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Quindicinale, Numero 65 – 13 giugno 2018

Over 50 non sei ancora scaduto

Un progetto articolato per reimmettere nel mercato delle PMI italiane le competenze e le energie lavorative dei manager senior privi di collocazione
uomo affranto over 50 per strada
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Parlare di recupero dei manager over 50 viene spesso visto come un modo per re-immettere sul mercato del lavoro risorse di qualità a basso costo: si può invece pensare a un approccio progettuale che miri ad abbassare i costi sociali complessivi del sistema, attraverso una logica non di tipo assistenzialistico, ma improntata a criteri di efficacia ed efficienza gestionale.

Recupero attraverso il temporary management

La realtà mostra che oggi sul mercato esiste un gran numero di risorse senior che difficilmente riescono a trovare una collocazione, sia di tipo tradizionale che nei mercati della consulenza o in quello emergente del temporary management (d’ora in poi TM). Questo avviene perché, pur avendo le capacità per farlo, non sono in grado di offrire un “prodotto” che il mercato sia disposto ad acquistare.

Basta un semplice calcolo per valutare il bacino potenziale di energie da preservare: moltiplicare il numero di manager in mobilità per gli almeno 15 anni di vita manageriale utile che un manager di 50 ha davanti a sé. Bisogna fare in modo che queste risorse non vadano disperse, ma diventino appetibili per le imprese, specie per le PMI.

In questo grosso bacino di risorse, alimentato costantemente da manager a fine carriera, in pensione, o che verranno espulsi dal sistema produttivo, si possono identificare tre tipologie di persone:

  • chi può intraprendere una nuova professione da subito e senza grosse difficoltà di riposizionamento (pochi);
  • chi non potrà mai farlo (pochi);
  • chi ha le potenzialità, ma necessita di un indirizzamento di base, di una preparazione preliminare e di un rafforzamento di determinate competenze (la popolazione più vasta).

In generale, salvo rari casi, i manager appartenenti alle ultime due categorie arrivano abbastanza tardi e impreparati alla decisione di intraprendere una professione ben connotata a tutti gli effetti, con la conseguenza di un notevole spreco di risorse mentali e manageriali di cui il sistema produttivo potrebbe beneficiare.

Il progetto di reimpiego dei manager over 50

Alla luce di queste considerazioni, è abbastanza naturale pensare a un percorso centrato sulla creazione della domanda e sul conseguente incontro con la relativa offerta, con l’obiettivo di rendere efficacemente disponibili al mercato, specie a quello delle PMI, energie, intelligenza e capacità di manager senior di qualità, che hanno difficoltà a trovare uno sbocco occupazionale sul mercato. Non si punta al mero riciclo di risorse (il “lavoro low cost”) che il mercato comunque non accetterebbe.

Le PMI infatti, pur con tutti i loro vantaggi (strutture snelle, processi decisionali veloci, orientamento all’efficacia operativa e scarsa burocratizzazione), sono più esposte al rischio di obsolescenza in un’epoca contrassegnata da cambiamenti continui e sempre più veloci. La PMI, per restare competitiva, deve accelerare le proprie dinamiche interne: ciò può avvenire iniettando in azienda nuova managerialità, capace di agire da facilitatore e acceleratore del processo di cambiamento e di introdurre stabilmente le capacità critiche richieste. Un ragionevole punto di equilibrio tra bisogno di managerialità e vincoli economici e culturali sta nello strumento del TM, sempre più conosciuto e utilizzato anche in Italia.

Agire dal solo lato dell’offerta, però, rischia di inquadrare solamente metà del problema; la disponibilità di adeguate capacità manageriali è infatti condizione necessaria ma non sufficiente. Per generare una dinamica positiva nel mercato del lavoro è necessario operare in contemporanea anche sul lato della domanda, creando nelle PMI la necessaria consapevolezza del valore dello strumento TM e della sua efficacia in termini di rapporto costi/benefici. Va inoltre considerato che il TM rappresenta un’opportunità di diversificazione professionale, che però non è alla portata di tutti.

Il progetto, per sua connotazione originale, considera marginali eventuali interventi a pioggia di tipo assistenzialistico, quali sgravi contributivi o simili, che potrebbero eventualmente essere utilizzati a supporto e come elemento di facilitazione. Si basa, invece, su due concetti di fondo.

  • Employ; ovvero la definizione di processi mirati ad aumentare le possibilità di utilizzo reale di risorse senior, attraverso un meccanismo di qualificazione dell’offerta che, avvalendosi di un insieme di interventi integrati, promuova il ripensamento, la ricostruzione e la riqualificazione del profilo professionale; l’accesso a nuove competenze; il potenziamento degli strumenti disponibili.
  • Ability; dal lato dell’offerta, costruzione di competenze che permetta alle risorse senior di rappresentare una soluzione per molte problematiche aziendali; dal lato della domanda, costruzione di conoscenze che permetta alle PMI di identificare le reali possibilità di utilizzo dello strumento e di gestirne in maniera efficace eventuali interventi.

Enti coinvolti

Il valore di un simile progetto sta nella capacità di sperimentare modelli innovativi di raccordo e integrazione tra pubblico e privato, di replicabilità in diversi contesti territoriali, di innalzamento qualitativo dell’offerta di lavoro. Di conseguenza i soggetti che potrebbero condividere la progettazione e la realizzazione dell’intervento sono:

  • la Regione, che sostiene la sperimentazione con l’apporto di risorse anche comunitarie, coordina la sperimentazione, promuove la partecipazione e l’integrazione delle altre strutture del territorio, coinvolge gli operatori privati, definisce il profilo qualitativo e i criteri di selezione dei destinatari, monitora e valuta il progetto;
  • una Provincia “significativa” per l’avvio di una fase pilota iniziale;
  • un’ Università e/o un Centro Studi sui temi del lavoro per lo sviluppo di analisi di benchmarking relative al progetto;
  • operatori privati del mercato del lavoro per l’attivazione di percorsi formativi e per la gestione amministrativa dei processi;
  • il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali per promuovere la replicabilità del modello in altre regioni;
  • il Ministero dello Sviluppo Economico, per operare in maniera integrata e coerente anche dal lato della domanda.

Risultati attesi

Come conseguenza gli obiettivi principali del lavoro sui manager prevedono di anticipare e accelerare la fase di presa di coscienza, per determinare chi può fruttuosamente essere impiegato in progetti temporary e chi invece è va instradato diversamente – tipicamente, verso la consulenza. Inoltre, il progetto punta ad anticipare la fase di gestazione nel momento in cui il manager è ancora in azienda, in modo da realizzare una transizione soft con la minima dispersione di energie e risorse.

In questa fase dovrebbero essere realizzate le seguenti attività:

  1. selezione e valutazione dei manager, con creazione del relativo database;
  2. attività di informazione e sensibilizzazione per filtrare chi potrebbe essere un buon temporary o consulente e chi invece no. Tale attività potrebbe essere realizzata attraverso, rispettivamente:
    • un seminario introduttivo sulla transizione da dirigente a temporary manager;
    • un’informativa su sito dedicato (che può anche essere sezione specifica di un altro sito a connotazione professionale);
    • un counselling generale via web, un momento di orientamento iniziale e di filtro per il passaggio alle fasi successive;
  3. attività di counselling individuale mirata a evidenziare le necessità di formazione e rafforzamento di specifiche competenze su coloro che verrebbero collocati nella terza tipologia (i manager a cui serve preparazione aggiuntiva), in quanto portatori di capacità che, se adeguatamente rafforzate, potrebbero essere di grande utilità alle imprese, specie a quelle di medio-piccole dimensioni.

In un’ottica più ampia, il progetto vorrebbe rappresentare il primo anello di una catena che porti ciascuna Regione a emanare una legge volta a co-finanziare interventi di TM nelle PMI.

Esistono precedenti virtuosi: nella Regione Umbria, la cui legge del 1997 è il primo caso italiano in cui un provvedimento legislativo parla esplicitamente di TM, e nella Regione Friuli Venezia Giulia, la cui legge nr. 4/2005, anche nota come legge Bertossi dal nome del suo relatore, è ad oggi la migliore articolazione sull’argomento; infatti prevede incentivi per l’utilizzo di manager a tempo che, a fronte di un business plan definito, aiutino le PMI a gestire progetti di crescita dimensionale, di internazionalizzazione razionalizzazione degli assetti gestionali e organizzativi, di passaggio generazionale o di di ricapitalizzazione e riordino degli assetti societari, anche attraverso l’apertura a terzi.

Sono due processi paralleli, con dinamiche e tempistiche proprie, che una volta a regime potrebbero innescare un meccanismo di interazione virtuosa e allargarne l’area di applicazione.

 

Photo by Unsplash

Articolo scritto con Maurizio Quarta di Temporary Management & Capital Advisors

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Autore
Già dirigente nel mondo bancario, ha sviluppato esperienze e competenze nella gestione e sviluppo delle risorse umane, nella pianificazione strategica, nel controllo di gestione, nei processi organizzativi e nei sistemi di auditing sull’intermediazione finanziaria. È attualmente Associate Partner di “Temporary Management & Capital Advisors” e Presidente di AISL_O Associazione Italiana di studio del lavoro per lo sviluppo Organizzativo” (www.aislonline.org ). Collabora con diverse testate su tematiche economiche e di gestione delle risorse umane ed è autrice dei volumi: “Benessere Organizzativo e Benessere Personale: un binomio possibile?” (Franco Angeli, 2011) e “Illuminiamo i pollai - Le nuove sfide del benessere organizzativo e sociale” (Nep Edizioni, 2015).
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