Supermanager o dipendenti: chi mente di più sul merito?

Cambiamenti da crisi e crisi da cambiamenti: occorre cavalcarli con nuovi prodotti, processi, competenze, tecnologie e modelli organizzativi.
Gli effetti sulla quotidianità operativa delle imprese: revisione incessante delle strutture produttive e distributive, focalizzazione dell’offerta, caccia agli ordini ad alto margine e ai crediti scaduti, rinegoziazione del debito, sforzi innovativi (più o meno felici), ricerca affannosa dell’efficienza, convergenze parallele obbligate fra obiettivi di breve e medio-lungo periodo.
La legge è ormai una sola: botte piena, moglie ubriaca e uva sulla vigna. Bisogna “diventare sempre più bravi nel fare sempre di più con sempre di meno”.
Tutto noto, tutto chiaro.
Ma, che novità, le imprese sono fatte (anche) di persone e cambiamenti/innovazioni sono nulla se le persone non li accolgono, supportano e valorizzano.
E qui viene il bello. Cioè: ma che fatica far fare alla gente quello che è necessario per dare futuro all’impresa in un mercato così turbolento!
In effetti, in un simile contesto, sarebbero assai più comode non le famigerate risorse umane, bensì delle “risorse meccaniche”, costruite e gestite da una mente auspicabilmente illuminata.
Le “risorse meccaniche”, cioè le macchine, possiedono vantaggiosissime caratteristiche: si acquistano e si dismettono al bisogno senza tante storie, si programmano nei minimi dettagli, non si ammalano, non si demotivano, non pongono questioni di meritocrazia, non richiedono lo sviluppo di commitment per fare quello che c’è da fare, non vanno in ferie (né a casa la sera), non si rivolgono ai sindacati, non si preoccupano per il futuro, non rimangono incinte, non si lamentano in caso di delocalizzazione produttiva, non richiedono ammortizzatori sociali nei momenti di crisi, si ammortizzano in bilancio.
Fermo restando che la storia economica ci dimostra come, ogniqualvolta sia tecnologicamente possibile, le organizzazioni non esitino a sostituire le persone con macchine, di persone in giro da motivare, guidare e sviluppare ce ne sono, per fortuna, ancora tante.
Ci si deve di conseguenza sforzare di coltivare il celeberrimo People Management e ogni dove (congressi, seminari, testi) gli slogan sono sempre quelli:
1. La persona e il suo sviluppo meritocratico al centro dell’impresa.
2. Ricerca e valorizzazione del talento.
3. Il benessere organizzativo è fondamentale.

Slogan giusti e bellissimi, tuttavia capaci di magri riscontri nella realtà e diventati la base di un’ormai smodata retorica del “capitale umano”. Per ognuno di essi, infatti, ci sono alcune lampanti contraddizioni.
Persona al centro versus modelli contrattuali centrati sulla riduzione e sulla flessibilizzazione del costo del lavoro, assoluto primato del risultato economico-finanziario di breve termine.
Talenti versus costante attenzione alla “gente da cacciare via” (con più eleganza si dice “liberare risorse ed energie”) e reflusso dirigista (cercare persone che eseguono il volere delle dirigenza senza tante storie).
Benessere organizzativo versus climi organizzativi schiacciati da forte competitività interna, meritocrazia “truccata”, malattie da stress.

Insomma, da un lato prosperano le “prediche manageriali” in materia di gestione del personale.
C’è da ubriacarsi: recruitment, empowerment, engagement, team coaching, peer coaching, mentoring, tutoring, hot groups, E-group, task force, extreme team, workplace whitin, work-life balance, change management, performance management, diversity management, knowledge management, skills rewiew, multirating feed-back, talent management, learning communities, learning tour, unlearning exercises, job rotation, job enrichment, job enlargement, work shadowing, etc.
Dall’altro si osservano le “pratiche manageriali”, cioè quanto effettivamente accade nelle imprese, ahimè di frequente a dispetto delle prediche, con consistenti dosi di ipocrisia, goffaggine e diffuso malcontento. Poco tempo fa un imprenditore mi disse: “In fin dei conti per persone sono come delle stampanti: devono funzionare. Meglio se si si cambiano la cartuccia da sole, cioè si auto-motivano. Altrimenti… che le pago a fare?!”.
Che bello sarebbe se le aziende smettessero di diffondere favole organizzative, predicando in una direzione (meritocrazia, senso di appartenenza, incentivazione, equità, apprendimento, sviluppo, engagement) e praticando in quella opposta (conseguire produttività e niente più, anche a spese del benessere di chi quella produttività materialmente realizza).
Che bello sarebbe se le persone smettessero di snervarsi in vista di un’organizzazione felice, priva di gerarchia e asimmetria nell’uso del potere e delle risorse e perfettamente meritocratica.
Forse ne deriverebbe un rapporto più chiaro, franco e diretto fra capi, collaboratori e colleghi, a tutto vantaggio del tanto predicato benessere organizzativo e della qualità della nostra vita.
Proviamo ad approfondire.
Gli assi portanti della antologia manageriale contemporanea sono essenzialmente due:
1. il passaggio dal “subordinato – dipendente” al “collaboratore – partner”, cioè da soggetto passivo strumento dell’impresa a parte attiva da motivare e coinvolgere nelle decisioni. Ogni soggetto aziendale è un “cliente interno” che va ascoltato, compreso, legittimato, gratificato con la massima collaborazione, il tutto in un’ottica di piena reciprocità e secondo principi meritocratici. Gli obiettivi sono condivisi con la direzione, i compiti ispirati alla consapevolezza e alla delega di responsabilità; l’iniziativa personale è sempre gradita;
2. il passaggio dal “capo comandante” al “capo guida alpina”, quindi dal capo che assegna unilateralmente i compiti accentrando su di sé il potere di iniziativa e di controllo, al capo che traccia la via, stimola l’espressione del talento, scatena passione, offre consigli, da’ sicurezza, promuove la crescita della persona con criteri di equità.

Il quadro pare teoricamente chiaro: il presente e il futuro organizzativo devono essere democratici, ugualitari, coinvolgenti, ispirati al gioco di squadra e all’auto-direzione. Viviamo un’epoca illuminata da valori di tipo democratico, quindi l’uso dell’autorità gerarchica viene generalmente considerato rozzo, fuori luogo e, soprattutto, fuori moda. Ma è inutile fingere.
L’aspetto chiave dell’odierno paradigma di management rimane il solito: portare le persone a fare ciò che i manager vogliono che facciano. Con modalità più o meno partecipative o più o meno dirigistiche, ma di questo si tratta.
Mi sembra che il management contemporaneo sia specializzato nell’indurre le persone a essere diligenti e nel conformarsi a regole e cambiamenti (si dice “allineate”), non nel renderle creative e coinvolte.
Prevale la volontà di ordinare e controllare, la tendenza a trattare le persone come oggetti da im-piegare per raggiungere (velocemente) scopi pratici, in genere di natura economico-finanziaria.

Nelle imprese l’egualitarismo è pura fantasia, l’assenza di autorità pure.
Altro tipico mito è la meritocrazia: i simpatici al capo, gli amanti del capo, i parenti, i furbetti, i raccomandati, i pretoriani… non mancano quasi mai e non mi risulta che vengano oggettivamente valutati al pari di tutti gli altri.
Il tutto è esorcizzato parlando continuamente di coinvolgimento, motivazione, formazione, emozioni, etica, benessere e bellessere aziendale; come se manager e collaboratori fossero una serena famiglia fondata sulle pari opportunità e guidata dai valori della partecipazione e del merito.
È davvero buffa questa ipocrita mistificazione manageriale.
Tanto quanto lo è l’ipocrita mal sopportazione espressa dai lavoratori, che si affannano nella ricerca di un lavoro dipendente, poi si dannano l’anima perché dipendono da un capo e sputano per anni nel piatto in cui mangiano.

Il risultato è che in tante realtà lavorative mi succede di riscontrare condizioni che nulla hanno a che vedere con il “team felice guidato da un leader illuminato”.
Incontro numerose persone stanche, tese, frettolose, diffidenti, che si “annegano in un bicchier d’acqua”, motivate più dallo stipendio che dallo splendore dell’obiettivo, rese perseveranti più dall’incombere della rata del mutuo che dal carisma travolgente del leader.
Delle due, l’una.
O quanto si continua a dichiarare sul ruolo cruciale delle risorse umane non è aderente al vero: tutte storielle figlie di una utopica corrente “umanizzante”, colpevole di credere che le persone siano per lo più sveglie e volonterose e che dentro le organizzazioni possano trovare spazio le emozioni, la soggettività, la creatività e chissà quale alchimia di chissà quale forma di leadership.
Oppure le nostre imprese sono terribilmente immature e prive di cultura organizzativa: perseverano nell’applicare la logica ferrea della disciplina rispetto allo standard, del controllo e del risultato economico, gestendo le persone alla meno peggio, indisponendole, castrandone il potenziale, ma di tanto in tanto partecipando a qualche convegno sulle risorse umane per pulirsi la coscienza.

Quindi mi chiedo: le tante persone rassegnate e lamentose che si incontrano nelle aziende, sono talenti soffocati dal management gerarchico che non vedono l’ora di appartenere a un team proattivo, vincente e desideroso di lanciare il cuore oltre l’ostacolo grazie alla guida di un leader intriso di carisma?
O sono invece schiere di individui svogliati, pavidi, non necessariamente dotati di intelletto vivace, accomunati più dal bisogno dello stipendio che dalla fede nella mission aziendale? Leader carismatici, democratici, risonanti, visionari, etici, coraggiosi, empatici, assertivi, connettivi, situazionali, trasformazionali, persuasivi, deleganti, etc., etc. ma dove siete? Se ci siete, battete un colpo.
Follower dal talento inespresso, dalla creatività bloccata, dal potenziale intellettuale sconfinato ma inutilizzato, in bramosa attesa di auto-organizzarvi responsabilmente, affidabili, competenti, leali, auto-motivati, ma dove siete?
Se ci siete, per carità, battete un colpo.