Varnish

Quindicinale, Numero 61 – 21 febbraio 2018

Vincere aiuta a vincere?

Si parla spesso di ripartire dopo un fallimento, ma ricominciare dopo un successo è altrettanto difficile.
vincere non basta: murale sul Leicester di Claudio Ranieri
  •  
  • 3
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
    3
    Shares
Shares

Vincere aiuta a vincere? Forse se la domanda fosse diretta a Claudio Ranieri la risposta sarebbe un no convinto. Per chi non ricorda la vicenda, Ranieri nel mese di febbraio del 2017 venne sollevato dall’incarico di allenatore dal Leicester, squadra di Premier League inglese che solo pochi mesi prima aveva vinto il campionato, contro ogni pronostico. Era stato un trionfo quasi impossibile da prevedere, e per questo fu definito una vera e propria favola – e da alcuni la più grande impresa sportiva di sempre.

Nei mesi successivi Ranieri fu insignito di numerosi premi e onorificenze culminate con il Best FIFA Men’s Coach, premio attribuito dalla Fifa al miglior allenatore del mondo. In Inghilterra per poco non divenne Sir per acclamazione popolare. Nella stagione successiva, però, una serie di sconfitte e di risultati poco soddisfacenti e soprattutto non in linea con le attese portarono alla decisione del club di esonerarlo.

Ranieri, addio: reazioni a caldo e a freddo

In un primo momento la stampa – quella italiana in primis si scatenò parlando di ingratitudine, di comportamento inspiegabile, di mancanza di stile e soprattutto di rispetto per chi aveva appena compiuto un vero e proprio miracolo sportivo.

Però, esaminando i fatti senza lasciarsi condizionare dalle emozioni, la decisione del club non fa una grinza. Con i dovuti modi e ricordandoci che dietro i manager ci sono sempre delle persone che meritano attenzione e rispetto, alcuni ruoli e responsabilità sono strettamente correlati ai risultati. Senza scendere nei tecnicismi contrattuali legati alle obbligazioni di mezzo e di risultato, nessuna azienda è disposta a pagare un manager per anni solo per il fatto che ci provi e che ci metta buona volontà e impegno. E soprattutto quanto di buono è stato fatto in carriera non può e non deve proteggere, in caso di errori o mancanze. Se l’effetto alone era già sbagliato a scuola, nel mondo dell’azienda oggi è un lusso che pochi si possono permettere.

I successi di ieri non possono costituire un lasciapassare o una immunità per errori o mancanze future. Sarebbe una rivoluzione culturale di portata epocale applicare questo concetto anche alla classe politica.

Abbiamo vinto, che si fa?

È indubbio: ripartire dopo una vittoria è molto difficile; forse ancor più che rialzarsi dopo una sconfitta o una delusione. Se poi, come nel caso del Leicester, c’è anche l’elemento sorpresa dato dalla vittoria dell’outsider, tornare a vincere è ancora più complicato se non si ha il coraggio di cambiare: gli avversari hanno infatti imparato a conoscere e rispettare il rivale e non faranno più l’errore di sottovalutarlo. Se a questo aggiungiamo una pressione e un’aspettativa che prima non c’erano l’impresa diventa ancora più ardua.

Ma in fondo siamo sempre noi, con le nostre azioni e i nostri comportamenti a generare le stesse aspettative alle quali poi fatichiamo a rispondere. Così come il dipendente che ogni sera esce dall’ufficio alle 20.00 verrà “giudicato” se un giorno lascerà l’azienda alle 17.00, allo stesso modo se Vittorio Sgarbi facesse un pacato intervento in un contesto di discussione animata, argomentando con calma serafica e ascoltando senza interrompere i suoi interlocutori, il pubblico si sentirebbe quasi “tradito” dal personaggio che ben conosce.

A volte poi aver assaporato il miele del successo ha anche l’effetto di limitare la capacità di soffrire, con il rischio di compromettere le vittorie successive. Questo vale soprattutto per i giovani sportivi che raggiungono incredibili traguardi in giovane età e poi non riescono a confermarsi o a uscire dalla gabbia dell’eterna promessa, destino che spesso li accomuna ai talenti in azienda.

Esiste una di ricetta per ripartire dopo una vittoria?

Di certo è necessaria una buona dose di coraggio, che spinga a uscire dalla zona di confort e disponga a cambiare tutto ciò che fino a poco prima aveva funzionato. È il passaggio più difficile e va accettato in primo luogo da noi stessi affinché in seguito, da coach o gestori di team in azienda, diventiamo capaci di trasmetterlo ai giocatori e ai collaboratori. La principale caratteristica di un buon coach è la capacità di capire le diverse motivazioni di ognuno, trovando gli elementi chiave per creare motivazione individuale e infine creare il perfetto mix che guidi la squadra verso la madre di tutte le motivazioni: vincere.

Per farlo è anche importante ricordare che “motivarenon è un verbo transitivo: le persone si motivano da sole e non possono essere motivate da altri. Però, conoscendo i nostri collaboratori e capendo quali elementi li spingono individualmente a dare il meglio, potremo creare le condizioni per far sì che ognuno trovi la sua motivazione. A pensarci bene è una dinamica simile a un innamoramento: possiamo far sì che una persona si innamori di noi, ma non potremo certo “innamorarlaa forza.

Nessuno può vincere sempre

Bisogna esserne consapevoli: non ci si può ripetere sempre e per sempre, magari alzando di volta in volta l’asticella. Arriverà il momento in cui il traguardo non verrà raggiunto e bisognerà saper gestire un piccolo fallimento con saggezza; accettarne gli insegnamenti, per trasformarlo in uno stimolo a crescere e ripartire.

Purtroppo questa visione è raramente applicata, e spesso nei momenti di crisi molte aziende ricorrono a soluzioni dettate dal panico, e per questo poco razionali.

Qualche tempo fa un noto imprenditore sosteneva di avere una semplice soluzione per la crisi in cui versava la sua azienda: riportare persone, ruoli e organizzazione esattamente com’erano dieci anni prima, quando l’azienda andava benissimo. Questa visione trascurava però un piccolo dettaglio: che il mondo nel frattempo non era rimasto fermo a guardare.

 

Photo Credits by Phil McIver / CC BY-SA 2.0 via Flickr

Tags: , , , ,



Autore
Torinese, classe ‘68, laureato in giurisprudenza, è Managing Partner di Risorsa Uomo. Dal 2012 al 2017 è stato Global HR Director del Gruppo Landi Renzo. Il suo percorso professionale in ambito HR inizia in IVECO come responsabile sindacale dei plant torinesi. Negli anni successivi, dopo una esperienza di due anni in area sviluppo Iveco worldwide, ricopre il ruolo di HR manager in stabilimenti strategici in Italia ed all’estero. Nel 2010 entra in Comau dapprima come HR Business Partner e, in seguito, in qualità di global HR Industrial Operations. L'amore per l'arte e il teatro non lo ha mai abbandonato e, oltre ad una commedia, nel 2012 ha pubblicato “E’ tutto oro che cola”, il suo primo libro legato ad un progetto benefico.
Commenta questo articolo