Quindicinale n.39, 30 novembre 2016

Merito e misura, le nuove tendenze di valutazione

Dalla presunzione di valutare con un numero ad un approccio più qualitativo
Merito e misura, le nuove tendenze di valutazione
Shares

Già dalle scuole elementari ci hanno insegnato che, necessariamente, per misurare il nostro rendimento occorreva un numero. Un anno di lezioni, fatica, sveglia presto, compiti a casa, disegni, tabelline, grammatica, storia, geografia, pensierini, si concentrava e riassumeva in quella media dell’otto, del sette, del sei. Questo numero ci ha accompagnato, almeno  fino ad oggi, praticamente per tutta la vita. Viene da chiedersi se quel sette di media riusciva a cogliere e descrivere la complessità di quello scolaro, un tema però molto attuale, una domanda che oggi qualcuno finalmente ha iniziato a porsi.
Non più di dieci anni fa,  eravamo più che convinti che per misurare il merito occorresse un sistema strutturato. Per rispondere alla domanda “cosa è la valutazione delle prestazioni” si davano subito delle coordinate, certe, sicure, geograficamente esatte.
La posizione determina il contesto organizzativo in cui opera una risorsa.
Il profilo del ruolo
ne descrive le caratteristiche richieste dalla organizzazione.
La prestazione è una derivata delle prime due. In altre parole, il contributo che una risorsa, dotata di un determinato profilo di competenza e inserita in una determinata posizione, fornisce alla organizzazione in cui opera.
Questo sistema strutturato operava con chiari ed imprescindibili obiettivi:
(a) Allineamento, integrare il capitale umano nel sistema organizzativo e finalizzarlo agli obiettivi e ai fattori di successo aziendali.
(b) Comunicazione
, miglioramento della comunicazione verticale, capo-collaboratore/risorsa.
(c) Sviluppo, evidenziare le necessità di sviluppo organizzativo (modifica dei ruoli, piani di carriera, formazione).
(d) Rewarding, premiare le risorse migliori.
Come misurare quindi il contributo di una persona/risorsa esattamente localizzata in una posizione di cui si era definito esattamente, sulla carta, il suo ruolo e la sua competenza. Nel modo in cui siamo stati valutati noi stessi fin da piccoli e a cui siamo più affini. Con un numero all’interno di una scala. Di qui la necessità di modelli matematici, calcoli, algoritmi per razionalizzare e oggettivare quello che, forse, oggettivabile non è. La domanda però è la stessa; quel numero che ottengo dopo questo lavoro pesante ed oneroso in termini di tempo quanto è vicino alla realtà, quanto descrive il vero contributo di quella persona e quindi il suo merito.
Corrado Bottio, psicologo del lavoro, in un suo studio di analisi di performance management,  ci sottolinea che in  questo relativamente breve periodo di tempo, dieci anni,  molto è accaduto. Un cambio generazionale, crisi, innovazione, diverse velocità, nuove tecnologie, imprevedibilità, nuove sfide. Se fotografiamo oggi il sistema di valutazione della perfomance vediamo un processo che richiede molto tempo e molte risorse ma tutto sommato un po’ astratto, spesso  manca di integrazione ed allineamento, ridotta comunicazione soprattutto nella fase di ritorno della informazione (feedback). Si fanno analisi di merito guardando al passato e non al futuro. La compatibilità fra premio (rewarding) e giusta valutazione è perduta.
Il risultato di questi cambiamenti del contesto ha portato ad un ventaglio di approcci, qualcuno lo definisce come un viaggio, un percorso nel talent management, che va da un sistema non strutturato al ben conosciuto e completo 360°, passando da tappe intermedie come valutazione basata su competenze, su risultati, collaborativa.
Approcci che sono, comunque, minati nella loro effettiva efficacia da un mancato allineamento dell’architettura dei  sistemi HR, recruitment, career planning, training.
Le aziende cercano soluzioni a questa situazione di inefficienza, in ordine sparso cercando di migliorare il rendimento del sistema. Più autovalutazione, maggiore sviluppo inteso come orientamento al futuro, più bonus, meno retribuzione su perfomance individuali e aziendali, abbandonare il ciclo di valutazione standard annuale  in favore di una valutazione – feedback – rewarding in cicli più brevi, separazione dei ruoli di valutatore e di coach, sostituire la valutazione con l’analisi della performance, evitare di avere un legame diretto fra prestazione e retribuzioni, investire sul colloquio che dovrà focalizzarsi di più sullo sviluppo della persona, semplificare i calcoli e le scale di valutazione, più definizioni positive e qualitative.
A riguardo di  quest’ultimo punto vale la pena di citare un modello coraggioso, innovativo, implementato da Deloitte. Un approccio qualitativo che si basa sull’intimo della persona, in questo caso il valutatore, sul suo sentimento, emozioni, sensazioni senza dimenticare però di attivare la sua sfera razionale.

Quattro domande che il valutatore pone a se stesso, ben studiate, ripetute più volte all’anno:
1. Dato ciò che conosco della perfomance di questa persona e se fossero soldi miei, darei a questa persona un aumento di stipendio il più alto possibile?
2. Dato ciò che conosco della perfomance di questa persona lo vorrei sempre nella mia squadra ?
3. Questa persona è a rischio di avere uno scarso rendimento ?
4. Questa persona è pronta per essere promossa oggi?

Prima del rewarding viene tenuto conto anche di altri fattori, più calcolabili, come la difficoltà dei progetti portati avanti da quella persona o altro per una calibrazione finale.
Come potrebbe cambiare, quindi, la valutazione del merito nel prossimo futuro? Sicuramente la parola d’ordine sarà semplificare. Rendere più semplici metriche, obiettivi, processi, tempi, domande, passare dalla oggettivazione a spada tratta ad un approccio qualitativo calibrato.
Il tutto funzionerà se inserito in un ambiente a minore resistenza, vale a dire il più vicino possibile a ciò che ogni buon responsabile con a cuore lo sviluppo delle persone ed il raggiungimento degli obiettivi aziendali farebbe naturalmente.

Shares

Tags: , , ,



Autore
Presidente della divisione PCMC (Paper Converting Machine Company) della multinazionale americana Barry-Wehmiller, laureato in Chimica e Tecnologie Farmaceutiche, farmacista, master in Piante aromatiche e medicinali, studi di finanza, economia, studi di teologia e filosofia, master in Gestione e sviluppo delle persone nelle organizzazioni – Alta Scuola di Psicologia Università Cattolica. Esperto di Lean Production e sistemi qualità, come strumenti di leadership etica e motivazionale. Un background di conoscenze miste, forse anche opposte, ma tutto è pieno di vita e la vita nasce anche dagli opposti, comunque un'anima sempre in viaggio. Ha lavorato in grandi aziende multinazionali per poi approdare alla Barry-Wehmiller nel 2005 dove ha trovato un approccio di leadership in cui si riconosce e che ha contribuito a sviluppare e divulgare. Dal 2005 si occupa soprattutto di persone, all'interno di un ambiente di business competitivo e aperto al mercato mondiale che richiede anche di avere un occhio anche ad altro, ma non si lascia distrarre troppo: dare senso a ciò che le persone fanno sul posto di lavoro è sfida e passione. Una sfida che ha dato alla luce un libro La Morale Aziendale, Ed. Tecniche Nuove 2014. Altri libri in arrivo ma a rilento, perché è arrivato, nel frattempo, anche un bimbo che adesso ha 20 mesi e a cui dedica tutto il tempo possibile. Docente di master della università di Pisa, ha studiato teatro, musica, canto, e si dispiace ancora di aver dovuto rinunciare ad una possibile carriera teatrale per una più sicura laurea in chimica…ma non si sa mai.
Commenta questo articolo