Quindicinale, Numero 56 - 15 novembre 2017

Bugie quando diciamo di voler cambiare

I cambiamenti veri hanno bisogno di due aspetti irrinunciabili: volontà e misurazione dei risultati
Bugie quando diciamo di voler cambiare
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Il 4 novembre 2008, gli Stati Uniti d’America eleggono il loro primo Presidente afroamericano. Un evento epocale, le cui conseguenze si avvertono in tutto il pianeta, sia per l’importanza del fatto in sé, sia per i messaggi che si porta appresso. Nella campagna elettorale di Barack Obama sono stati promossi due brevissimi slogan. «Yes, we can», sì, noi possiamo, è il primo. Il secondo consiste di una sola parola: «Change», cambiamento. Dopo quel 4 novembre il cambiamento, da mezzo per ottenere qualcosa, diventa fine, addirittura valore. Tutti, e in particolare i leader politici, sociali o imprenditoriali, si dicono promotori del cambiamento. A parole, almeno, perché nella pratica la situazione è un po’ diversa.

L’onestà di Carlo Alberto nel restare fermi

Un leader che parla di cambiamento in modo franco, a mio avviso, lo si trova nella prima metà dell’800. È Carlo Alberto, il cui motto era «tutto migliorare per tutto conservare». Il re Savoia di cambiamenti ne ha introdotti eccome, dando così un notevole contributo alla costruzione dell’Italia unita. Ma, onestamente, egli ammetteva di non voler mollare la posizione. Molti leader odierni hanno lo stesso obiettivo, solo che non sono altrettanto sinceri e si dicono paladini del cambiamento. Sia chiaro, qui non c’è in ballo solo l’ipocrisia. È che il cambiamento è una brutta bestia, certo per chi detiene il potere, ma non solo. Cambiare è comunque impegnativo, anche quando ci sono tutte le intenzioni di farlo davvero, anche quando il cambiamento è verso qualcosa di meglio. Perché si tratta di rimettere in discussione prassi consolidate, bisogna provare a fare qualcosa di nuovo, rischiare di fare stupidaggini, e fare stupidaggini non piace a nessuno.

Il cambiamento si deve misurare

La mia esperienza nel mondo del nonprofit, soprattutto di stampo anglosassone, mi ha insegnato che l’approccio al cambiamento deve essere molto pragmatico. Vorremmo che ci fosse pace e sicurezza per tutti, che i diritti umani fossero rispettati, la fine delle guerre, delle violenze, della fame. Vorremmo che nessuno uccidesse più bambini. Sì, ok, sono cose che vogliono tutti (o quasi), non solo quelli che lavorano nel nonprofit. Solo che chi lavora nelle ONG, nelle associazioni e via dicendo, sceglie di impegnarsi in questo campo e sempre più spesso ne fa il proprio lavoro. Quindi, chi opera nel nonprofit deve sapere e voler misurare i propri risultati, perché solo così vede se davvero ottiene i cambiamenti che desidera. Ecco, quello della misurabilità è un altro problema, centrale, nell’approccio ai cambiamenti. Perché sottoporsi a misurazioni costringe ad abbandonare l’autoreferenzialità in cui, troppo spesso, il nonprofit si rifugia. Facciamo del bene, quindi quel che facciamo va bene. E temo che non sia solo un problema del nonprofit.

L’uma sempre fait parei

Nel suo importante libro Reato di cura – che a partire da un caso specifico denuncia la pratica della medicina difensiva – Pietro Bagnoli attacca i concetti, ancora diffusi in campo medico, di ‘scuole’, che definisce «epicentri di autoreferenzialità». Credo che questo problema non esista solo in campo medico. In più contesti si lavora per abitudine, trincerandosi dietro l’idea che sinora si è comunque sempre andati avanti, senza bisogno di grandi stravolgimenti. A Torino si direbbe l’uma sempre fait parei, ‘abbiamo sempre fatto così’, è la nostra tradizione, il nostro sapere consolidato: perché cambiare? La risposta è semplice, in teoria: perché, se non sei disposto a cambiare, ripeti gli stessi errori, non ti aggiorni, non migliori e le cose intorno cambiano, ma cambiano senza di te. In ambito medico, il concetto di ‘scuola’, andrebbe sostituito da un lavoro di documentazione, di confronto con altri centri specializzati sparsi in tutto il mondo. In generale, rimettere in discussione le pratiche con cui si lavora è sano. E penso che andrebbe anche rivisto il concetto di ‘tradizione’: esattamente come il cambiamento, la tradizione non è un valore in sé. È un sapere, dunque uno strumento, che però va usato e messo in discussione, non venerato a prescindere.

Agli occhi degli altri

Uno dei cambiamenti più interessanti a cui ho partecipato è stato il rebrand di Actionaid – una grande organizzazione non governativa che lotta contro la povertà e l’esclusione – di cui all’epoca ero capo della comunicazione, in Italia. Il rebrand può consistere semplicemente nel rivedere il logo, il lettering, i colori con cui l’associazione o l’azienda si presentano agli occhi degli altri. Ma se vuoi ragionare su come gli altri ti vedono, non puoi prescindere da un lavoro su te stesso. Per cui, in quell’operazione durata mesi coinvolgendo tutta l’organizzazione nelle decine di Paesi in cui è presente, abbiamo rivisto a fondo il nostro modo di operare. A cominciare dal rapporto con le persone per cui Actionaid esiste, vale a dire gli emarginati, gli esclusi. Si è scelto di dar loro voce, che non significa ‘parlare al loro posto’, ma significa ‘far parlare loro’ in prima persona. E una scelta del genere presuppone che gli uffici stampa e comunicazione si attrezzino di conseguenza, trovando il modo di portare di fronte ai media proprio quelle persone. Così come lavorare per la dignità delle persone implica che nelle campagne di raccolta fondi le immagini di bambini sofferenti, con le mosche sul volto, con gli occhi scavati, non si usano. E non importa se così si raccoglierebbero più soldi, non si usano perché la dignità di quei bambini va salvaguardata (e però si deve trovare qualche altro sistema per raccogliere i fondi, che comunque servono).

Il cambiamento più difficile

Posso apparire un po’ estremista, ma credo che se un’organizzazione o un’azienda – parlo di strutture complesse, non di piccole realtà – ha la stessa dirigenza per più di dieci o dodici anni, allora ha un problema serio. Perché vuol dire che non stanno crescendo talenti nuovi o, peggio ancora, che sono nati ma non hanno trovato sbocchi e, alla prima occasione utile, se ne sono andati o se ne andranno. Avere per tanto tempo lo stesso Presidente o Direttore significa essere legati a una figura che via via sarà sempre meno discussa e discutibile, che nel tempo dividerà i suoi collaboratori in seguaci e dissidenti. Il dibattito e il confronto ne perderanno molto, e i cambiamenti necessari diventeranno pressoché impossibili. In fondo, il cambiamento più difficile è proprio questo: togliersi di mezzo, quando è venuto il momento di farlo.

Un po’ come ha saputo fare Carlo Alberto che, ascoltando i suoi consiglieri, dopo la sconfitta della battaglia di Novara, nel 1849, ha abdicato e se n’è andato a Oporto, in Portogallo. Aveva fatto la sua parte, ora era venuto il momento di lasciare andare avanti gli altri – incluso il figlio Vittorio Emanuele – che, in effetti, qualche risultato importante l’hanno ottenuto.

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Autore
Daniele Scaglione è nato a Torino nel 1967. Laureato in Fisica, si occupa di formazione professionale presso Spell. Ha lavorato come impiegato alla Fiat, come lavandaio, formatore e addetto stampa nella cooperazione (soprattutto in quella sociale), come direttore scientifico di un ex convento del ‘500, come capo della comunicazione e del campaigning in ActionAid. Dal 1997 al 2001 è stato presidente di Amnesty International, Sezione Italiana. Ha scritto: Baghdad, Kabul, Belgrado. La democrazia va alla guerra, AdnKronos Libri, 2003; Diritti in campo. Storie di calcio, libertà e diritti umani, Ega, 2004; Centro permanenza temporanea vista stadio, romanzo, e/o, 2008; Rwanda. Istruzioni per un genocidio, Infinito Edizioni 2010; La bicicletta che salverà il mondo, Infinito Edizioni 2011; Rwanda, la cattiva memoria, Infinito Edizioni 2014, Sopravvivere al conflitto, sul lavoro e nella vita (con Paolo Vergnani), FrancoAngeli, 2015; Le storie che costellano il cielo, Infinito Edizioni 2015.
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