Quindicinale n.39, 30 novembre 2016

La paura aziendale è la prima causa di immobilità

Teoria e pratica dei modelli manageriali
La paura aziendale è la prima causa di immobilità
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Durante una lezione alla Luiss, nel corso della quale l’ad di Enel Francesco Starace stava illustrando come si guida un’azienda, alla domanda di uno studente che chiedeva: “Qual è la ricetta di successo del cambiamento in un’organizzazione come Enel?, Starace, ha risposto “Per cambiare un’organizzazione ci vuole un gruppo sufficiente di persone convinte di questo cambiamento, non è necessario sia la maggioranza, basta un manipolo di cambiatori. Poi vanno individuati i gangli di controllo dell’organizzazione che si vuole cambiare e bisogna distruggere fisicamente questi centri di potere.

Per farlo, ci vogliono i cambiatori che vanno infilati lì dentro, dando ad essi una visibilità sproporzionata rispetto al loro status aziendale, creando quindi malessere all’interno dell’organizzazione dei gangli che si vuole distruggere. Appena questo malessere diventa sufficientemente manifesto, si colpiscono le persone opposte al cambiamento, e la cosa va fatta nella maniera più plateale e manifesta possibile, sicché da ispirare paura o esempi positivi nel resto dell’organizzazione. Questa cosa va fatta in fretta, con decisione e senza nessuna requie, e dopo pochi mesi l’organizzazione capisce perchè alla gente non piace soffrire. Quando capiscono che la strada è un’altra, tutto sommato si convincono miracolosamente e vanno tutti lì. È facile”.

Occorre chiedersi se serva veramente la paura in azienda. O quanto valga l’allineamento, la “convinzione o la conversione miracolosa” e la direzione comune indotta con facilità dall’esercizio della paura della sofferenza per accettare tutti i risvolti negativi di un ambiente in cui regna il timore. A cosa porti la scelta di massa di andare “lì” se la scelta di quel luogo non è frutto di una consapevolezza nata da una persuasione derivata da un percorso di senso.

Quando ho letto la prima volta questo estratto, forse per una deformazione di studio, da chimico farmaceutico, mi ha ricordato il meccanismo di attacco da parte di un farmaco chemioterapico a cellule tumorali, ma poi, visto che sono anche cresciuto in campagna, subito, forse anche con una velocità perfino maggiore, si è aperta nella mia mente l’immagine di quel gregge che da bambino vedevo dirigere con forza e determinazione verso il viottolo di casa dai solerti cani pastori a suon di abbaiare e ringhiare.
Dietro ogni strategia operativa, dietro ogni azione, si sottende sempre (si spera) una teoria. Io non posso conoscere la teoria che ha ispirato questi consigli agli studenti della Luiss, che peraltro sarebbe interessante ed anche doveroso approfondire con Starace. Posso però descriverne una diversa, che, di rimando appunto come luce riflessa, potrà fornire strumenti di riflessione.

Partirei da un perché, perché le persone non vogliono cambiare. Senza scomodare nomi importanti della psicologia, sono sufficientemente sereno a sostenere che le persone non cambiano perché hanno paura. Si ha paura di cambiare, timore di ciò che troverò nel nuovo, sarò inadeguato, sarò in grado di continuare la mia carriera, sarò riconosciuto (vertici della piramide di Maslow) come prima o sarò disconosciuto, apparterrò al nuovo ordine o ne sarò fuori (appartenenza). Domande che tutti si pongono di fronte ad un cambiamento.

Queste “paure” non saranno controllate e diventeranno un unico indefinito timore di “un non so che”: angoscia, quindi, se vivo in un ambiente che le alimenta dove qualcuno incute paure per “gestire” ed indirizzare. Forse i cambiamenti organizzativi diventano più facili se riduciamo il livello di paura, non se lo alimentiamo.

Se come leader sono in grado di creare un ambiente, che definirei protettivo, dove ogni persona che vi lavora sa che anche di fronte ad un cambiamento verrà trattata come persona, come un bene da curare, che troverà comunque un suo ruolo che abbia senso, che potrà continuare la sua crescita e che gli altri intorno a lui lo aiuteranno in questo, non sarà forse lui il primo ad abbracciare il cambiamento?
Non sarà necessario mandare “cambiatori” che, come sono descritti nell’intervento, saranno generatori di conflitto e quindi generatori di costi per l’azienda umani e materiali.

Il conflitto costa, sfinisce, immobilizza.
Le persone, naturalmente, risuonano, nel senso che entrano in risonanza, vibrano con la stessa frequenza di ciò che vivono, di ciò che affrontano, se ci rivolgeremo ad una persona alzando la voce, la alzerà con noi, se incuterò paura risponderà con paura, in parole povere raccolgo quello che semino e parafrasando non posso chiedere ad una persona ciò che non ha mai ricevuto. Se voglio che qualcuno mi ascolti devo ascoltarlo io per primo. Se voglio ispirare esempi positivi dovrò dare esempi positivi. Cercare chi fa bene. Per utilizzare le parole di Starace, prenderlo ad esempio nel modo più plateale possibile, perché l’esempio positivo è il miglior veicolo comunicativo di positività. Se vorrò stimolare il cambiamento funzionerà quindi meglio avere esempi veri che questo è possibile, che ha risvolti positivi e che nessuno rimarrà escluso perché inadeguato.

Se a cambiare, con un processo di persuasione e di senso, ma anche di cura saranno le persone più ostili al cambiamento, qualsiasi azienda potrà contare su una squadra che non avrà timore di affrontare tutte le sfide che il mercato, sempre più competitivo, porrà loro davanti. Potrò contare su di loro. Questa è la sfida.

È vero, Maynard Keynes ci ha detto che la difficoltà si trova non tanto nello sviluppare nuove idee ma nello sfuggire alle vecchie ma è qui che si vedono i veri leader. Quelli che curano le persone e sono pronti a sacrificarsi per primi per queste. I veri cambiatori appartengono a questa categoria.
Dopo ormai anni di vita in azienda so che esistono molti amministratori delegati che hanno approcci simili a quello di Starace, non mi faccio illusioni. Ciò che mi rattrista è che queste teorie vengano illustrate a studenti universitari che dovranno veramente rappresentare il cambiamento ed il futuro. Finché accade in modo così “plateale e manifesto” è possibile anche fornire un’altra visione, il problema è quando accade e passa inosservato. Provate a immaginare, se foste un dipendente ENEL, come vi sentireste oggi.

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Autore
Presidente della divisione PCMC (Paper Converting Machine Company) della multinazionale americana Barry-Wehmiller, laureato in Chimica e Tecnologie Farmaceutiche, farmacista, master in Piante aromatiche e medicinali, studi di finanza, economia, studi di teologia e filosofia, master in Gestione e sviluppo delle persone nelle organizzazioni – Alta Scuola di Psicologia Università Cattolica. Esperto di Lean Production e sistemi qualità, come strumenti di leadership etica e motivazionale. Un background di conoscenze miste, forse anche opposte, ma tutto è pieno di vita e la vita nasce anche dagli opposti, comunque un'anima sempre in viaggio. Ha lavorato in grandi aziende multinazionali per poi approdare alla Barry-Wehmiller nel 2005 dove ha trovato un approccio di leadership in cui si riconosce e che ha contribuito a sviluppare e divulgare. Dal 2005 si occupa soprattutto di persone, all'interno di un ambiente di business competitivo e aperto al mercato mondiale che richiede anche di avere un occhio anche ad altro, ma non si lascia distrarre troppo: dare senso a ciò che le persone fanno sul posto di lavoro è sfida e passione. Una sfida che ha dato alla luce un libro La Morale Aziendale, Ed. Tecniche Nuove 2014. Altri libri in arrivo ma a rilento, perché è arrivato, nel frattempo, anche un bimbo che adesso ha 20 mesi e a cui dedica tutto il tempo possibile. Docente di master della università di Pisa, ha studiato teatro, musica, canto, e si dispiace ancora di aver dovuto rinunciare ad una possibile carriera teatrale per una più sicura laurea in chimica…ma non si sa mai.
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  • Anna I.

    Come non essere d’accordo? Condivo assolutamente punto per punto.

    • commenta come Sergio Casella

      Grazie Anna, questa mattina ero in Università Cattolica a Milano ad un convengo su come cambierà in futuro il ruolo del direttore HR. E’ stata citata proprio questa intervista ed il commento è stato che sia un approccio abbastanza diffuso nelle aziende italiane, tanto che Starace non si è posto problemi a parlarne. . La buona notizia è che tutti concordano che nel futuro occorre puntare alla centralità della persona. Il come ancora è da definire ma almeno la strada è individuata.