Quindicinale n.39, 30 novembre 2016

L’approccio paradossale della coopetition

Tra emulazione e collaborazione, le neuroscienze indicano una strada per lo sviluppo di sani modelli competitivi
L'approccio paradossale della coopetition
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Vi siete già chiesti come fa il Gruppo Volkswagen a far funzionare insieme VW, Audi, Skoda, Seat, Porsche e diventare il primo gruppo automobilistico mondiale? Oppure come fanno Peugeot – Citroen a sviluppare modelli in collaborazione con Fiat, GM, Toyota e Mitsubishi? Google a imporre Android facendo lavorare insieme Samsung, HTC et Sony? E le case farmaceutiche a sviluppare insieme delle molecole e poi commercializzarle separatamente? La risposta è: grazie alla Coopetition.

Le neuroscienze dimostrano ogni giorno di più come, da un punto di vista neurobiologico, la struttura degli esseri umani è organizzata in modo tale da creare le condizioni della cooperazione pittosto che per competere. Infatti i contesti competitivi attivano dei circuiti cerebro-emotivi di tipo “reattivo”(funzionamento in pilota automatico), che rispondono a una logica di difesa rapida. Questo permette sul breve periodo di aumentare notevolmente le performance, attingendo però a delle “risorse profonde”, la cui ricostituzione domanda tempo e implica un periodo di ipoattività in cui le performance diminuiscono.

Quando si è confrontati a una serie di stimoli competitivi successivi, i processi neurobiologici di risposta restano attivi, provocando una sorta di assuefazione che ci fa credere allo “stress positivo”. Niente di più falso, questo non fa altro che ritardare il momento in cui si ha bisogno di staccare la spina, e rendere peggiore la condizione di usura, e dunque più lunghi i tempi di recupero. Le conseguenze che noi tutti conosciamo sono la depressione o
il burn-out. Questo, in breve, per dire che credere che la competizione sia utile per migliorare le performance, nel migliore dei casi è una illusione, e puo’ diventare un incubo.

Quando si scomoda Darwin per raccontarci la storiella della competizione come motore della selezione del migliore, non solo se ne travisa il pensiero, ma si dimentica anche che la natura funziona secondo una logica sistemica di interdipendenza e di equilibrio degli ecosistemi. La bio-antropologia ha dimostrato che sul lungo termine è la cooperazione che permette l’evoluzione durevole e sostenibile, non la competizione. E che le migliori performance si ottengono quando alla cooperazione sul lungo termine si associa una logica di emulazione sul breve-medio termine.

E così che si è arrivati a definire il concetto di Coopetition, che è il risultato della combinazione di cooperazione e emulazione. Si tratta di un approccio di management strategico e operativo apparso all’inizio degli anni 90 come strumento di sviluppo rapido di nuovi progetti tecnologici: imprese concorrenti hanno identificato l’utilità di cooperare in certi settori della value chain per sviluppare nuovi prodotti e nuovi approcci al mercato (IBM et Oracle per sviluppare il primo ERP-CRM, General Electric Aircraft Engines con Snecma per creare i motori leader nel trasporto aereo), pur restando in una logica di competizione nel resto della value chain.

Chi accetta la logica della coopetition ha capito che, in un contesto complesso di crisi, di sfide impegnative, di cambiamento accelerato, nessuno è in grado da solo di avere le risorse necessarie e sufficienti per avere rapidamente e durevolmente successo.

La combinazione di risorse è fondamentale per rispondere alle sfide manageriali ed economiche in un mondo di interdipendenze. Noi italiani, esperti nella creazione di clusters produttivi, lo sappiamo bene, ma lo dimentichiamo spesso e volentieri. Negli ultimi dieci anni ci si è resi conto che, quando i problemi sono complessi, lo sviluppo della logica di social networking non è sufficiente per risolvere il problema della collaborazione tra esperti di diversi settori. Infatti, ciascuno è partner e competitor degli altri partecipanti.

Ma come è possibile condurre simultaneamente e con successo due strategie apparentemente opposte con qualcuno che è allo stesso tempo partner e competitor? Difficile vero? Certo! E non nascondiamoci dietro un dito: siamo forma(tta)ti dalla logica della competizione tra le persone, i team, le strutture: chi non ha imparato a nascondere la propria copia, a mostrare solo il lavoro finito, a cercare la perfezione a scapito dell’utilità, a lavorare da solo senza preoccuparsi del senso del contenuto giusto per arrivare davanti agli altri?

Le strategie mentali che ci sono insegnate o imposte non incorporano la capacità di sinergizzare le competenze e ci portano a mancare di flessibilità e apertura alle proposte degli altri, e ostacolare la nostra capacità di inventare nuove soluzioni.
Condividere le idee per creare il dialogo (non il dibattito o la polemica…), riconoscere il valore delle idee degli altri e construirci sopra piuttosto che cercare di distruggerle, sviluppare le relazioni e utilizzarle come stimolo per una sana emulazione reciproca, lasciare spazio agli altri chiedendone anche per se stessi, avere fiducia nella creatività, sono tutti comportamenti che sono spesso vissuti, da chi vive nella logica della competizione, come inutili rischi presi a
detrimento dei propri interessi e delle proprie performance individuali.

La coopetition è un approccio paradossale, ed è una sfida per tutti, perché accettare un partner che è anche un competitor è una faccenda emotivamente e cognitivamente complessa. Da un punto di vista manageriale, per creare le condizioni della Coopetition è necessario disimparare dei modi obsoleti di lavoro basati su logiche competitive e di protezione del territorio, allontanarsi dalle logiche tossiche della competizione per facilitare la cooperazione e l’emulazione.

La neurobiologia dimostra che lo stress rende difficile la comunicazione, che è alla base dell’efficacità e dell’efficienza individuale e collettiva. Come in una barca a vela, nella Coopetition bisogna alleare i rapporti di forza con i rapporti di flusso, e sfruttare le intelligenze connettive, cooperative, collettive: è tutta una storia di coraggio

Per questo la coopetition è una chiave per l’innovazione aziendale, perché permette di lavorare con i propri concorrenti (interni e esterni) in team multidisciplinari. Se vogliamo veramente sfruttare la crisi per uscirne dall’alto e migliorarci, dobbiamo applicare l’insegnamento delle neuroscienze e dell’antrolopologia e diventare degli specialisti di
coopetition. Da un punto di vista neurobiologico, un processo completo, basato su una
logica sistemica di modificazione profonda dei modi individuali e collettivi di comunicazione interpersonale richiede tempo, alcuni anni.

Ma chi ben comincia, e presto, è a metà dell’opera.

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Autore
Laureato in Ingegneria Civile, ha lavorato come Project Manager in ABB e Direttore Qualità in CMC. Nel 1996, dopo un MBA in International Business con specializzazione in Change Management, System Thinking and Negotiation, sceglie di mettere le proprie energie per diffondere, da consulente e docente universitario, i modelli manageriali sistemici. Il Dottorato in Change Management gli permette di finalizzare, nel 2005, un originale modello di cambiamento basato sulla logica della stabilità dinamica. Da lì si è poi lanciato nell’avventura imprenditoriale: per sette anni ha creato e diretto diverse società cooperative nel settore immobiliare e della costruzione, nelle quali applica gli approcci manageriali in cui crede. Dal 2010 si dedica allo sviluppo di Transformactions, società di consulenza che accompagna i team di direzione e manageriali nell’implementazione del cambiamento. In parallelo, è Direttore Accademico di due Masters in Project Management all’Essec Business School ed insegna in numerosi MBA in Europa, Asia, America, Africa. Terapeuta certificato in Ipnosi Ericksoniana e PNL
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  • Lorenzo Citran

    Un articolo molto interessante che offre molti spunti di riflessione per poter crescere e poter competere in modo intelligente ed efficace.