Lo smart working responsabilizza i lavoratori e spinge le imprese a trovare nuovi paradigmi organizzativi per gestirli. Il lavoro smart di oggi può rendere più seducenti le prospettive professionali di domani?
Un cambiamento culturale profondo, che si fonda sulla flessibilità spazio-temporale e sulla valorizzazione delle competenze: così potremmo definire lo smart working, l’approccio organizzativo extra moenia sempre più diffuso nelle piccole e grandi imprese, complici l’apporto di Industry 4.0 e le specificità del quadro pandemico.
La diffusione della COVID-19, infatti, ha indotto un numero sempre maggiore di organizzazioni a riconfigurarsi, con l’obiettivo di continuare a produrre in un contesto dominato dall’alea. In quest’ottica, lo smart working ambisce a superare la logica concessiva della pandemia, secondo la quale è necessario lavorare malgrado il virus, per aderire piuttosto al regime dell’implicazione: se il virus non permette di svolgere in azienda la propria attività, allora se ne ottimizzano le procedure. aggiustandosi alle potenzialità offerte dalla situazione.
Il cambiamento ambito dal lavoro smart prevede tre concetti-chiave: flessibilità, specializzazione e valorizzazione delle competenze.
Infatti, laddove il lavoro post-fordista vincola il know-how alla mera esecuzione di programmi ripetitivi, lo smart working valorizza l’espressione del potenziale, attraverso un paradigma che consente di scegliere quando, dove e come raggiungere l’obiettivo indicato. «Quindi, sostenendo implicitamente di adattare il processo lavorativo ai piani di vista del lavoratore», commenta Pierluigi Cervelli, docente di Scienze semiotiche del testo e dei linguaggi all’Università La Sapienza di Roma.
L’obiettivo, dunque, è ottimizzare. E ripensare in toto alle modalità di gestione del cambiamento: «Non basta un computer per riorganizzare la propria attività e oggi diventa sempre più necessario adeguare anche le modalità di esercizio del potere direttivo e di controllo», precisa Michel Martone, docente di Diritto del lavoro all’Università La Sapienza di Roma.
È questo il contesto in cui si colloca il concetto di flessibilità organizzativa.
In un articolo del 1990, Paul Hirst e Jonathan Zeitlin definiscono questa nozione come la capacità dell’impresa di adattarsi ai mutamenti in un contesto dato. Lo strumento-chiave? La specializzazione flessibile. Quest’ultima, sfacciatamente ossimorica sul piano dell’espressione, richiama a livello profondo la nozione di mito secondo Claude Lévi-Strauss: la costruzione logica capace di accordare le opposizioni e risolvere le incoerenze. Di conseguenza, parlare di flessibilità organizzativa e di specializzazione flessibile induce a riflettere sulla specializzazione e sulla flessibilità, due concetti che strizzano l’occhio al tema delle competenze.
Il dizionario Treccani la definisce come il possesso di una particolare esperienza o capacità in un determinato settore; nonostante ciò, i contorni della specializzazione sembrano oggi sempre più sfumati rispetto all’idea di competenza in un campo specifico e si definiscono, piuttosto, in una chiara prospettiva di flessibilità.
Come evidenziano Gianfranco Marrone e Tiziana Migliore in un celebre saggio, i nostri sono i tempi della crisi dell’expertise: prese le distanze dalla specializzazione parcellizzata e ufficiale, e complice un contesto un contesto che sembra evocare una forma singolare di “guerriglia semiologica” (pensiamo a quelle che Anna Maria Lorusso definisce come “postverità”), oggi tutti si sentono esperti in tutto. Anche nelle aziende smart, che sempre più spesso minimizzano la portata specialistica delle hard skill a favore delle competenze soft: trasversali e flessibili.
Non è un caso che le competenze soft attengano in modo specifico al gruppo di lavoro, altro concetto-chiave del lavoro smart: «Un contesto nel quale ciascuno può prendere la parola e occupare la posizione di soggetto di discorso, per domandare chiarimenti e fare proposte, ma anche per definire le modalità attraverso cui raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione», commenta Cervelli. «D’altro canto, la possibilità permissiva che caratterizza questa forma di lavoro pretende di compensare la flessibilità spaziale, temporale e professionale con lo scambio d’informazioni all’interno del gruppo, definito a sua volta da una leadership sempre meno direttiva e da un’interazione sempre più slegata dalle vecchie logiche gerarchiche».
Questi elementi producono un sentimento di empowerment, un senso di responsabilizzazione e un effetto di autonomia: «Da questo punto di vista, sembra che si tratti di una sorta di compimento di quel processo di lavoro “creativo” tipico dell’immaginario legato al mondo statunitense di alcune aziende hi-tech di successo», chiarisce Cervelli.
In definitiva, pare proprio che la specializzazione flessibile consenta al lavoratore di valorizzare il proprio potenziale, adattando skill diverse a sfide spesso impreviste: «Per rispondere con creatività al cambiamento e risolvere in modo autonomo tutti quei problemi che, in un contesto organizzativo tradizionale e basato sulla programmazione, avrebbero implicato il coinvolgimento dell’intero sistema produttivo», sottolinea Cervelli.
Questo in un’ottica evidente di autodeterminazione: «La rivalutazione della dimensione contrattuale, individuale e collettiva, diventa il luogo in cui le parti concordano le modalità dell’adempimento, il modo di svolgimento e gli orari di lavoro», commenta Martone. «Malgrado ciò, l’effetto di autonomia alla base dello smart working non è esente da rischi, e il principale, legato a un’eccessiva autonomizzazione della prestazione, consiste nello sgretolamento della dimensione collettiva che caratterizza l’impresa».
Ma questa specializzazione flessibilmente smart, che si contrappone alla regolarità del lavoro tradizionale, è davvero in grado di evocare quello che Algirdas Julien Greimas definisce come il “codice della sovranità”, che consente al lavoratore di scegliere al tempo stesso cosa poter fare e cosa poter non fare? E ci troviamo realmente di fronte a quella che Éric Landowski definirebbe come una forma di aggiustamento, nella quale né lo smarter working né le organizzazioni flessibili pianificano in anticipo e con esattezza ciò che dovrà risultare dall’interazione con l’altro?
Dal punto di vista normativo, probabilmente sì. Ci troviamo di fronte a un cambio di passo epocale: «La libertà del lavoratore si configura nell’assunzione della responsabilità rispetto al risultato», prosegue Martone. «Un tempo, il lavoratore dipendeva dall’equazione lavoro-tempo e l’adempimento dipendeva dalle istruzioni fornite dal datore di lavoro; nel caso dello smart working, invece, tutto si configura in base al risultato e quindi, quando questo è soddisfatto, il lavoratore acquista la libertà di lavorare al di fuori degli orari di lavoro, quando, dove e con le modalità che ritiene più opportune, perché ciò che conta è semplicemente l’adempimento».
Dal punto di vista semiotico, invece, probabilmente no. E per tre ragioni.
La prima è quella ideologica e riguarda il cambiamento culturale che sottende questa forma di lavoro extra moenia.
Perché Guy Clapperton e Philip Vanhoutte, autori dello Smarter Working Manifesto, lo evidenziano con chiarezza: la trasformazione dev’essere guidata dall’alto. Di conseguenza, lo smarter working aderisce in modo prescrittivo a un sistema assiologico eterodefinito, anche quando questo non è condiviso. Pensiamo al modello ASA, proposto da Benjamin Schneider nel 1987, secondo il quale le organizzazioni hanno tendenza ad attrarre, selezionare e allontanare il lavoratore in base al grado di aderenza al sistema di valori aziendale.
In definitiva, l’adesione al cambiamento non si fonda semplicemente su un far sembrare vero da parte dell’organizzazione e su un credere essere vero da parte del lavoratore; piuttosto, lo smarter worker è posto di fronte alla valorizzazione dell’apparire rispetto alla categoria veridittoria apparire-non essere. Con un chiaro effetto di illusione rispetto al suo effettivo coinvolgimento nella definizione delle prassi aziendali.
La seconda ragione è quella organizzativa.
Come sottolinea Cervelli: «Gli obiettivi aziendali restano inevitabilmente eterodefiniti rispetto al lavoratore e la flessibilità riguarda i soli tempi, spazi e modi da applicare per raggiungerli». In una parola, le tattiche. «D’altra parte gli obiettivi non possono che essere aziendali, perché altrimenti il lavoratore non sarebbe altro che un libero professionista», precisa Martone.
In tutti i casi, benché lo smarter worker venga incoraggiato a prendere iniziative e a proporre soluzioni, il suo raggio d’azione resta ampiamente ridotto e comunque subordinato alle rigide strategie aziendali. In definitiva, il far-fare attivato dall’organizzazione si fonda su una manipolazione i cui contorni del voler-fare sono sempre più sfumati rispetto a quelli del dover-fare.
La terza ragione è quella tecnica e riguarda il tema delle competenze.
«La specializzazione flessibile, lo strumento indicato per raggiungere gli obiettivi aziendali, vincola di fatto il lavoratore alla loro realizzazione», commenta Cervelli. «Di conseguenza, il mancato raggiungimento degli obiettivi non è più imputato a eventuali lacune dell’organizzazione e ricade invece sul lavoratore, incapace di applicare le competenze trasversali valorizzate dal lavoro smart».
«In altri termini, il permesso dato ai lavoratori di flessibilizzare tempi, modi, spazi e competenze si traduce di fatto nell’obbligo a farlo, quindi nella necessità perpetua di imparare a imparare: non già nell’acquisizione continua di know-how, ma piuttosto in una perdita di competenza che si può rinnovare senza limiti. E quella che potrebbe apparire come una forma di aggiustamento tout court si configura, piuttosto, in un aggiustamento costrittivo. Inoltre, quello che si definiva “imparare a imparare” spesso non è altro che l’ingresso indebito delle modalità dell’interazione lavorativa nel tempo del privato e del personale», conclude Cervelli.
In definitiva, sotto il profilo normativo ci troviamo probabilmente di fronte a una svolta, e il cambio di passo, dalla mansione all’adempimento, sembra spostare il focus da una rappresentazione protocollare del lavoro a una concezione più finemente prototipica, in grado di valorizzare le peculiarità del lavoratore e il grado di contingenza che ne determina il raggio d’azione. Malgrado ciò, un’analisi delle strutture alla base della specializzazione flessibile sembra lasciare la questione aperta.
E allora, smarter worker di tutto il mondo, unitevi!
Non avrete da perdere che le vostre catene: quelle stesse catene che, ancora oggi, uniscono a doppio filo il lavoratore a certi riti idealmente connaturati alla mansione svolta. Per il momento, però, di fronte all’interrogativo tendenzioso sulla prospettiva di un braccialetto elettronico, più sofisticato rispetto alle catene di metallo di ieri, non possiamo che sospendere il giudizio. E pensare, come direbbero Battisti e Mogol, che lo scopriremo solo vivendo.
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Foto di copertina di Vlada Karpovich da Pexels
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