Varnish

Quindicinale, Numero 63 – 8 aprile 2018

Perdonare gli errori manageriali? È una regalia

Anche i manager possono sbagliare. Il problema è quanto: non sempre i loro errori vengono perseguiti come dovrebbero
  •  
  • 3
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
    3
    Shares

I manager sono persone e le persone sbagliano. Ma fino a dove si può o si deve perdonare un errore?

Ricordo molto bene quando, da poco assunta in azienda, osservavo fra lo stupito e il preoccupato un insolito viavai dall’ufficio del mio capo, direttore del personale di un settore importante di una multinazionale.

Dirigenti di alto livello che entravano e uscivano dall’ufficio, facce tirate, sguardi rivolti verso il basso, passi veloci, mentre dall’ufficio mi giungevano discussioni concitate: era evidente che era successo qualcosa di grosso.  Quando finalmente il fermento ebbe fine e i mega boss uscirono dall’ufficio del mio capo, questi mi chiamò e mi disse che era successa una cosa grave e che mi avrebbe spiegato il perché.

Fu così che scoprii che un dirigente responsabile di un’area di rilievo sarebbe stato licenziato seduta stante in quanto scoperto a gestire in maniera spregiudicata alcune relazioni commerciali con i clienti. Mi spiegò che si trattava di una condotta che non poteva che essere repressa duramente, perché al di là del fatto commesso era soprattutto indice di mancanza di valori: i dirigenti non hanno solo una responsabilità nei confronti dell’azienda, ma devono anche essere un esempio per i collaboratori.

Era importante cosa si faceva, e anche il come.

Tutto è perdonato: la regola della seconda chance

Qual è la giusta condotta nei confronti degli errori manageriali? E soprattutto quali sono quelli che vanno sanzionati in modo così definitivo?

Neppure dopo tanti anni di azienda è agevole ricondurre a categorie certe ognuno di questi casi, quando le sfumature di colore sostituiscono i bianchi e i neri e diventa complesso scegliere se dare una seconda possibilità o essere impietosi.

Senza citare il mondo della politica, dove le seconde possibilità acquisiscono i contorni dei ribaltoni e dei rimpasti, anche in azienda spesso la seconda chance è una regola: manager che a più riprese hanno clamorosamente “bucato” i risultati vengono spostati da un’area di business a un’altra. Il copia e incolla dello stile manageriale naturalmente determinerà risultati simili, ma in aree diverse e gestendo persone diverse. L’azienda, tanto orientata ai risultati, di fronte a evidenti mancanze diventa improvvisamente timida e sposta l’alfiere su un’altra scacchiera, come se l’errore fosse da attribuire allo schema e non al giocatore.

Ma il perdono ricevuto viene visto come un dono del quale essere grati oppure come un atto dovuto, una sorta di benefit correlato alla funzione manageriale, come la vettura o la polizza sanitaria? Senza considerare l’impatto sul clima aziendale, posto che, nella stragrande maggioranza dei casi, il resto delle persone conosce i fatti alla perfezione e sa come sono andate le cose.

I casi più gravi di errori manageriali

Stilare una lista degli errori manageriali che meritano sanzione immediata e una di quelli da cartellino giallo risulterebbe difficile anche per un giudice con molti anni d’esperienza.

Quanti campanelli d’allarme saranno suonati nei corridoi della Lehman Brothers prima che il 15 settembre 2008 dichiarasse la bancarotta invocando il Chapter 11, per tentare una ristrutturazione a seguito del dissesto finanziario che la gestione aveva prodotto?

A pensarci oggi, a quasi un decennio da quell’evento, appare incredibile la serie di conseguenze che con un’inesorabile effetto domino ha spazzato via decenni di crescita, cambiando le regole dell’economia mondiale. Se fosse possibile risalire alle decisioni cruciali prese e ai manager che le avallarono, oggi nessuno avrebbe dubbi che si era trattato di scorrettezze da cartellino rosso.

Anche a casa nostra non sono mancati avvenimenti esemplari che hanno travolto il mondo aziendale e le sue strette relazioni con il mondo politico e finanziario. Il più tristemente noto è stato il crac della Parmalat, che balzò ai dubbi onori della cronaca fra il 2003 ed il 2004, ma i cui artifizi manageriali risalivano a molti anni prima. Anche in questo caso molti campanelli d’allarme rimasero volutamente inascoltati.

Un chiaro filo conduttore lega queste due vicende: una lunga serie di seconde possibilità chieste, ottenute, concesse. Certo è che le conseguenze di una mancanza di sanzioni nei confronti di errori e comportamenti scorretti ebbe in entrambi i casi conseguenze pesanti, non solo per i lavoratori delle due realtà, ma per l’economia mondiale in un caso e per quella italiana nell’altro.

Un limite di difficile tracciamento

Se accettiamo quindi il principio di un’equa severità, dove possiamo porre un’asticella supportata dal buon senso che ci aiuti a discernere le scorrettezze da sanzionare? Di certo in soccorso ci è venuta la crisi, che ha costituito un vero e proprio spartiacque: c’è un prima popolato da giudizi netti, bianchi e neri, e c’è un dopo in cui abbondano i grigi, dove i confini fra giusto e sbagliato si assottigliano sempre più. Oggi può capitare che si scelga di sostituire l’intero management perché non sembra in linea con le idee dell’imprenditore – come avvenuto in Italia Independent qualche mese fa – e che altre volte si regalino seconde opportunità a fronte di palesi mancanze.

Così, per uscire dall’empasse e recuperare una direzione – un faro che ci illumini il percorso – non resta che appellarsi all’etica. E allora la sfida dei nuovi manager passa attraverso un recupero dei valori, affinché gestire un’azienda in modo etico sia la vera rivoluzione.

Credits: © Jorge Royan / http://www.royan.com.ar / CC BY-SA 3.0

Tags: , , , , ,



Autore
Torinese di nascita, laureata in giurisprudenza. Inizia il suo percorso professionale in ambito Risorse Umane alla Magneti Marelli, a Milano, come Responsabile Sviluppo e Formazione. Nel corso della sua carriera in azienda alterna responsabilità di gestione delle Risorse Umane sia in Italia sia all’estero, a funzioni di sviluppo, formazione, organizzazione. Da aprile 2017 è Consulente Human Resources, con oltre 20 anni di esperienza in Multinazionali del settore Industriale. Executive e Team Coach dal 2010. Il suo interesse nei confronti delle persone, viste come individui portatori di competenze e attitudini, oltre che esseri emotivi, la portano ad interpretare il ruolo di Responsabile HR in modo “umano”. Sempre per interesse e passione personale decide di prendere la certificazione come Executive Coach prima e Team Coach successivamente. Oggi è una Coach certificata ICF, con credenziali ACC.
Commenta questo articolo