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Quindicinale, Numero 59 – 17 gennaio 2018

Quanto costa il controllo in azienda?

Dal controllo delle persone alla gestione per obiettivi
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La nostra vita è piena di controlli che coinvolgono anche la sfera professionale.

La cultura imprenditoriale non potrebbe farne a meno: costruire profitto significa investire sul controllo di tutto ciò che facciamo, ad iniziare dalle persone coinvolte. Ne siamo talmente convinti, dal parcheggiare in un angolo concetti come delega, fiducia e responsabilizzazione, per poi rispolverarli nelle occasioni importanti, nei documenti ufficiali, quelli in cui riportiamo i valori aziendali.

Entrando in azienda avete mai letto la vision aziendale esposta?

Molti di questi proclami non fanno parte della quotidianità, peccato sia mancato il controllo o il controllore del documento.

Uno strumento diverso e molto utile è l’analisi delle attività, necessario per misurare e dare un feedback delle nostre azioni. Senza misurare un dato, non è possibile creare un’azione successiva.

“If yuo can’t measure it, you can’t manage it”. Come citava Peter Druker.

Dal controllo delle persone alla gestione per obiettivi

Una delle lezioni di management più belle appresa mi è stata regalata dall’Ing. Gianmaurizio Cazzarolli, Direttore HR di TetraPak alcuni anni fa. Nella sua esperienza, il passaggio dal controllo delle persone alla gestione per obiettivi ha rappresentato un cambio culturale efficace.

Grazie a questo nuovo approccio metodologico e misurando gli step di progetto lungo il percorso è stato possibile supportare le persone con interventi utili a migliorare. Il recupero dell’efficienza e lo sviluppo dei gruppi di lavoro in seguito favorì l’introduzione di un nuovo strumento: lo Smart Working, lavoro facile. Una scommessa vinta, TetraPak fu tra le prime realtà in Italia ad introdurlo. Un cambio di rotta sicuramente non semplice, dal controllo alla delega delle responsabilità, possibile solo dopo avere costruito un metodo fondato sul valore della responsabilità.

Troppo controllo distoglie i manager dallo sviluppo dell’impresa

Parliamo di un concetto banale; le persone sono retribuite per creare valore. Ma i casi in cui sprechiamo denaro per controlli ridondanti sono molti, un’abitudine radicata in tante realtà. Quando i manager deputati a realizzare i piani strategici impiegano molto del loro tempo a controllare, perdono di vista l’opportunità di sviluppare l’impresa.

Spesso si tratta di un controllo dittatoriale, che si focalizza sulla creazione di regole ferree. E’ difficile sviluppare l’attaccamento al brand, con questa rigidità che non tiene conto delle cause e “dall’effetto rifiuto”. Una perdita di stimoli è molto dannosa per il business. Persone non coinvolte sono molto più pericolose di un fermo macchina. Certo sulla tecnologia la voce controllo è molto più pertinente e riconducibile ad un riscontro di dimensioni/misure, delle funzioni o prestazioni, rispetto al capitale umano.

Ho visitato molte aziende, mi è capitato spesso di parlare con manager o proprietari che si vantavano di avere creato un clima “repressivo”. A queste persone ho sempre chiesto quanto costasse questo approccio, senza ricevere una risposta.

E’ questa l’unica direttrice da utilizzare per la gestione di persone e processi?

Assolutamente no, possiamo fare molto meglio, con meno fatica e più entusiasmo.

Paghiamo persone per controllare, invece che produrre. Ma quanto costa?

Nelle realtà più strutturate, l’ordine di grandezza di questi costi indiretti equivale a circa il 2/3% del fatturato. Nelle piccole imprese, nella maggior parte dei casi, non si riesce a ricondurre in cifre l’energia spesa nel controllare, viene certificata come necessaria, ma non riconosciuta nel costo del prodotto dal cliente.

Alle imprese non serve solo il controllo dei costi, perché non c’è valore aggiunto nel controllare qualcosa o qualcuno che deve funzionare o operare bene. Spostiamo il focus sul monitoraggio degli indicatori, fondamentali per comprendere se e come si stanno realizzando i progetti e muovendo i processi. Generiamo condivisione degli obiettivi, un coinvolgimento delle persone, perché possano diventare imprenditori della loro azienda.

I migliori sponsor di un brand o prodotto, dopo i clienti, sono coloro che operano in quella realtà, si chiama brand identity, identificarsi nel marchio. Pensate alla pubblicità gratuita che si genera da un’azione di marketing spontaneo nata dai dipendenti di un’azienda, essi potranno descrivere con passione e competenza il risultato del proprio lavoro, mettendo in luce aspetti utili al mercato di potenziali nuovi clienti.

Tutto questo non sarà mai possibile in ambienti ostili, dove tutto si basa sul controllo delle persone, senza coinvolgerle.

Elevato controllo = elevato turnover, possiamo affermare che in molti casi l’equazione è corretta. Diffidiamo quindi da quelle realtà in cui le parole non sono coerenti con le azioni che si sviluppano.

Una azienda fatta da persone normali, che pensano come imprenditori

Un secondo contributo importante me lo diede durante un convegno l’Ing. Corbari, DG di Granarolo, dicendomi: “nella mia azienda voglio persone normali, che possano sbagliare e imparare dai propri errori, che quando entrano in azienda pensino come se fossero imprenditori, portando idee nuove ogni giorno”.

I risultati di delega e fiducia, ma anche della responsabilizzazione in questo brand, sono stati una crescita costante negli ultimi anni, la conquista di nuovi mercati. La differenza la fanno le persone coinvolte e i valori condivisi.

Indossando il cappello del Lean Manager, penso che ogni forma di controllo, senza un obiettivo di riduzione dello stesso a favore di un ruolo partecipato delle persone, resti uno spreco certificato dal controllore.

Questo è anche quello che emerge dalle esperienze di vari gruppi internazionali che hanno attribuito al controllo finanziario un ruolo strategico, delegando i team operativi alla gestione dei flussi, favorendone la crescita e lo sviluppo delle competenze.

Tra gli strumenti più utili per l’analisi delle attività in azienda c’è il work sampling, il campionamento statistico del lavoro o metodo delle osservazioni istantanee. Strumento dal quale raccogliere dati e sviluppare il sistema, togliendo sprechi.

Concludendo: controllare costa e non porta sempre dati utili per studiare soluzioni, le regole sono necessarie quando non sono solo repressive. Un processo condiviso resta l’unica leva efficiente. Possiamo mettere in pratica tanti strumenti utili, ma non possiamo dimenticare che delega, fiducia e responsabilizzazione sono ingredienti necessari per vincere le nostre scommesse professionali.

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Autore
Manager anticonvenzionale, promuove il contagio costruttivo delle idee. Ha maturato esperienze significative in ambito produttivo, acquisti, HR, direzione di stabilimento. Dal 2008 è Factory Manager per la divisione macchine stradali della Marini Bomag Fayat Group. Master Lean Six Sigma coordina l’area industriale, contribuendo alla riorganizzazione e industrializzazione di flussi e impianti di produzione in ottica di Lean P. e Smart Manufacturing, con particolare focus alla crescita professionale delle risorse. Precedentemente Plant Manager di Medal e responsabile di Produzione di Cefla group. Referente per l’Emilia Romagna di AILM, associazione italiana lean manager. È relatore sui temi della Lean Production e Smart Manufacturing in diversi convegni di carattere nazionale. Collabora nella realizzazione di progetti industriali con alcune Università, centri di ricerca, la Regione Emilia Romagna, associazioni di categoria. Fondatore di I 4.0.
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