Risorse Umane: dare un feedback decente sarebbe già innovazione

Un cambiamento necessario che riguarda sempre "gli altri"

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Pochi giorni fa nella mia bacheca di Facebook è comparso un post che promuoveva un evento organizzato dall’Associazione Italiana (fu) “DEI Direttori del Personale”, oggi trasformata in “PER la Direzione del Personale” a causa di una evidente emorragia dei primi (i Direttori del Personale) a cui è seguita una necessaria trasfusione di consulenti, agenzie per il lavoro e operatori vari.

Questa l’immagine che accompagnava e promuoveva l’evento:

Trovo emblematico il titolo dell’incontro in cui si incastrano a forza alcune delle keywords degli ultimi tempi: “trasformazione digitale” che per le Risorse Umane sta un pò sostituendo il ruolo che fu a suo tempo affidato a “HR Business Partner”, quella sorta di Frankenstein Description con cui si era cercato disperatamente e invano di affiliare le Risorse Umane al Business nella evidente incapacità dei suoi Figli di far capire a imprenditori e management l’importanza di una virtuosa gestione delle Risorse Umane per la crescita dell’azienda. E dunque avevano cercato nelle etichette una via di fuga, illegittima.

Ma perché non inserire nel titolo anche un pizzico di Neuroscienze che non guastano mai, due parti di “Mindfulness” per accontentare l’area olistica di qualche coach in cerca di sicurezze, e “infosfera” q.b. a dare un tono quantomeno innovativo (parola che stranamente manca a questo menù così sfidante). Avrei visto bene il tutto servito su un letto di hashtag.

Sarebbe già un eccellente minestrone se non fosse che a testimoniare di Trasformazione Digitale sia stata chiamata proprio l’azienda che ha fatto scalpore lo scorso anno per l’episodio capitato alla direttrice della filiale Banca Intesa di Castiglione delle Siviere; quella povera Katia Ghirardi, che “invitata” a partecipare a un contest interno rivelatosi un patetico teatrino freak, si è ritrovata suo malgrado alla mercé della rete nella totale assenza di una presa di posizione da parte dell’azienda.

Salvo “suggerire” a Fabio, il dipendente che volutamente si è dato malato per sfuggire all’operazione di Trasformazione Digitale, di giustificarsi pubblicamente per evitare di perdere il posto di lavoro, in uno strano gioco delle parti invertitosi per l’occasione: si scusano le vittime anziché i responsabili.

Fortuna la presenza di Franco Amicucci  titolare di una delle più importanti società di formazione in Italia che ha fra i tanti meriti quello di “non mollare mai” e aver cercato nel corso degli anni di apportare pillole di innovazione nelle Risorse Umane. Me lo immagino il buon Franco, vegetariano nel villaggio di Asterix a cercare un gambo di sedano mentre il management si scofana cinghiali.

Certo, potendo scegliere dei casi di trasformazione digitale nelle risorse umane ci sono degli esempi straordinari, non bisogna generalizzare. Ha fatto storia il progetto di Heineken: The Candidate, di cui parlo spesso. Ma è straordinario anche la serie di video a cui si è prestato l’Amministratore Delegato di Sodastream, due esempi di vera rivoluzione digitale che, sebbene appartenenti a multinazionali estere, hanno in Italia i referenti delle due campagne. Un pò meno riuscita, ma certamente interessante, la prova di Renzo Rosso che cercava un temporary CEO su Facebook. Ma la difficoltà probabilmente deriva dall’abbinamento “digitale – risorse umane”, perché a ben cercare l’employer branding (che sarebbe materia HR) viene sempre più spesso demandato all’area della comunicazione, che partorisce cose straordinarie come i video di Wind (tutto italiano).

Non sarà mica innovazione gli affollatissimi Career Day, in cui le aziende pagano un obolo non giustificato (spesso proprio a quelle Università assenti lungo tutto il percorso di studi nel creare percorsi di avvicinamento fra aziende e studenti, ma attivissime nella parte “fieristica”), per presidiare dei banchetti dietro i quali nella migliore delle ipotesi le Risorse Umane sono rappresentate da stagisti o addetti alla selezione che hanno l’obbiettivo di raccogliere quantitativi spropositati di curriculum per posizioni prevalentemente di stage. Candidati che per fortuna non sono istruiti a fare domande precise (“fatturato?” “Numero di dipendenti?” “Quali sono le figure più ricercate?” “Quali sono le selezioni in corso?” “Con chi ho parlato?” “Mi lascia il Suo biglietto da visita?” “Possiamo risentirci?”) e che affollano indistintamente un banchetto piuttosto che un altro, compreso quelli di aziende con le assunzioni bloccate ma con l’obbiettivo di arrivare a fine giornata ad aver consegnato “quanti più curriculum possibili” senza aver ricevuto alcuna informazione per migliorare un bagaglio culturale ancora troppo scarno per iniziare il loro primo viaggio prendendo il treno giusto.

Il treno dell’innovazione le Risorse Umane lo hanno perso (e non lo recupereranno più) nel momento in cui con la crisi si è pensato di lasciare a casa persone qualificate, senior con esperienza che avrebbero fatto la differenza nel recupero di mercati che stavamo perdendo, punendo questi anziché coloro che avevano cannato le strategie. Abbiamo sostituito quelle esperienze con candidati giovani, carini e a basso costo che abbiamo mandato al macero da soli, senza un minimo di accompagnamento all’entrata, senza offrire loro la possibilità di crescere attraverso gli errori di chi ha sbagliato prima spingendoli verso obbiettivi irraggiungibili e con le armi spuntate. Ma soprattutto abbiamo perso quel treno ad altissima velocità che per la prima volta storicamente avrebbe permesso alle nostre aziende di affiancare l’esperienza analogica dei senior con le capacità digitali dei Millennials creando una straordinaria contaminazione di conoscenza a doppio senso che la cecità di chi ha pensato di far tornare i conti pedissequamente, non è riuscito nemmeno lontanamente a immaginare.

La Trasformazione Digitale è nel concetto di riorganizzazione: di chi pensa in ottica di tagli e chi in ottica di sviluppo. Facile riempirsi la bocca di slogan, “Persone al Centro” e poi percorrere le corsie contromano.

Il mea culpa dovrebbe partire da qui: nell’ammissione della propria incapacità di stare al passo coi tempi. Copia-incollare frasi fatte, buzzword mutuate da altri settori che viaggiano già con le marce alte mentre alle Risorse Umane manca il coraggio di osare, di scalare marcia mentre senti che il motore si sta fondendo. D’altra parte è evidente che è passato troppo poco tempo da quando nelle aziende si alzavano i firewall della privacy per evitare che i collaboratori si collegassero ai social network a quando ci si è accorti che questi potevano farlo tranquillamente con i propri device personali.

Ma siamo ancora in piena Campagna di Prussia, elmetti in testa e moschetti imbracciati di fronte all’ipotesi di formare i propri dipendenti all’uso di LinkedIn e dei social nel miglioramento del proprio personal branding. Troppo spesso LinkedIn viene stigmatizzato come lo strumento con cui i propri dipendenti si cercano un altro lavoro e non come la possibilità di essere i veri testimonial della propria azienda, dimenticando che su linkedin, dopo il nome e il cognome la terza informazione è l’azienda per cui si lavora.

Capita così che il Direttore del Personale della Juventus, preso in castagna in evidente atto predatorio di contenuti altrui senza citarne il legittimo proprietario – e, anzi, prendendosene le lodi immeritate – si ritrovi sulla propria bacheca una serie di ingenerose battute (per l’appunto) da stadio riguardo “l’abitudine alle ruberie” della sua azienda, totalmente ignara e non responsabile dell’accaduto.

La reputazione, questo Oggetto Non Ben Identificato che va spesso in coppia con l’autocelebrazione.

Sono di poche ore fa questi due post. Secondo voi, quale dei due fidelizza il proprio dipendente, trasmette un buon clima aziendale e crea employer branding: il Presidente che “parla di attenzione alle Persone” ….

…o il post del Responsabile di Stabilimento che elogia il Responsabile della Qualità e suo collega in azienda?

 

Il fatto che i social siano lo strumento meno affine alle Risorse Umane è un dato di fatto: ogni volta che parte un post di lamentele nei confronti di un processo di selezione, sono decine i contributi di candidati che, a torto o ragione (perché poi nessuno fa mai un nome e un cognome per poter verificare l’attinenza di quanto si dice) lamentano mancanza di feedback, di professionalità degli interlocutori, di conoscenza di un determinato mercato, di competenze sui ruoli ricercati, alimentando un astio che in poche altre categorie è così spiccato.

Mancano le basi. Eppure quando si parla di innovazione, sul palcoscenico delle risorse umane appaiono attori inverosimili che hanno l’unico pregio di spezzare la monotonia, ma pochissima attinenza ad una missione che dovrebbe essere quella di valorizzare le Persone, scoprirne e evidenziarne i lati nascosti, essere curiosi di sperimentare e di conoscere strade alternative alla routine di un mestiere che ha fra i suoi punti di forza una necessaria artigianalità. Ed ecco quindi fare capolino dietro le quinte, siti che trasformano la selezione del personale in provini cinematografici se non addirittura promettono “di accorciare i tempi di selezione” attraverso la presentazione al cliente di veri e propri trailer, incentivi a non inviare curriculum ma addirittura progetti che nessuno pagherà, acquisti di prodotto in cambi di stage aziendali in un excursus di bestialità che sempre meno rivelano attenzione alle Persone e sempre di più tendono a fare scalpore a favore di telecamera.

A ridurre le distanze non serviranno job title altisonanti quanto improbabili con cui alcuni colleghi cercano di gettare fumo negli occhi nel tentativo di sembrare più moderni. Il Manager della Felicità è una delle grandi boutade di inizio anno che dovrebbero quantomeno (s)qualificare chi le promuove, forse più utile quel Chief Philosophy Officer che propone Forbes in tempi in cui tutti sembrano un pò troppo concentrati nella valorizzazione di tecnici e ingegneri per l’industria 4.0, dimenticando che un pò di pensiero, anche in tempi orientati al futuro prossimo, non guasta mai.

Questo non significa che non sia necessaria un’innovazione dei processi più routinari: è di questi giorni la notizia di Vera, il robot russo testato da Ikea in grado di “colloquiare 1500 candidati al giorno”. In realtà stiamo parlando di un’intelligenza artificiale in grado prevalentemente di scartare quei curriculum i cui candidati non corrispondono alle richieste basilari della job description (es.: richiesta laurea in ingegneria, si presenta un avvocato). Questa indubbiamente è un processo innovativo interessante che faciliterà il lavoro dei vari specialisti, permettendo loro di avere più tempo per gestire attività più complesse (come per esempio, un colloquio).

Se dovessi oggi cercare una definizione di innovazione nelle Risorse Umane la cercherei nei feedback mancati ai candidati che inviano un curriculum o peggio ancora in chi sostiene un colloquio e non riceve l’esito. La cercherei nell’audacia di chi non si adagia in percorsi di formazione standardizzati e per questo privi di qualsiasi valore aggiunto e in chi ha ancora la curiosità di conoscere cosa succede nelle botteghe anziché cercare l’innovazione nelle cattedrali. E invece LinkedIn è pieno di Bocconiani che hanno disintermediato le proprie competenze ad un quadretto dietro la scrivania pagato a caro prezzo. Che poi, di questi tempi, vai a sapere chi davvero ha frequentato quelle Università e chi lo scrive e basta.

Cercherei quell’innovazione in coloro che si contaminano anziché in coloro che cercano di autoreferenziarsi fra pari, simili e sempre identici a se stessi. La cercherei in coloro che hanno il tempo per fare un bilancio delle competenze dei propri collaboratori, ogni volta che scoprono di avere in azienda qualcuno che può fare “qualcosa di più”, valorizzando quella Persona ed evitando di spendere molti più soldi per ricercare sconosciuti.

La cerco tutte le volte che seleziono un Direttore del Personale fra coloro che mi parlano per venti minuti di piani di sviluppo delle Persone, di organizzazione fuori dagli schemi, di quanto sia bello diminuire il numero degli uffici perché i collaboratori sempre più spesso lavorano da casa, di welfare che non sia solo palestre (deserte) e per un minuto di “tagli del personale”.

Ed è qui il grande, immenso mea culpa delle Risorse Umane. Quando vedo quella patetica luce negli occhi di chi ha assunto come unico termine valoriale la capacità di aver RIORGANIZZATO: “quest’anno ho gestito 800 esuberi. Una perfetta operazione chirurgica e i sindacati non hanno aperto bocca” (citazione reale).

La cecità di chi non ha ancora capito che a fine bilancio quell’ultima riga può far tornare i conti la prima volta, ma se nel frattempo non hai compensato con piani di formazione, di trasformazione dei ruoli, di utilizzo di nuove piattaforme collaborative, di piani di welfare adeguati, di contaminazione con la comunicazione e con chi dall’esterno può portare stimoli nuovi, l’anno successivo sarà ancora più difficile far tornare i numeri.

Il “change management” è qualcosa che riguarda tutti senza ombra di dubbio, ma il caro vecchio esempio è alla base di qualsiasi processo di trasformazione, analogica o digitale che sia.

Appassionato di Umane Risorse e tecnologie. Inizia l’attività di recruiter nel 1997 selezionando profili legati al settore alberghiero e oggi collabora con SCR Consulenza seguendo le selezioni di middle e top management. È il fondatore della Business Community FiordiRisorse nominata da Linkedin come caso di successo italiano, l’ideatore dell’unico Master italiano per manager e imprenditori definito etico, lowcost, itinerante che in sei anni ha coinvolto oltre 120 aziende italiane. Collabora con Wired Italia ed è contributor del blog di Linkedin sui temi legati al social recruiting e sul lavoro. [ Guarda tutti gli articoli ]

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