il merito quindi non appare più come attributo esclusivo del collaboratore ma come un risultato delle attività manageriali e di leadership del manager verso i suoi collaboratori.
Detto in altre parole, il merito del manager è quello di sapersi circondare di meritevoli collaboratori. Detto da adulti e consenzienti? Identifica attitudini e sviluppa il potenziale dei suoi collaboratori, perché il merito può emergere più dal potenziale che dalle competenze acquisite e relegate nelle proprie aree di comfort.

 

MERITOCRAZIA. MA IL MERITO È DEL CAPO O DEL DIPENDENTE?

Senza le colonne che reggono l’etica del business non c’è da aspettarsi né leadership né empowerment. Come ci si può aspettare un ambiente meritocratico?

Da formatore, ho avuto molteplici esempi di partecipanti a corsi interaziendali provenienti da imprese diverse e che hanno vissuto sulla loro pelle esperienze di capi illuminati dalla visione imprenditoriale e capi ombrosi nell’oscurità delle procedure burocratiche.
Giusto la settimana scorsa ho incontrato 5 partecipanti a un seminario dedicato al marketing strategico, provenienti dai settori più disparati: una futura marketing manager di una impresa italiana, leader nella robotica, che ha contribuito alla realizzazione della linea produttiva Maserati, un futuro marketing manager di un’impresa multinazionale che sviluppa impianti tecnologici per laboratori di  ricerca chimica e biochimica, una marketing manager di una teutonica impresa che produce levigatrici per carpentieri e vuole entrare nel modo degli imbianchini, una trade manager del settore bancario italiano che vuole aprire una linea di finanziamenti basati sul quinto dello stipendio e, last but not least, la marketing manager di un parco acquatico italiano ma che risponde ad una multinazionale britannica.
Indovinate quali tra questi partecipanti risponde, nel suo quotidiano, a manager CEO illuminati e chi a quelli oscuri?

Terminato il seminario, tutti i partecipanti porteranno alla loro impresa stimoli e esempi subito applicabili per affrontare il cambiamento desiderato, ma quali di questi avranno più facilità ad implementare nella loro attività i modelli di analisi e di presa di decisione che hanno appreso? Per ora non lo so dire nemmeno io con precisione ma senz’altro so che, da feedback ricevuti durante le intense ore vissute insieme, qualcuno di loro potrà essere immediatamente operativo mentre altri si ritroveranno di fronte al loro CEO e, proponendo nuove modalità di analisi del Cliente oltre che nuove modalità di prese di decisione, riceveranno la fatidica risposta: perché cambiare? Si è sempre fatto così. In verità so già quale di questi avrà la maggior difficoltà, lo ha segnalato nel questionario di soddisfazione finale. Alla domanda: “Quanto interesse è emerso nel trattare questi temi in azienda?”, una partecipante ha risposto: “Tanto, molto, ma le resistenze interne al cambiamento sono tenaci, purtroppo”.
Il senso del dovere in questo caso sembra essersi sovrapposto al senso del volere.
Il CEO di questa futura manager quanto voleva, desiderava, auspicava oggettivamente che la sua Risorsa Umana utilizzasse il tempo e le risorse impegnate e investite in questo corso di formazione per innestare un cambiamento evolutivo nella sua organizzazione? O piuttosto si sentiva in dovere di spendere un po’ di budget per mettersi la coscienza in ordine?

Ogni individuo è sostituibile? Allora la meritocrazia appare inutile

Taylor aveva ragione: impara in quindici minuti ciò che ripeterai per tutta la tua giornata lavorativa. In una catena di montaggio la tecnologia era una ed una sola ed il merito era nella sopportazione dello stress e della resistenza fisica.
Guardatevi attorno, per un attimo. Quante tecnologie vi circondano oggi, adesso, in questo momento? Che potenziali hanno? Quanto di questo potenziale siete in grado di sfruttare? Quante app avete nel vostro smartphone? Quante ne utilizzate? Osservate questa immagine:

MERITOCRAZIA. MA IL MERITO È DEL CAPO O DEL DIPENDENTE?

Individuo e gruppo, organizzazione e relazione, le forze del merito. Dove cercarlo, dove mostrarlo.

Se si desidera creare un sistema meritocratico occorre colmare tutti e quattro i quadranti rappresentati in questa immagine.
Le tensioni individuali all’interno di un sistema, qualsiasi esso sia, possono esser rappresentate dall’individuo e dal gruppo di lavoro e dalle relazioni nei confronti dell’organizzazione.
Un sistema meritocratico può valutare tutte le forze e, di conseguenza, i risultati che da queste forze scaturiscono.
C’è merito se l’individuo ha compreso appieno il ruolo che ricopre nell’organizzazione, c’è merito se il processo raggiunge gli obiettivi con efficacia ed efficienza, c’è merito se l’individuo si sente autorealizzato come persona, c’è merito se un gruppo di individui impegnati nel fare si trasforma in un team focalizzato sull’ottenere.

Se si vuole esser riconosciuti per il proprio merito e si è in cerca di raccomandazioni, meglio cercare almeno qualcuno che ci raccomandi per il nostro potenziale, non solo per quello che sappiamo fare o per i titoli che certamente servono, sì, ma sono solo il punto di partenza.
Una meritocrazia sostanziale necessita di tutte le colonne dell’etica del business: lealtà, verso tutte le relazioni, responsabilità verso tutti i poteri del proprio ruolo, onestà materiale e soprattutto intellettuale, integrità professionale e personale, fiducia verso i propri collaboratori e verso i propri clienti, impegno veso l’organizzazione e verso il macro ambiente imprenditoriale. Con questi presupposti si può aspirare ad una leadership sostanziale in grado di generare un empowerment meritocratico.

Due notizie ANSA in primo piano in questi giorni: secondo l’ISTAT, la disoccupazione cala all’11,5%. Stabile invece a maggio la disoccupazione dei giovani a 36,9%. Inoltre, si legge sempre sulla stessa fonte, “Ok dell’UE a Piano Italia, scudo statale per banche da 150mld”. Sembrano due dati scollegati, ma potrete capire chi è il CEO oscuro della partecipante al mio corso di marketing strategico.

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Autore
Perito industriale in fisica nucleare, rinato nelle lettere e nella spettacolare filosofia damsiana. Destinato alla comunicazione e al marketing, non ha mai dimenticato Popper e la vita rappresentata dalla risoluzione dei problemi. Open minder per missione, ha la visione di un risorgimento manageriale prossimo venturo. Ama le sfide e le raccoglie, si dedica alla formazione come associated management consultant Cegos dal 1999 perché crede che la condi-visione della conoscenza sia l'unica arma sostenibile per affrontare il futuro, prima che il presente ci soffochi nell'ignocrazia diffusa. Ha una sua impresa di comunicazione media on e off line. Dopo aver affiancato le profumerie tedesche ad entrare nel mercato italiano e una piccola multinazionale cosmoceutica ad aprirsi al mercato globale, ha lavorato per Centrale Adriatica e conosce i segreti della GDO. Oggi è impegnato per una filiale bolognese d una mutinazionale olandese del breeding che desidera contribuire attivamente all'alimentazione a livello mondiale. Ha scritto un libro e ne sta scrivendo un altro e sa che la pensione è cosa da vecchi facendo di tutto per restare giovane nello spirito e, soprattutto, nelle conoscenze. Sempre skipper, mai armatore, è perfettamente consapevole che, se non si ha una meta, qualsiasi rotta è sbagliata.
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