Quindicinale n.47, 19 aprile 2017

Mal di Capo

Crisi di astinenza, narcisismo e dipendenza: i tratti principali nelle patologie di chi comanda
Mal di Capo
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La fluoxetina è il principio attivo del Prozac; agisce inibendo il recupero della serotonina, ovvero ne lascia di più in circolo – dicono circa il 25% in più – così finisce che sei più contento. Un effetto analogo, anche se meno intenso, lo si può ottenere attraverso altre strade, ad esempio con una massiccia dose di cioccolato (+ 5%) o con una notte di sesso sfrenato (+ 10%).

Nel 1995 tal Mc Guire, Direttore di Dipartimento dell’UCLA (University of California Los Angeles), per intenderci un barone fatto e finito, e il suo assistente Raleigh avevano rilevato che nei gruppi di cercopitechi verdi, quando il maschio alfa esibiva segnali di dominanza nei confronti delle scimmie gregarie, il suo livello di serotonina si impennava in modo drammatico. Notevole, ma il pezzo davvero interessante è che, vedendo questi risultati, il ricercatore Raleigh trovò il coraggio di proporre al barone Mc Guire: «Scusi Prof, ma non è che potremmo provare anche noi due?». Il risultato fu che il direttore aveva in circolo il 50% di serotonina in più del suo assistente. Vi riproponiamo le cifre per permettere una comparazione: cioccolato + 5%, notte di sesso sfrenato + 10%, Prozac + 25%, comandare + 50%.
In realtà, se la memoria non ci inganna, esiste un detto siciliano che, ben prima dell’evidenza scientifica, esprime icasticamente i risultati verificati all’UCLA.

Questo però ci da una prima dimensione patologica cui può essere esposto chi riveste un ruolo di comando: la dipendenza dal potere stesso che in questo caso ha pieno titolo per essere considerata una tossicodipendenza.
Non a caso Kets de Vries nel suo Leader, giullari ed impostori. Sulla psicologia della leadership mostra gli effetti drammatici della perdita del potere con sintomi assimilabili a quelli di una crisi da astinenza.

È nata prima la serotonina o il narcisismo?

Nello stesso testo viene presentata  un’altra patologia del capo: il narcisismo. Nel caso del capo, il narcisismo si esprime come una spirale tra due tipi di transfert: quello dei collaboratori verso il capo, detto idealizzante, dove il collaboratore vede nel capo virtù e capacità assolutamente irrealistiche e dall’altra parte il transfert del capo verso i collaboratori, in questo caso si parla di rispecchiamento. Praticamente il capo, vedendo i collaboratori che idealizzano le sue capacità, finisce per credere di possederle davvero e i due meccanismi sono destinati a rinforzarsi vicendevolmente; tecnicamente questo meccanismo si chiama follia a due.

Sia nel caso della serotonina che in quello del narcisismo quello che non è chiaro è se sia il possedere alti livelli di serotonina e una struttura narcisistica che favorisca il raggiungimento del ruolo oppure se sia il ruolo a presentare come effetti secondari le due fenomenologie.

A questo proposito appare rimarchevole che il narcisismo, considerato a pieno titolo una patologia nel DSM IV, sia stato derubricato a tratto di personalità nel DSM V del 2014 e casualmente anche la follia a due sia stata eliminata nell’ultima edizione. Troppo facile la considerazione che anche gli studiosi che hanno stilato il DSM V devono rispondere a dei capi.
A questo punto però vale la pena ricordare che il concetto di normalità è un concetto statistico ed ha senso soltanto se riferito ad un contesto.

Ronson ha scritto Psicopatici al potere, dove si ipotizza come la psicopatia, ovvero l’incapacità di provare empatia, sia spesso presente in figure che hanno raggiunto grandi successi. Non sembra un’idea così peregrina e, congelando per un attimo i parametri etici, risulta evidente che un capo a volte sia costretto a prendere decisioni con ripercussioni sgradevoli sugli altri, oppure debba difendere ad oltranza le sue scelte anche quando vengano attaccate dentro e fuori la sua organizzazione, senza contare quanto spesso sia costretto a sacrificare la sua vita personale ed i suoi affetti; questi sono solo alcuni degli aspetti della vita di un capo in cui tratti psicopatici finirebbero per essere di aiuto.

Per non parlare dei sacrifici e dei compromessi necessari per diventare capi, oppure della capacità di tenere duro e mostrarsi convinto anche quando tutto sta crollando oppure di presentare visioni a lungo termine di fronte a scenari dove anche Nostradamus sarebbe in difficoltà a prevedere con un respiro superiore alle due settimane.

Infine mi piace chiudere questa carrellata sui mali da capo con la sindrome che amo di più: la Sindrome dell’impostore.
Una premessa doverosa è che la Sindrome dell’impostore non è presente nel DSM V e non c’era nemmeno nelle versioni precedenti, però posso dire di avere conosciuto un sacco di persone che ne soffrono.

La sindrome si manifesta nelle persone di successo e nei capi che, nonostante i traguardi raggiunti ed i riconoscimenti ottenuti, avvertono una inadeguatezza di fondo e sostanzialmente si stupiscono del fatto che le persone diano loro tanto credito.

Si tratta di capi che non hanno perso il contatto con la loro completezza, parti fragili comprese, quindi non riescono a prendersi completamente sul serio: segnale di grande equilibrio e maturità ma che paradossalmente potrebbe rivelarsi patologico o comunque disfunzionale in un contesto ossessivamente competitivo o in un sistema dove gli aspetti formali del potere vengono esasperati.

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Autore
Psicologo e attore, Master in Alternative Dispute Resolution. Nel 1997 ha tenuto il primo spettacolo di Teatro d’impresa in Italia. Ha lavorato sulla gestione dei conflitti in diversi paesi tra cui Austria, Bosnia, Brasile, Ungheria, Vietnam, Iraq e Angola. Dal 1979 formatore su tematiche legate alla comunicazione interpersonale, la motivazione e la gestione delle crisi e dei conflitti. Ha affiancato dirigenti ed uomini politici sulle tematiche legate alla comunicazione in pubblico. E' presidente di Spell. Docente a contratto per dieci anni all'Università di Ferrara dove ha avuto anche la responsabilità scientifica del “Master sulla Gestione delle crisi e dei conflitti”. Membro del comitato scientifico del Master in “Teatro e media per la formazione e la comunicazione d'azienda” dell'Università Cattolica di Milano.
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  • Stefano Pollini

    Bellissimo articolo di Paolo Vergnani che a mio avviso mette in luce un aspetto
    contraddittorio delle organizzazioni con molta chiarezza. Da un lato nelle organizzazioni c’è una continua enfasi sull’importanza, delle persone, del gruppo, dell’empatia, del valore delle relazioni ecc. Dall’altro canto spesso questa rimane vuota retorica. E l’ipotesi suggerita da Vergnani ci aiuta a capire il perché. Perché per diventare capi l’empatia non serve, anzi, è un ostacolo.
    E qui però mi pare di evidenziare un corto-circuito. Da un lato si ipotizza come la psicopatia, ovvero l’incapacità di provare empatia, sia spesso presente in figure che hanno raggiunto grandi successi. Dall’altro lato si enfatizzano nei leader l’importanza dell’ascolto, dell’empatia, della valorizzazione delle persone, del team ecc, salvo poi riconoscere che sono qualità disfunzionali in un contesto ossessivamente competitivo o in un sistema dove gli aspetti formali del potere vengono esasperati. C’è proprio qualcosa che non va!