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Mario Gibertoni, già ufficiale di complemento della Marina Militare Italiana, dottore in economia e commercio, ha maturato le competenze di base in aziende multinazionali, assumendo crescenti responsabilità dirigenziali in Italia e all'estero. Nel 1983 ha fondato StudioBase, una società di consulenza, formazione e selezione finalizzata ad aumentare la competitività delle imprese italiane. Si è quindi specializzato in Toyota Production System e Manufacturing Production in Giappone e Stati Uniti. Nel 2013 si è formato in Industry 4.0 e tecnologie abilitanti presso il Fraunhofer institut e l'Università di Stoccarda.
Per le sue attività ha ricevuto numerosi riconoscimenti internazionali, tra i quali due Paul Harris Rotariane e l'Academic Fellow da parte dell'International Council of Management Consulting Institute.

Mario Gibertoni

Mario Gibertoni, già ufficiale di complemento della Marina Militare Italiana, dottore in economia e commercio, ha maturato le competenze di base in aziende multinazionali, assumendo crescenti responsabilità dirigenziali in Italia e all&#8217;estero. Nel 1983 ha fondato StudioBase, una società di consulenza, formazione e selezione finalizzata ad aumentare la competitività delle imprese italiane. Si è quindi specializzato in Toyota Production System e Manufacturing Production in Giappone e Stati Uniti. Nel 2013 si è formato in Industry 4.0 e tecnologie abilitanti presso il Fraunhofer institut e l&#8217;Università di Stoccarda. Per le sue attività ha ricevuto numerosi riconoscimenti internazionali, tra i quali due Paul Harris Rotariane e l&#8217;Academic Fellow da parte dell&#8217;International Council of Management Consulting Institute.

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Informazione senza filtro

Viaggiamo a Nord per indagare dietro le quinte delle sue preoccupazioni, dopo lo scossone tremendo che il COVID-19 ha dato al mondo del lavoro facendo tremare di riflesso i modelli di impresa, le relazioni, i riferimenti culturali dentro le aziende, i flussi delle geografie italiane, le mistificazioni che avevano tenuto in piedi finte verità di una Milano meno felice e rassicurante di quanto volesse sembrare.

Le paure del Nord

La Milano da bere, la Milano che non si ferma, i detti popolari come quello che recita: chi volta el cùu a Milan, il volta al pan (“chi volta le spalle a Milano, volta le spalle al lavoro”) hanno sempre fatto pensare a un Paese diviso in due: da una parte Milano capitale economica e morale, e dall’altra quelli che non stanno a Milano.



L’Expo del 2015 aveva già portato le ambizioni della città meneghina a livelli di guardia, ma oggi, con il COVID-19 e l’annus horribilis appena trascorso, anche Milano si lecca le ferite e cerca di capire il da farsi. È un po’ una sorta di piramide rovesciata: se Milano era diventata polo attrattivo per lavorare e per vivere, ora il paradigma si è completamente ribaltato, e immaginare un futuro diverso è la via obbligata per ridefinire un modello che forse era risultato vincente fino a quando le cose giravano per il verso giusto.







Il vento è cambiato, e il meccanismo che sembrava perfetto e inarrestabile si è dovuto fermare, come quel pugile suonato, costretto all’angolo, che non sa bene come fare per uscire dalle corde e ricominciare a contrattaccare.





<h2 id="h-milano-esodo-nel-2020-vendute-meno-case-ma-i-prezzi-continuano-a-salire">Milano, è esodo: nel 2020 vendute meno case (ma i prezzi continuano a salire)</h2>





C’è da dire che era stato fatto molto marketing: l’immagine che si voleva dare era quella che, se non eri a Milano, praticamente rischiavi di non esistere. Così la corsa all’oro ha avuto inizio, con una frenesia che sapeva molto di assalto alla diligenza. Una diligenza che però, non era poi così ricca come la si voleva descrivere, e alla resa dei conti Milano ha cominciato a dover convivere con la sindrome dell’abbandono.



La fuga dalla città viene certificata non solo dalla perdita del numero di residenti (-13.000 rispetto al 2019, fonte: Comune di Milano), ma anche dal minor numero di acquisti di case a Milano: se prima comprare anche un piccolo appartamento in città era un investimento sicuro, ora il rischio di rimanere in casa per giorni causa pandemia costringe molti a adottare soluzioni diverse: case più spaziose e a costi più contenuti, spostandosi in periferia.&nbsp;Uno studio Nomisma lo certifica: la compravendita di appartamenti a Milano è passata dalle 26.000 unità del 2019 alle 22.000 del 2020, mentre l’acquisto in provincia ha registrato un aumento da 36.700 a 39.500 unità.



Nonostante questo, c’è da registrare un paradosso sostanziale: nel 2020 i prezzi degli immobili a Milano sono comunque aumentati rispetto al 2019, raggiungendo il loro massimo nel mese di agosto del 2020 con un valore di € 4.765 al metro quadro (fonte: immobiliare.it).





<figure class="wp-block-image size-large"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2021/01/Immagine1-e1610401707875.png"><img width="585" height="368" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2021/01/Immagine1-e1610401707875.png" alt="" class="wp-image-41958" /></a></figure>





Citando un disastroso slogan recente, rivelatosi poi un boomerang: “Milano non si ferma”. E neanche il prezzo dei suoi immobili, viene da pensare a questo punto.





<h2 id="h-due-professionisti-raccontano-la-nuova-milano">Due professionisti raccontano la nuova Milano</h2>





Anna è professionista nel settore della comunicazione corporate, mentre Gianni è un designer del settore moda. Entrambi lavorano a Milano.



Abbiamo chiesto loro come hanno vissuto l’anno appena trascorso, quali percezioni ha lasciato in chi ha sempre vissuto Milano tutti i giorni: da polo attrattivo e strategico – sia a livello lavorativo che di svago – fino ad arrivare a una quasi desertificazione, causata dalla perdita di quasi il 70% dei suoi visitatori: la conseguenza inevitabile è stata la chiusura di più di 1.800 attività, che hanno dichiarato fallimento.&nbsp;Tra queste, secondo una stima del Centro studi Confcommercio Milano-Lodi-Monza e Brianza relativa al 2020, negozi al dettaglio, bar, ristoranti, estetisti.



Anna vive proprio nel cuore della città, vicinissima al centro; Gianni, invece, è pendolare da vent’anni ed è residente in una cittadina distante circa 50 km dalla città meneghina, che ha sempre raggiunto in treno ogni mattina. Nel suo ufficio in zona Tortona, celebre per il distretto della moda, sono lontani i tempi prima della pandemia: le code in ogni ristorante per mangiare un boccone durante l’ora di pranzo sono un vago ricordo e, se non sono chiusi del tutto, c’è ancora qualche attività che prova a resistere: ”Adesso se chiamo dall’ufficio per prenotare un tavolo per pranzo in qualsiasi ristorante qui attorno, o sono chiusi o ti dicono che non c’è nessun problema per sedersi. Prima dovevo chiamare un’ora prima e non era sicuro che trovassi posto.”





<h2 id="h-in-ufficio-due-volte-alla-settimana-milano-ha-perso-i-non-milanesi">In ufficio due volte alla settimana: Milano ha perso i “non milanesi”</h2>





Milano viveva anche grazie al contributo di chi la raggiungeva ogni giorno per recarsi al lavoro e, infatti, secondo le stime di ATM, l’intero comparto del trasporto pubblico locale nel 2020 ha registrato perdite pari a due miliardi di euro. Se si considera però che la perdita economica subita dal trasporto pubblico è causata dall’oggettiva riduzione dei pendolari che ogni giorno si recavano a Milano, il calcolo è presto fatto:&nbsp;



“L’ultima volta che ho fatto l’abbonamento mensile al treno è stato proprio nel mese di febbraio del 2020. Poi con i due lockdown e con l’attivazione dello smart working in ufficio, le volte che mi dovevo recare a Milano per lavoro l’ho fatto con la mia auto personale, visto che l’azienda ha istituito anche l’ingresso variabile al mattino a proprio piacimento. Questo anche per evitare che i dipendenti prendessero i mezzi nell’orario di punta: si è deciso di allargare la forbice per consentire di entrare in ufficio in fasce orarie differenti. Vicino ai nostri uffici c’è la palazzina di una multinazionale dei servizi che accoglieva ogni giorno circa un migliaio di dipendenti. Considera che almeno il 70% di loro, lavorando in smart working, non si è più presentato in ufficio dallo scorso febbraio.”



“La sera, quando decidevo di fermarmi a Milano e tornare a casa più tardi, vedevo che la città era desolata, completamente deserta: la sua percezione è cambiata e il modo di viverla è differente. Una città che è diventata irriconoscibile: Milano è passata dal place to be, dove si andava a lavorare obbligatoriamente, ma anche a divertirsi, alla città dove al massimo andare a fare shopping il sabato. Quanti soldi in meno ho speso a Milano tra pause pranzo e aperitivi: da pendolare posso dire che per mangiare durante la pausa spendevo ogni giorno una media di 15 euro al giorno, a meno che non mi accontentassi di un panino. Quindi ho anche pensato: lavorando in smart working si può pranzare a casa, spendendo molto meno, mangiando in maniera migliore e riuscendo a portare avanti i progetti d’ufficio: è necessario che io vada tutti i giorni al lavoro, o posso alternare le due cose?”



Adesso in media quante volte ti rechi in ufficio? “Negli ultimi due mesi, massimo due volte a settimana. L’azienda ha chiesto di favorire lo smart working, e così abbiamo diminuito le ore in ufficio e allo stesso tempo il nostro capo ha chiesto alle risorse umane di farci avere in dotazione un pc portatile, sostituendo così i desktop fissi posizionati nella nostra postazione in ufficio. Questo per consentirci di lavorare in autonomia da casa.”



“Milano ha perso i ‘non milanesi’ come me: a causa di una rivoluzione repentina è iniziato un cambiamento che la città non era pronta a sostenere. Quanti piccoli imprenditori che conosco hanno aperto, nel corso degli anni, anche un piccolo ristorante a Milano, grazie al passaggio che ha sempre garantito il gran numero di lavoratori presenti? Ora faccio fatica a non avvertire un senso di straniamento nel vedere quello che è oggi rispetto a come l’abbiamo vissuta prima, ogni giorno.”





<h2 id="h-milano-torner-mai-come-un-tempo">Milano tornerà mai come un tempo?</h2>





Anna sta per andare in ufficio per la prima volta dopo le feste natalizie.



“Diciamo che la pandemia e l’emergenza hanno accelerato un processo di cambiamento che alcune aziende avevano già avviato negli anni scorsi, adottando soluzioni che oggi sono per certi versi obbligate. Tieni conto che nell’azienda dove lavoro io – siamo circa quattrocento – quasi la metà è in smart working da fine febbraio dello scorso anno. Personalmente mi reco in ufficio lo stretto necessario, una o due volte a settimana, in base alle esigenze aziendali.”



“Alcune multinazionali dove ho lavorato in passato sono state pioniere dello smart working già a partire dal 2014 e già consideravano che più del 30% dei lavoratori non si trovasse in ufficio per svariate ragioni: chi si occupava di commerciale era fuori per appuntamenti con i clienti, chi era in trasferta per viaggi di lavoro; così un ufficio da mille persone veniva occupato per meno del 50%. Tutto questo evidenziava chiaramente come gli spazi grandi servissero paradossalmente per accogliere meno persone al loro interno. Occorreva quindi ripensare gli spazi. E poi, penso anche a quei piccoli imprenditori che utilizzavano gli uffici in modalità coworking in città per non dover pagare un affitto a Milano, e come quegli spazi in condivisione – che un tempo sembravano innovativi – oggi risultano terribilmente in crisi: chi condividerebbe spazi comuni con chi non conosce?”



Da cittadina come vedi oggi Milano? “Lo zoccolo duro di chi lavora e vive a Milano è rimasto, ma tutto il resto si è dileguato. Dopo il primo lockdown sembrava che fosse tornato tutto come prima. c’è stato un potenziamento degli spazi aperti, tutti i ristoranti hanno potuto utilizzare lo spazio pubblico gratuitamente, ma non tutti ne hanno giovato infatti diverse attività non hanno più riaperto.



Ora, con il secondo, quella che sembrava una ripartenza ha frenato, e di molto, le attività che cercavano di ricominciare. Ho vissuto e lavorato in Cina per diversi anni. I miei ex colleghi e amici mi dicono che lì hanno ricominciato la loro vita di sempre: perché la Cina ha sempre pensato al lungo periodo e non al breve. E ora ripartono”.



Se a Milan, anca i moron fann l’uga (“a Milano anche i gelsi fanno l&#8217;uva”, cioè: Milano è la città dalle mille opportunità, dove ogni cosa è possibile), da parte della città è forte il desiderio di ricominciare a rappresentare il centro di tutto. Ma qualcosa è cambiato, e tornare come prima non sembra più così facile, come quando tutti si affannavano per raggiungere Milano nel suo imbuto dorato: dalle periferie verso il centro. Ora, però, dal centro ci si muove verso le periferie.



Non è tutto oro quello che luccica(va).



Foto di copertina: Fotogramma

Milano: fuga dalla città

Marco Revelli è professore ordinario di scienze politiche in Piemonte, ma se volessimo andare oltre il suo ruolo accademico potremmo dire che è un segugio che si muove da anni sul territorio italiano per capire quali sono stati i cambiamenti negli ultimi tre decenni dell&#8217;Italia industriale e post-industriale. Perché il Nord non ha più quella spinta propulsiva che ha dato ossigeno alla ricostruzione post-bellica, e almeno in parte al boom economico degli anni Sessanta? Dove è finito lo spirito animale degli imprenditori del Nord?



Quando lo chiamo per proporgli una conversazione per SenzaFiltro sul declino del capitalismo italiano insediato nel Nord Italia, sulle paure del profondo Nord e sulle illusioni del grande capitale di ritrovare un’identità perduta, lui accetta volentieri. Basta accennargli al ruolo di Mediobanca, tutor del capitalismo italiano, che capisce subito su che cosa vogliamo indagare: “Già, quello è un punto chiave”. Ma poi la nostra conversazione torna sul terreno a lui caro: il territorio, i luoghi dove il declino si dispiega, i luoghi raccontati nel “viaggio di un eretico nell’Italia che cambia”, sottotitolo del libro di Revelli Io non ti riconosco.





Professor Revelli, proviamo a tornare sui suoi passi. Lei ha indagato tanto sul declino del Nord: proviamo a capire che cosa è successo in quell&#8217;area che per decenni è stata il motore dello sviluppo economico italiano?



Per capire a che punto è la notte io partirei proprio dal fordismo. Come tutti sanno il Nord è stato la locomotiva del capitalismo italiano nel famoso triangolo industriale Torino-Milano-Genova. Torino in particolare è stata la patria del fordismo. Con questa definizione non intendo soltanto la catena di montaggio e la produzione di mezzi: il punto nodale del fordismo è la centralità della grande fabbrica, che a sua volta si strutturava senza soluzione di continuità attraverso un labirinto fatto di piccole e medie imprese. Una struttura tayloristica con un potere di comando centrale che si imponeva sul territorio in modo gerarchico. Fino alla metà degli anni Settanta le cose stavano così, un&#8217;epoca molto conflittuale all&#8217;interno di un paradigma tutto fordista. Poi molte cose sono cambiate: oggi assistiamo a un rovesciamento nel Nord Italia: il Nord-Ovest ha lasciato un cratere impressionante, come dimostrano ad esempio i dati Eurostat sul declino del Piemonte o sull’arretramento della Lombardia. Certo, nel Nord-Est è nato l&#8217;esperimento dei distretti industriali che per un certo periodo ha prodotto crescita, ma poi quel modello non è riuscito a diventare un modello di sviluppo nazionale.



Quali sono i connotati principali di questa metamorfosi? L’abbandono della centralità della fabbrica che cosa lascia sul campo?



Lo scenario del postfordismo è all&#8217;incirca questo: disseminazione della produzione, delocalizzazione, nascita – come dice Aldo Bonomi – di un capitalismo molecolare, dissipazione produttiva. È vero, i distretti industriali (fenomeno tipicamente postfordista), la Puglia e la spina tirrenica permettono al capitalismo italiano di non sprofondare, così come sono un&#8217;ancora di salvezza alcune imprese medio grandi che riescono a realizzare autonomia produttiva e finanziaria. Ma come osservava lei, con la fine del capitalismo famigliare e con la mancanza di una regia come era stata quella di Mediobanca si paga un prezzo molto caro, cresce e si sviluppa un capitalismo senza regia e senza strategia. In campo resta un capitalismo fragile, incapace di affrontare la concorrenza straniera, modellato dai flussi e incapace di creare un nuovo modello di sviluppo e di crescita. Insomma un capitalismo incapace di diventare una nuova forza di attrazione. L’asse lombardo-veneto in parte resiste a questo declino, ma diventa una disseminazione occasionale di capannoni che sostituiscono la fabbrica senza avere la stessa forza di attrazione.



Quali sono i punti di forza che consentono al capitalismo del Nord di non sprofondare?



Se pensiamo a quei passaggi scopriamo che gli unici ancoraggi di salvezza di quell&#8217;epoca rimangono la svalutazione, che fu usata come l’ultima arma competitiva delle aziende italiane fino all&#8217;introduzione dell&#8217;euro, e la compressione salariale. Oserei dire che uno dei punti di forza del cosiddetto miracolo del Nord-Est è stato proprio la compressione salariale. Una leva che viene usata non soltanto in Veneto, ma su tutto il territorio nazionale. Dal 2000 a oggi, ci dicono i dati Ocse, l&#8217;Italia vanta in Europa la più bassa dinamica retributiva e il più grande impoverimento economico e di qualificazione.



Uno scenario per nulla confortante. La compressione salariale, se diventa sistematica, produce degli effetti assai negativi sul ciclo economico: la compressione dei consumi e, in assenza di investimenti, la stagnazione, un fenomeno ancora presente sulla scena italiana e internazionale.



Non voglio sostenere che lo scenario fosse soltanto a tinte fosche. Nel quadro di indebolimento del Nord la macroregione composta da Lombardia e Veneto è rimasta per un certo periodo competitiva, anche se, questo non possiamo negarlo, in un quadro di forte debolezza strutturale con equilibri molto incerti e molto frastagliati. Questa macroregione infatti non è riuscita a diventare punto di attrazione di forza lavoro e di sviluppo per tutto il territorio nazionale, come fu invece il triangolo industriale. C’è stato, fino alla grande crisi finanziaria del 2009, un fenomeno di crescita, soprattutto nel Nord-Est, ma è rimasto molto localizzato. Milano, pur non essendo mai riuscita a diventare un centro finanziario come Londra, ha resistito in parte al declino fondando la sua forza sulla produzione immateriale e sul terziario avanzato, mentre il Nord-Est fino a un certo punto è cresciuto dentro “la città infinita di distretti”; ma quello che non ha consentito un New Deal è stata la mancanza di una regia, di un modello piramidale che si vedeva bene nel Piemonte, dove per decenni la Fiat ha irradiato il territorio, la produzione e lo sviluppo di centinaia di piccole e medie aziende.



Non crede che sia mutato anche qualcosa negli imprenditori italiani, nella loro cultura imprenditoriale?



Certo che è mutato qualcosa. Senza voler essere cattivi direi che il mancato sviluppo è dovuto anche al fatto che la terza generazione di imprenditori non ha più l&#8217;animal spirit di cui parlava il grande economista John Maynard Keynes. Il capitalismo famigliare non ha lasciato alle sue spalle granché nella formazione di una nuova classe dirigente. Pensi all’Università Bocconi: è una fabbrica di giovin signori che una volta usciti pensano di essere Henry Ford, ma in realtà sanno ben poco della gestione di un’azienda. C&#8217;è poi un fatto atavico che spiega il mancato sviluppo e la mancata crescita di questi ultimi decenni: scarsi investimenti e scarsa ricerca. A parte il caso delle cosiddette multinazionali tascabili che abbiamo in Italia, che restano un’ossatura importante del sistema produttivo, le imprese italiane sono dipendenti dal sistema bancario: non hanno cioè una capacità innovativa autonoma che pure avevano, almeno le grandi imprese, quando la regia era in mano a Mediobanca.



Per un certo periodo il Nord-Est sembrava la nuova frontiera del capitalismo italiano, sia pure nella sua nuova forma molecolare. Che cosa è successo?



Nel Veneto il punto di rottura è stata la crisi del 2008, quando sono cadute le illusioni che quella regione potesse diventare un modello di sviluppo. La crisi finanziaria del 2008 si trasforma in crisi industriale, taglia le gambe al mito del Nord-Est e provoca tragedie: è il periodo in cui purtroppo il Nord-Est diventa la patria dei suicidi, è la fine di un sogno, la fine del mito degli sghei.



E la ricca Lombardia che fine fa? 



La Lombardia è un caso a sé. Sul territorio si crea una specie di dualismo: la metropoli e l’hinterland. Finanza, terziario e produzione immateriale dentro le mura spagnole di Milano e frammentazione industriale nelle aree limitrofe. Ma anche in questo caso la crisi finanziaria del 2008 corrode le fondamenta della patria dell’industria e della moda, ambedue finite spesso in mani straniere. Eurostat segnala un calo del reddito pro capite della regione, che vantava una competizione con l’Assia. Anche politicamente queste due aree si oppongono. Come lei mi faceva osservare, non è un caso che a Milano città vinca le elezioni il centro-sinistra mentre in tutta la fascia dell’hinterland domini la Lega, che sta saldamente sul territorio circostante. Il COVID-19? Lo paragonerei a quello strumento che mi pare si chiami Luminol, un composto chimico utilizzato dalla polizia scientifica per rilevare il sangue. Il COVID-19 mette a nudo la vulnerabilità del sistema produttivo proprio nelle aree dove il declino è stato più accentuato.



Foto di copertina: Newpress

A che punto è la notte del Nord

Mai come ora imprenditori e professionisti si sono trovati di fronte a uno scenario così complesso, anche a causa del prolificare di decreti da parte del Consiglio dei ministri, a volte in contrasto tra di loro, che generano incertezza applicativa. Tutto ciò ha messo in crisi un modello decisionale, che basava i suoi presupposti sulla capacità imprenditoriale di gestire delle variabili endogene. L’imprenditore, attraverso un’attenta pianificazione, coglieva delle opportunità e prendeva rapidamente le decisioni aziendali, sulla base di dati certi e confrontati attraverso dei budget annuali.
<h2 id="h-una-cultura-manageriale-sempre-pi-miope">Una cultura manageriale sempre più miope</h2>
C’è da chiedersi, ora più che mai, cosa debba temere ora la cultura manageriale lombarda, che paure abbia. In un quadro di costante incertezza, legato a variabili esogene, questa capacità imprenditoriale ha manifestato tutti i suoi limiti. Ora, a causa del COVID-19, diviene più importante la capacità di ridare flessibilità ai processi aziendali e di gestire i rischi della Continuità Aziendale (Business Continuity).
A livello di rischi mi riferisco, ad esempio: alla chiusura improvvisa di alcuni mercati, alla perdita di talenti che si orientano verso aziende che offrono una maggiore garanzia di continuità nel futuro, alla necessità di ridurre il costo del lavoro attraverso la revisione dell’organizzazione aziendale, usufruendo al contempo della cassa integrazione speciale in deroga. Aggiungo: il tutto senza un budget di guida e/o una programmazione affidabile, e con dubbia efficacia dei modelli di gestione per obiettivi.
In sintesi potremmo dire che è venuta meno la pianificazione delle attività nel medio termine, a fronte della necessità di decidere su archi temporali sempre più ridotti. In aggiunta a quanto sopra, a fronte della riduzione dei fatturati, soprattutto nelle piccole e medie aziende si percepisce una diffusa paura di non aver capacità finanziaria autonoma, e quindi di dover ricorrere alle linee di credito del sistema bancario per assicurare una continuità aziendale. Molti imprenditori quindi temono già, di fronte ai primi timidi accenni di ripresa, di non avere “le risorse” per sostenerla.
<h2 id="h-i-manager-hanno-paura-di-perdere-il-lavoro-e-hanno-ragione">I manager hanno paura di perdere il lavoro, e hanno ragione</h2>
Lo scossone c’è stato e ha fatto tremare la classe manageriale. Infatti un capitolo a sé lo merita la situazione dei dirigenti in forza alle aziende private.
La nostra divisione di ricerca e selezione non ha mai ricevuto così tanti curriculum spontanei, a livello di amministratori delegati e direttori generali che si trovano a cinquant’anni a ricercare un nuovo posto di lavoro. Molte multinazionali hanno colto l’occasione della crisi per alleggerire la struttura di vertice delle aziende sulla base di un’applicazione rigorosa dei contratti di lavoro dirigenziali in essere.
Possiamo affermare che i manager oggi hanno più paura di perdere il proprio posto di lavoro e i benefici a esso connessi rispetto al passato. Personalmente ho avuto modo di parlare con alcuni dirigenti licenziati, scoprendo la loro totale impreparazione, sia per la ricerca di un nuovo posto di lavoro, sia per iniziare a svolgere un’attività di consulenza.
Oltre all’aspetto economico, devo sottolineare l’aspetto psicologico di persone che, abituate a essere ai vertici della catena del comando, si trovano ora a faticosamente a ricercare una dignitosa occupazione, anche per rispondere a un loro bisogno di autostima.
Questo problema è sicuramente destinato a durare nel tempo, e non è un caso che alcune associazioni, quali ad esempio Federmanager, abbiano avviato corsi e seminari di sostegno a favore dei loro associati che si trovano in questa situazione.
Per quanto attiene alle nuove generazioni, sicuramente più aperte alle novità della trasformazione digitale, sicuramente cercheranno nuovi modelli gestionali, ma temo che l’inserimento nelle aziende senza un adeguato periodo di affiancamento alle generazioni precedenti possa costituire un rischio per le aziende stesse. Certamente, avere in curriculum un buon percorso studentesco, la buona conoscenza delle lingue straniere e la disponibilità a trasferirsi rimangono sempre un ottimo biglietto di presentazione, che rischia però di essere incrinato, al momento dell’assunzione diretta di alcune responsabilità, da una carenza di esperienza operativa.
<h2 id="h-non-solo-milano-la-produttivit-lombarda-abita-in-provincia">Non solo Milano: la produttività lombarda abita in provincia</h2>
Le conseguenze dirette della crisi pandemica, grazie allo smart working, hanno portato a un&#8217;improvvisa accelerazione dei servizi digitali, nelle istituzioni e nelle aziende, che hanno dovuto potenziare e/o implementare piattaforme di supporto. Ma ciò che non sfugge a un’attenta analisi e che Milano e alcune città lombarde si stanno sempre più terziarizzando.
Del resto la vera capacità produttiva lombarda non è a Milano, ma nelle province, anche se si parla sempre genericamente di Lombardia includendo Milano. Si tratta di capire se questo sarà il tempo in cui verranno rivisti i pesi tra le province silenziose e se si riconoscerà una maggiore e più equa visibilità a chi ha davvero industrie e imprese ben piantate a terra, a differenza di Milano.
Intanto la sua terziarizzazione la si avverte dall’insieme di bandi, accordi con università e centri di ricerca per lo sviluppo di nuove tecnologie, che favoriscono l’insediamento, ad esempio, di un polo ospedaliero e tecnologico nelle aree rese libere dopo Expo 2015.
Il tessuto manifatturiero continuerà a svilupparsi in tutta l’area di Monza e della Brianza e nell’hinterland delle città, in particolare Brescia e Bergamo, avvantaggiate da un eccellente sistema autostradale. Ormai la distanza tra queste due città non è altro che un continuum di aziende di diverse dimensioni. Ritengo che l’alleanza tra Brescia e Bergamo quali capitali italiane della cultura nel 2023 potrà fungere da ulteriore acceleratore per il rilancio di queste città.
Anche le città di Pavia e Varese, che possono contare su eccellenti università e sulla vicinanza a Milano, hanno in previsione ulteriori sviluppi del tessuto industriale. Il segreto del successo è direttamente correlato alla presenza di infrastrutture per l’interconnessione alle reti di trasmissione dati, e a un sistema stradale e ferroviario in linea con i tempi. &nbsp;Opportunità che non si vedono, al momento, in altre realtà urbane.
<h2 id="h-basta-marketing-basta-eventi-bisogna-ripensare-i-processi-culturali">Basta marketing, basta eventi: bisogna ripensare i processi culturali</h2>
Il vicepresidente della giunta lombarda, Fabrizio Sala, recentemente ha definito “di straordinaria rilevanza” il Piano Strategico Triennale 2018-2020. Si tratta di un documento guida che traccia le linee di sviluppo per il futuro regionale della ricerca e dell’innovazione, che a fine 2020 aveva mobilitato risorse per oltre un miliardo di euro. È stato decisivo anche l’impegno dei privati che hanno aumentato gli investimenti in questi settori, ritenuti sempre più vitali per il futuro.
Sono risorse messe in gioco per favorire la competitività del sistema economico-produttivo, la crescita del capitale umano, lo sviluppo sostenibile, e per contribuire a elevare il benessere sociale e la qualità dei servizi erogati ai cittadini e alle imprese.
Credo che occorra ripartire da questi assunti per modulare i nuovi processi a favore del tessuto economico e sociale, dopo che ci si è resi conto di quanto Milano avesse basato buona parte della sua economia su marketing ed eventi. Bisogna ripartire e rimodulare alcuni processi culturali.
<h2 id="h-la-lombardia-deve-ripartire-dalla-conoscenza">La Lombardia deve ripartire dalla conoscenza</h2>
Come evolvere? Occorre chiedersi questo.
Credo che le soluzioni capaci di far maturare questa fase di trasformazione passino necessariamente da un legame sinergico tra il mondo accademico, non solo dell’università ma anche dei centri di ricerca, con il mondo delle aziende e relative rappresentanze. Certamente un legame che sarà difficile da costruire, stante l’arroganza di alcuni docenti universitari e la scarsa disponibilità di alcuni imprenditori nei confronti del mondo delle accademie, giudicate troppo lontane dalla realtà.
In Lombardia servirebbe una visione globale che il mondo politico ancora non ha definito. Si avverte la necessità di un nuovo ruolo dello Stato, che dopo il COVID-19 indirizzi, faciliti e catalizzi la capacità imprenditoriale, tenendo presente che l’innovazione non può mai essere calata dall’alto, ma deve salire dal basso, dall’interno delle aziende.
Nei prossimi anni vedo la Lombardia come un hub della conoscenza, dove sviluppare e potenziare l’arte, il design, la creatività e la green economy, dato che – pare inevitabile – il futuro sarà più legato all’eccellenza dei servizi. Obiettivo da perseguire attraverso l’accorpamento di aziende troppo piccole, che non riescono oggi a introdurre le tecnologie abilitative dell’Industria 4.0 e a investire nella ricerca.
Per fare questo occorre serve sicuramente un nuovo quadro politico che ancora non si vede all’orizzonte, che ponga ai suoi vertici dei leader con adeguata conoscenza e competenza delle tecnologie del domani, in grado di dialogare con il mondo del lavoro e con quello imprenditoriale. Speriamo bene.

Nuova Lombardia cercasi

Difficoltà a garantire la continuità aziendale, manager che temono di perdere il lavoro, paralisi degli eventi che hanno da sempre caratterizzato Milano: qual è la ricetta per ripartire?

Nuova Lombardia cercasi - Informazione senza filtro

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Numero 75 - Quante Lombardie

Nel 2019 il termine immigrazione viene utilizzato di continuo: nella politica nazionale e internazionale, nei talk show italiani ed esteri, sui mezzi pubblici nostrani e non, nei bar del Belpaese e di ogni angolo del globo. È un tema fondamentale e dibattuto di continuo che si è anche trasformato in un argomento scomodo, scivoloso e troppo spesso fonte di conflitti verbali a volte spinti al limite.
Ma qual è la definizione esatta di immigrazione, diciamo, da dizionario? Eccola: “L&#8217;insediamento e la permanenza con carattere temporaneo o definitivo in un luogo, di persone provenienti dall&#8217;estero o da altre zone del territorio nazionale in cerca di lavoro o di miglioramento economico”.
Il 15 Novembre 2018 è stato presentato il XVIII Rapporto sull’immigrazione in Lombardia dell’Osservatorio Regionale per l’integrazione e la Multietnicità (ORIM), che è stato istituito nel 2000 da Regione Lombardia ed è gestito da Polis Lombardia.
A margine dell’incontro Riccardo De Corato, Assessore alla Sicurezza, Immigrazione e Polizia locale di Regione Lombardia, ha affermato: “L’Istat riconferma i dati contenuti nella nota statistica semestrale redatta da Orim e Polis Lombardia secondo cui, nella nostra Regione, la maggior parte degli stranieri residenti, 1.153.835 in totale, proviene da Paesi non comunitari”.
Secondo l’ultimo rapporto, comparando le presenze dal 2001 al 2018 le variazioni più significative nelle presenze di stranieri in Lombardia in base ai principali Paesi di provenienza, si evidenziano in percentuale: +24,3 Ucraina, +15,6 Romania, +12 Moldavia, +11,4 Ecuador, +10,7 Bangladesh, +9,5 Pakistan, +8,6 India, +7,4 Cina, +6,5 Egitto.
<figure id="attachment_29512" aria-describedby="caption-attachment-29512" style="width: 1754px" class="wp-caption alignleft"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/02/variazionimmlombardia.png"><img class="wp-image-29512 size-full" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/02/variazionimmlombardia.png" alt="" width="1754" height="1239" /></a><figcaption id="caption-attachment-29512" class="wp-caption-text">Numero di stranieri presenti in Lombardia dal 1° gennaio 2001 al 1° luglio 2018, con principali Paesi di provenienza</figcaption></figure>
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<h2>Immigrati imprenditori in Lombardia</h2>
Sono diverse le motivazioni che portano all’immigrazione in Lombardia. Lo studio ne ha evidenziate principalmente tre:
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<li>motivi economici;</li>
<li>motivi familiari;</li>
<li>motivi umanitari.</li>
</ol>
E se tra i motivi economici mettessimo sotto la nostra lente d’ingrandimento la decisione di una parte di questi stranieri di avviare un’attività d’impresa? Ribaltiamo il paradigma: oggi a Milano e in Lombardia esistono immigrati che creano lavoro e occupazione.
“Al 1° luglio 2018 l’Osservatorio Regionale per l’Integrazione e la Multietnicità stima che un immigrato ultraquattordicenne su nove sia disoccupato ma, considerando anche le casalinghe, la quota di non occupati sul totale degli ultraquattordicenni supera il livello di una persona ogni cinque. Inoltre un ulteriore 6% di stranieri ultraquattordicenni presenti in Lombardia è studente (non lavoratore), l’1% è in un’altra condizione non professionale (tipicamente pensionato) e un ulteriore 10% lavora senza alcun contratto. In altri termini si può stimare che gli stranieri provenienti da Paesi a forte pressione migratoria che lavorano in Lombardia siano circa 640.000, a cui se ne possono aggiungere ulteriori 110.000 completamente impiegati ‘in nero’, per un totale di 750.000; mentre i disoccupati sono stimabili in 120.000 e le casalinghe in 95.000. Il tasso di disoccupazione è del 13,6%, ma se lo si calcola considerando formalmente disoccupato chi in realtà ha un lavoro irregolare esso sale al 26%.”
“Tra i lavoratori circa metà, ovvero 370.000, sono occupati a tempo indeterminato e con orario normale, e a seguire oltre 85.000 sono i lavoratori autonomi regolari, con ulteriori 10.000 lavoratori autonomi irregolari, cui si aggiungono circa 15.000 imprenditori. Tra chi è dipendente oltre ai circa 370.000 occupati a tempo indeterminato si contano più di 70.000 lavoratori a tempo determinato e quasi altrettanti a tempo parziale, e poi circa 15.000 lavoratori parasubordinati, quasi altrettanti studenti lavoratori e poco più di 10.000 soci di cooperative. Infine, quasi 10.000 sono i migranti in cassa integrazione o che non stanno lavorando con un permesso per malattia, infortunio o maternità. Tra i principali Paesi si nota una forte presenza di lavoratori autonomi tra i cinesi – pari al 30% degli immigrati ultraquattordicenni di tale nazionalità – ma anche di lavoratori irregolari all’interno di tale collettivo, con quote di disoccupazione de facto bassissime (1% circa); mentre l’occupazione regolare a tempo indeterminato è più diffusa tra rumeni e albanesi (riguardando il 37-38% degli ultraquattordicenni di tali nazionalità); la disoccupazione è particolarmente presente tra i marocchini (fra i quali il 16% di chi ha più di 15 anni di età si dichiara disoccupato, senza considerare chi lavora irregolarmente) e la quota di persone che si dichiarano casalinghe ricorre spesso tra gli egiziani (23%, ovvero quasi una persona su quattro).” Fonte: Polis Lombardia, L’immigrazione in Lombardia – Rapporto 2018 &#8211; Osservatorio Regionale per l’Integrazione e la Multietnicità.
Dal rapporto si evince numerosa la presenza di autonomi nella comunità cinese. Sono solo i cinesi a fare la parte del leone nelle attività d’impresa in Lombardia?
Secondo Marco Accornero, membro di giunta della Camera di commercio di Milano Monza Brianza Lodi: “A Milano sono quasi 48.000 le attività di imprenditori nati all’estero; per la maggior parte sono ditte individuali, 36.000. Sono in forte crescita, +4% in un anno e +37% in cinque anni e il peso delle imprese straniere è oggi del 16%. In molti casi si tratta di imprese specializzate in alcuni settori. I prodotti e servizi spesso sono dedicati alla comunità di appartenenza e contribuiscono a creare proposte nuove di mercato per gli stessi italiani. Anche attraverso queste imprese, a Milano si creano rapporti con i Paesi d’origine e nuove occasioni culturali e di business, in un trend europeo e internazionale”.
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<h2>Il dominio cinese sulle imprese straniere in Lombardia</h2>
Nel 2018 il numero degli addetti delle imprese presenti in Lombardia, secondo i dati forniti dall’ufficio stampa della Camera di commercio, superano i quattro milioni (4.108.750), mentre le imprese straniere registrate nelle province di Lodi, Milano e Monza Brianza ammontano a 57.523. Ma in quale settore d’impresa si cimentano, per esempio, i cinesi?
Se si comparano i dati forniti dalla Camera di commercio di Via Meravigli del 2013 con quelli del 2018, le imprese cinesi sono maggiormente attive nei seguenti settori:
<ul>
<li>confezione abbigliamento (574 unità, diventate 720 quest’anno con un aumento del 25,43%);</li>
<li>commercio all’ingrosso (da 525 a 797, con incremento del 51,80%);</li>
<li>commercio al dettaglio (922, scese a 898, con diminuzione del 2,60%);</li>
<li>ristorazione (da 1.151 a 1.363, con un +18,41%);</li>
<li>attività di servizi alle persone (da 650 a 1034, con un aumento che sfiora il 60%).</li>
</ul>
Un totale di imprese attive nel territorio che dalle 4.429 del 2013 sono arrivate a essere 5.654, con un aumento del 27,65%. Ma chi acquista dalle imprese cinesi?
Il numero di lombardi che acquistano o usufruiscono dei loro servizi è in continua crescita: dai parrucchieri ai centri estetici, dai negozi di abbigliamento a quelli che riparano cellulari la corsa all’affare non “risparmia” nessuno. “Shampoo e piega fatti a opera d’arte e pagati quasi la metà rispetto al salone di bellezza da cui andavo ormai da diversi anni”, mi dice una signora sulla sessantina uscendo da un negozio di parrucchieri uomo e donna di Milano. In un noto centro commerciale di Lodi c’è un negozio gestito da imprenditori cinesi, marito e moglie, nel cui locale è possibile trovare di tutto: dall’abbigliamento uomo e donna agli articoli per la casa, dai cibi per cani e gatti agli accessori per computer. “Se non trovo qualcosa, vengo qui e risolvo la situazione. Poi compro e risparmio, cosa chiedere di più?”, afferma Lorenzo, insegnante di storia al liceo.
Ma l’imprenditore cinese non solo investe: dà lavoro anche agli italiani. Marta, studentessa universitaria di 21 anni, lavora in un ristorante cinese per pagarsi gli studi: “Sono molto esigenti, ma estremamente corretti nei miei confronti e sempre puntuali nei pagamenti. Il ragazzo che ho sostituito – italiano e studente come me – mi ha detto di stare tranquilla prima che iniziassi a prender servizio da loro, perché mi sarei trovata bene con i proprietari cinesi del ristorante. E così è stato”.
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<h2>Cina e India: tra i giganti non c’è gara</h2>
Un paradigma che si ribalta: lo straniero immigrato che crea e dà lavoro agli italiani.
Durante il mio primo viaggio in Cina, nel 2007, ricordo che a farmi compagnia durante il viaggio fu il Libro: L’impero di Cindia. Cina, India e dintorni: la superpotenza, di Federico Rampini. Alla Cina veniva affiancato un altro Paese che avrebbe dovuto fare la parte della tigre in questi dieci anni, l’India. Eppure i numeri – almeno in Lombardia – affermano il contrario. Un totale di imprese indiane attive nel territorio che dalle 98 del 2013 è arrivato a 158, con un aumento del 70%, ma con dei numeri che, rispetto a quelli che riguardano le imprese cinesi, sono ben lontani dall’indicare una lotta tra i due giganti dell’Asia.
Francesco Wu, cinese di seconda generazione, è stato nominato da Carlo Sangalli, eletto nuovamente al timone di Confcommercio, come referente per l’imprenditoria straniera ed è Presidente onorario di UNIC (Unione imprenditori Italia Cina). Lo incontriamo a Legnano nel suo ristorante di famiglia, Il borgo antico, e afferma: “Oggi l’imprenditore cinese non è solo attivo nella ristorazione; si muove in molti campi ed è imprenditore e datore di lavoro anche a collaboratori italiani. Questa è la rivoluzione”.

Gli immigrati imprenditori fanno meno paura

<h2>Oggi</h2>
Sono convinto che i Grandi Eventi, tipo Olimpiadi o Expo, finiscano comunque per tradursi in una chiavica per i territori prescelti e i loro cittadini, con l’eccezione dei costruttori e degli sponsor. Sono stato influenzato da una consolidata diffidenza professionale per le esagerazioni retoriche dello storytelling (per chi fa il mio lavoro, quello del relatore pubblico, consiglio caldamente la lettura del pamphlet On Bullshit del filosofo di Princeton Harry G. Frankfurt), ma anche persuaso dai risultati scientifici di diverse ricerche dei miei più bravi studenti adulti post graduate da tutto il mondo, che fra il 2006 e il 2010 hanno frequentato il corso di Global Multicultural Communication della NYU.
Questa la ragione che mi tenne critico, freddo e lontano dall’inarrestabile ondata di elogi, sostegni e supporti prima, durante e dopo l’Expo milanese del 2015. Al contrario: mi riconoscevo invece caldo e consenziente per la decisione della Raggi di rinunciare alle Olimpiadi romane.
Almeno il primo fu un errore. L’Expo milanese è stata una straordinaria eccezione, e ancora oggi ne vediamo i benefici. Col senno di poi riconosco non solo che Expo è stato un vigoroso soffio di vitalità per tutto il Paese e ha consentito a decine di migliaia di persone e organizzazioni private, pubbliche e sociali, di essere esposte a culture e narrazioni “diverse”, ma soprattutto ha permesso di proporsi a queste culture con argomentazioni ed espressioni a loro volta differenziate: un’orgia di comunicazione allegra, vivace, propositiva. Oggi piuttosto c’è da chiedersi se Milano ha solo saputo invertire una tendenza esistente alla depressione sociale, in un Paese poi travolto dall’onda Casalino&#8211;Morisi di risentimento, odio e maldicenza.
In effetti riconosco che le aspirazioni e le ambizioni persistenti dell’internazionalità di Milano e di molti suoi cittadini costituiscono oggi il solo raggio di luce di un’Italia piegata in due, con una capitale moritura e quattro corpi diplomatici assediati da rifiuti, buche e malgoverno. Ed è il momento di reagire: come scriveva quel geniale simil-Banksy – copywriter milanese ignoto degli anni Settanta sui muri di viale Argonne – fascisti porci, domani prosciutti. O, parafrasando Primo Levi: se non ora, quando?
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<h2>L’altro ieri</h2>
La mia prima auto: lo storico modello Fiat 500, colore blu scuro. Giravo soprattutto fra Piazzale Susa (ufficio – via Gozzi1) e casa in via Aselli, fra Città Studi e Chiesa Nuova. Tornavo ogni giorno a casa a mezzogiorno per cambiarmi la camicia, che in poche ore si sporcava di smog. Ogni tanto, con la scarsa visibilità, mi schiantavo anche contro il muro. Questa era la Milano dei primi anni Sessanta del secolo scorso. Erano gli anni del miracolo, dei migranti dal Centro-Sud, del primo centrosinistra.
Avevo visitato per qualche giorno Ivrea, a pochi mesi dalla morte di Adriano Olivetti, per valutare l’ipotesi di viverci come redattore di Notizie Olivetti su invito del direttore di allora, lo scrittore Libero Bigiaretti. Avevo constatato che erano più le librerie dei caffè. Poi, su consiglio di Silvana Ottieri, moglie di Ottiero e factotum della Bompiani, avevo preferito spostarmi su Milano come addetto stampa della 3M Italia, guidata dal suo amico Piero Stucchi Prinetti.
Arrivò presto a pulire l’aria Aldo Aniasi, il sindaco socialista, e questo addetto stampa della 3M circolava tranquillo e felice per le redazioni di Milano. Il telefono c’era già, ma preferivo la relazione diretta e personale e i miei interlocutori giornalisti mi ricevevano volentieri in redazione: da Lamberto Sechi a Giorgio Bocca, da Indro Montanelli a Livio Zanetti, da Eugenio Scalfari a Piero Ottone. Esibivo la mia merce (informazioni, argomenti, applicazioni di prodotti, storie di innovazione, logiche di multinazionali), consapevole di essere apprezzato, anche grazie alla mia padronanza dell’inglese, francese e un p’&#8217; di tedesco (nessun merito mio: madre angloirlandese, tata francese, collegio a Zug e padre italiano).
Avevo 21 anni, venivo da Roma, masterizzato in relazioni pubbliche alla Luiss (quando era Opus Dei con Padre Morlion, prima di Confindustria), un po’ di pratica giornalistica con didascalie cinematografiche al settimanale Rotosei di Ettore della Giovanna e Manlio Maradei, e un vero lavoro di ufficio da redattore in house a Roma del giornale aziendale Stanic (50%Esso e 50%Eni) con raffinerie a Bari e Livorno.
La fortuna volle che nel 1964 la 3M decidesse di fare in Italia il maggiore investimento della sua già lunga storia, acquistando dalla famiglia Agnelli la Ferrania con 5000 dipendenti (pellicole per fotoamatori, cinema professionale e radiografie per gli ospedali), e diventasse di colpo la maggiore multinazionale non petrolifera in Italia. Grazie al mio inglese (oggi per fortuna una commodity) fui accolto con favore dagli americani e, sostenuto da Piero Stucchi, per ben sette anni accompagnai le diversificate attività del gruppo in Italia e anche la sua crescita. Partecipai attivamente – malgrado l’anatema pubblico reazionario di quel Costa, presidente di Confindustria – al negoziato con la coppia Giolitti Ruffolo al bilancio del primo centrosinistra sulla contrattazione programmata, che portò la 3M a investire per la costruzione e l’avviamento dello stabilimento di poliestere a Caserta.
Insomma, come dire, davvero una botta di culo impressionante. Che ovviamente mi portò ad adorare la mia città e crescervi tre figli.
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<h2>Pochi giorni fa</h2>
Mentre Piero Bassetti presenziava la presentazione di un libro dedicato ai suoi straordinari 90 anni, pur visibilmente imbarazzato dalle parole di Carlo Sangalli (vecchio arnese appena reduce della storiaccia me-too, ma sempre in sella), pensavo alla Milano di Piero, alla crescita della città accompagnata dal contributo di passione e di impegno di Gepi Torrani, fondatore dell’Associazione Interessi Metropolitani, oggi ancora attivo e presidente dell’AIRC. Pensavo allo straordinario e imprevedibile elogio che solo poche ore prima in Fondazione Feltrinelli (dove si tocca ancora con mano l’entusiasmo di Inge), il filosofo/sociologo Manuel Castells aveva fatto di Guido Martinotti, il più importante sociologo urbano degli ultimi 50 anni, morto nel 2012, da noi pressoché sconosciuto.
Ecco: questa di Bassetti, di Stucchi Prinetti, di Martinotti, della sempre attiva e bellissima Eva Cantarella, e di Inge, è la Milano che riconosco come casa. La città dove crescono i miei cinque nipoti.

Milano ieri, oggi e l’altro ieri

Sovente mi viene chiesto, nell’ambito dei convegni o dei master dove sono docente, di affrontare il problema della leadership e delle risorse umane con riferimento un determinato contesto culturale. In realtà abbiamo appreso tutti, nelle nostre esperienze professionali, che non si può sintetizzare con dei paradigmi ciò che viceversa è qualcosa di molto più complesso sotto diversi aspetti, come il tema delle Human Resources. Anche se in molte realtà organizzative si lavora per creare una cultura comune attraverso codici di comportamento e regole per valutare competenze, obiettivi e risultati, credo che sia impossibile, se non inutile, ricercare un paradigma della leadership manageriale valido per tutte le situazioni.
Termini come la persona al centro dell’azienda, il benessere dei collaboratori, saper ascoltare i dipendenti ecc., di fatto si sono caratterizzati negli anni in un refrain talmente declamato dal finire col perdere spesso e volentieri di credibilità.
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<h2>La complessità dell’era moderna</h2>
Viviamo in un periodo oggettivamente molto complesso. L’essere umano ha da sempre sperimentato la complessità, in quanto è inserito all’interno di un sistema dinamico assai multiforme, che è la natura; un sistema che combatte questa complessità con la selezione e l’evoluzione, mettendo in mostra una straordinaria flessibilità e capacità di evitare il caos e la distruzione.
Parliamo qui della complessità del nostro vivere sociale, segnato positivamente e negativamente dal progresso incalzante con le nuove tecnologie digitali. Per esempio la comunicazione, sia relazionale che informativa, grazie a internet, si è fatta accessibile, rapida e invasiva. Questo sta modificando il nostro modo tradizionale di percepire il tempo e lo spazio: il primo ci sembra più incalzante, il secondo più contratto.
Siamo, nostro malgrado, continuamente coinvolti, presenti, testimoni di una varietà di eventi spesso drammatici o sconvolgenti, e siamo bombardati da una valanga di stimoli, con un ritmo assai più veloce di quello naturale, per cui sovente facciamo molta fatica a valutare e gestire questi stimoli, a dare e darci delle priorità.
La complessità, correlata alle nuove tecnologie digitali, ci appare così come un intricato labirinto in cui è difficile muoversi e restare in equilibrio, e in cui si è costretti ad assumere ruoli diversi in brevissimi archi di tempo. Ciò evidenzia la necessità di darsi delle nuove strategie a fronte di un mondo digitale imperante a cui ancorare piani e modalità operative.
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<h2>Digital Transformation e paradigmi</h2>
In un mondo complesso, sconvolto dai cambiamenti della Digital Transformation nelle aziende, nella ritualità e nei paradigmi del passato si cercano inutilmente nuove soluzioni per favorire una costante e maggiore collaborazione del personale.
Thomas Khum, filosofo americano della storia delle scienze, definisce il paradigma un modello operativo, cioè un insieme di rappresentazioni generali, di presupposti e principi metodologici la cui applicazione permette, durante un certo periodo, di realizzare dei progressi nella conoscenza scientifica dei fenomeni. Valori condivisi profondamente, a volte inconsci e persino irrazionali, possono così dare vita e forma a nuove istituzioni politiche, così come a nuovi sistemi sociali, tutti allo stesso tempo in grado di riflettere e rafforzare valori e convinzioni.
I valori culturali possono cambiare, e indicano il grado a cui una società ritiene tollerabili o meno certi comportamenti, come ad esempio il rischio imprenditoriale, identificandone il livello di accettabilità.
La civiltà moderna è stata costruita su un paradigma materialista e meccanicista, che si è esteso a tutte le attività umane: tutto è sempre valutato con valori tangibili (riducibili a cifre). Il PNL, ad esempio, determina il benessere degli abitanti di un paese, e il reddito personale quello degli individui. La vita sociale, politica e culturale è analizzata sulla base delle percentuali statistiche e con sondaggi di opinione, e le generazioni si dividono in nativi o immigrati digitali.
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<h2>Cultura tradizionale e nuove tecnologie</h2>
La cultura è un insieme di valori condivisi, credenze e comportamenti previsti. La cultura contemporanea ha perduto il senso di quei valori, che in passato costituivano forte riferimento nel pensare e nel vivere comune.
La provincia di Brescia, dove vivo, risente di una cultura del lavoro di matrice calvinista: precise regole etiche di derivazione religiosa inducono a individuare la realizzazione dell’individuo e della struttura sociale attraverso il lavoro. Inoltre il concetto economico di utilità sociale del lavoro, attraverso l&#8217;interdipendenza che crea tra gli esseri umani, induce la società bresciana ad identificarsi con la necessità di produrre e mettere a disposizione beni e servizi, e a organizzare la cultura imprenditoriale in tale direzione.
Ne è una conferma la sintesi di una ricerca condotta dal centro studi di Apindustria tra i suoi associati, che indica che ben che il 35% delle imprese campione è tuttora guidato da un imprenditore ultrasettantenne, mentre gli under 30 che guidano un’azienda sul totale delle imprese bresciane sono solo il 5,6 %. E anche là dove la “successione” è già stata effettuata, si scopre che nel 52% dei casi è solo formale e non sostanziale.
Costante la decrescita delle attività imprenditoriali negli ultimi anni, a fronte, viceversa, di una significativa e consistente crescita degli investimenti in tecnologie digitali (grazie al piano Calenda). Gli sviluppi della tecnologia e l’approccio denominato Industry 4.0 possono indurre nell’errore di pensare che il meglio sia il cambiamento in sé, a prescindere dagli esiti specifici. La scienza ha certamente valore conoscitivo, ma non costituisce l’unico sapere; infatti si interessa solo degli aspetti impersonali e misurabili delle cose, ignora la dimensione individuale e affettiva della conoscenza (la simpatia, l’emozione, l’intuitività, le reazioni individuali, ecc.), trascura le considerazioni di valore.
Se condividiamo il presupposto che “il lavoro lo fanno le persone”, allora la responsabilità di un manager di fronte alla complessità del nostro tempo, sempre più tecnologico, diviene impegnativa e non delegabile.
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<h2>Managerialità e contesto di riferimento</h2>
Differenti contesti creano quindi diversi modelli di leadership, se non dei veri prototipi di cultura manageriale. Per questo troviamo diversi approcci alla gestione delle risorse umane, che oscillano dal classico modello autoritario a quello coinvolgente e partecipativo. In sintesi, si può ragionevolmente affermare che un determinato stile di leadership nasce e si afferma solo in un determinato contesto culturale.
In verità, tutto ciò che ruota attorno alle organizzazioni e alle imprese sovente consente di fornire stimoli e indirizzi interessanti per raggiungere determinati obiettivi, dimostrando che non sono le strutture gerarchiche a produrre “valore”, ma le persone che riescono a mettere in comune le proprie risorse, le competenze e valori.
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<h2>Propensione al rischio e managerialità</h2>
<blockquote>
Le attività imprenditoriali sono considerate da sempre un&#8217;importante fonte di innovazione tecnologica e di crescita economica.
(Schumpeter, 1934)
</blockquote>
In generale, si suppone che l&#8217;imprenditorialità sia facilitata là dove esiste una cultura con forte propensione al rischio. Culture che danno valore al rischio e premiano tale comportamento normalmente promuovono lo sviluppo e l’introduzione di un’innovazione radicale in grado di generare nuova occupazione.
Viceversa, un tessuto che favorisce la nascita dell’artigianato o le microimprese può certamente favorire l’autoimpiego e la motivazione, ma non garantisce quasi mai un tasso d’innovazione elevato e un incremento del livello occupazionale.
In queste affermazioni riscontriamo alcune considerazioni:
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<li>Nei contesti macro, dove le culture si rafforzano nelle loro espressioni organizzative attraverso la conformità e la prevedibilità sul futuro, si assiste ad una scarsa propensione all&#8217;assunzione di rischi e gli stessi manager operano secondo un rapporto fiduciario con logiche tradizionali e prudenziali. In questi contesti si assiste a una maggiore capacità di autofinanziamento in nuove tecnologie.</li>
<li>Viceversa, il manager che opera nella realtà di una piccola-micro impresa con limitate capacità di investire in nuove tecnologie sviluppa una maggiore attenzione e capacità di ascolto dei collaboratori, cercando di capitalizzare “un’intelligenza collettiva” capace di integrarsi con i processi aziendali.</li>
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Lo psicologo del lavoro italiano, Enzo Spaltro, ha definito il benessere aziendale nella possibilità di ciascun dipendente di potersi esprimere liberamente, di essere se stesso. Questo è certamente più diffuso nelle piccole e medie imprese rispetto alle multinazionali. Se ciò assume un significato teorico ben definito, nella realtà molti dei nostri manager sono sommersi dalla quotidianità e hanno in verità poco spazio per pensare, riflettere, ascoltare e condividere idee con i loro collaboratori, caratterizzando il loro lavoro con discontinuità e frammentazione decisionale. Difficile conciliare una situazione di continua emergenza nella risoluzione dei problemi organizzativi di breve termine con un’ampia disponibilità all’ascolto dei collaboratori.
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<h2>La ricerca necessaria di una nuova leadership</h2>
Concludendo, credo sia giunto il momento di ricercare nuove forme di leadership, meno individuali e più orientate a riscoprire il senso di appartenenza, il valore delle reciproche competenze, non solo acquisite durante l’esperienza di lavoro, ma anche durante l’arco della propria esistenza.
Una nuova leadership, più diffusa, centrata sul “fare bene insieme” con le nuove tecnologie che la quarta rivoluzione industriale ci pone a disposizione, per costruire insieme un nuovo sapere. Un sapere che riesca a mantenere comunque vivo quel senso di comunità in grado di apprezzare il lavoro di tutti, rispettando la soggettività individuale e l’autonomia professionale.

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La leadership del manager di provincia

Sovente mi viene chiesto, nell’ambito dei convegni o dei master dove sono docente, di affrontare il problema della leadership e delle risorse umane con riferimento un determinato contesto culturale. In realtà abbiamo appreso tutti, nelle nostre esperienze professionali, che non si può sintetizzare con dei paradigmi ciò che viceversa è qualcosa di molto più complesso [&hellip;]

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Numero 39 - Noi, robot

Il recupero della grande tradizione sartoriale. Dell’unicità della manifattura artistica che firma il made in Italy nel mondo, in risposta alla crisi e a una digitalizzazione che non può essere la panacea di tutti i mali. È convinta sostenitrice della ricetta Michela Girotto, imprenditrice 46enne, da un quarto di secolo impegnata alla guida della Maglieria Seven di Tribano, paese della Bassa Padovana. È infatti in questo angolo di provincia immersa nelle nebbie padane, che uno degli ultimi baluardi della lavorazione artigianale realizza capi per i più noti e amati stilisti italiani.
Un laboratorio, è il caso di dirlo, in “prima linea”, nel senso gergale degli addetti ai lavori che con questa espressione intendono il livello più prestigioso e ricercato del mercato di ogni brand, prodotto esclusivamente in Italia da professionisti italiani e non genericamente in Europa.
“Tutto è iniziato quando l’azienda in cui avevo lavorato anche dopo il mio apprendistato ha chiuso&#8221;, ci racconta Michela. &#8220;Eravamo una trentina di ragazze, ma solo sette di noi hanno avuto il coraggio di diventare imprenditrici di se stesse. Abbiamo così fondato una società cooperativa. Una mossa audace, è vero, e non sono mancati i momenti di transizione difficili, come quelli legati alla crisi che ha bastonato il tessile nel 2004. Con determinazione però abbiamo tenuto duro fino a quando è arrivata una commessa grossa da uno dei maggiori stilisti italiani (n.d.r.  deontologia ci impedisce di riportarne il nome). L’abbiamo onorata in tempo grazie a lavoratrici di età compresa tra i 45 e 50 anni, che erano “già” capaci, padrone delle abilità manuali necessarie per lavorare a certi livelli”.
L’avventura è così continuata, con una continua ricapitalizzazione della manodopera qualificata, tra rifiniture, lavorazioni, cuciture, particolari realizzati a mano che gli stilisti sono disposti ad affidare solo ad occhi italiani. Sapiente pazienza, per fare la differenza. Il lavoro fatto e finito bene. L’italianità che sta nel dettaglio, che più è piccolo e più fa la differenza. L’imprenditrice ci spiega che si parla di non più di 300 &#8211; 400 capi al massimo, destinati alle più esclusive vetrine mondiali. “Difficile spiegare cosa proviamo quando rivediamo i nostri capi su riviste del calibro di Vogue o li riconosciamo indossati dalle star che sfilano sul red carpet del Festival del cinema di Venezia, con la certezza che quell’abito è uscito anche grazie alle nostre dita”.
Oggi le socie sono rimaste in quattro, complementari tra loro, padrone prima di tutto del tempo, perché libere di distribuire il lavoro nell’arco della settimana in base alle esigenze personali. E quando arriva la commessa grossa a breve scadenza, si corre. Insieme. Per un risultato unico.
Eppure questo patrimonio rischia di morire, estinto dall’assenza di giovani disposti a prendere il testimone e a farsi eredi della bellezza. Numerosissime infatti le postazioni vuote che troviamo nel laboratorio, come si vede dalla foto in cui, di proposito, abbiamo omesso i capi. Lo spionaggio stilistico, ci spiegano, ha un’ottima vista ed è sempre in agguato.
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<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/11/Laboratorio-deserto.jpg"><img class="aligncenter wp-image-17736 " src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/11/Laboratorio-deserto-300x169.jpg" alt="laboratorio-deserto" width="408" height="230" /></a>
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<h2>A mancare non è il lavoro ma informazione e interesse</h2>
Sono posti di lavoro inevasi dal potenziale inespresso del Made in Italy, dell&#8217;artigianato del tessile.
Michela spiega che le resistenze culturali che incontra ogni volta che propone formazione. Il pregiudizio che il laboratorio artigianale sia alla stregua di un’arida fabbrica e quindi da denigrare. Che il datore di lavoro sia “il padrone speculatore”, quando invece c’è la possibilità di essere parte integrante di un progetto, tutelato anche dall’UE che esige concorrenza leale e correttezza personale.
“Purtroppo&#8221; &#8211; continua l’imprenditrice &#8211; &#8220;manca l’informazione su queste opportunità di lavoro. L’informazione e di conseguenza la formazione, poiché nessuno è interessato a crearsi un futuro in questo settore. Dopo la scuola, che è fondamentale perché la cultura generale è cruciale, i ragazzi preferiscono una cartellina in mano, tailleur e tacchi o giacca e cravatta. Anche se questo significa farsi prendere a male parole durante il porta a porta, precariato, umiliazioni, stipendi da fame. Lavorare ad una macchina è faticoso, su questo non c&#8217;è dubbio. Ma immaginate la soddisfazione. Spesso sono i genitori stessi e gli insegnanti che hanno per i ragazzi ambizioni strettamente intellettuali. Non possiamo però vivere tutti di pc. Basta guardare a chi oggi si riscommette nell’agricoltura, fatta con cultura, mezzi e tecniche nuove”.
C’è dunque un mondo da scoprire e salvare in quello che potremmo chiamare l’intelletto dell’artigianato. L’intelligenza del tatto, del gusto del bello, del ben fatto. Essenza di un dna solo italiano, perché solo chi è cresciuto nel giardino d’Europa può aver sviluppato un palato fine ed esigente oltre che un occhio attento e severo.

Manifattura tessile: quei posti di lavoro che non attraggono i giovani italiani

Parlare di Industria 4.0 senza mettere i piedi nel &#8220;gemba&#8221;, come dicono i signori della lean, non avrebbe dato alcun valore aggiunto ad un numero interamente dedicato a questo tema. Il gemba ovvero la fonte,  il posto dove succedono le cose, in questo caso non poteva che essere Toyota, l&#8217;azienda che prima fra tutte non solo ha teorizzato e messo in pratica un sistema che è una vera e propria filosofia collaborativa adottata oggi in migliaia di aziende in tutto il mondo &#8211; il pensiero snello &#8211; ma probabilmente è oggi l&#8217;unico interlocutore con cui concretamente si può parlare di automazione dei processi poiché la trasformazione digitale sembra essere parte integrante dei processi di Toyota da oltre 30 anni.
Salito in macchina, faccio il numero di Maurizio Mazzieri, Deputy Managing Director di Toyota Material Handling Italia, profondo conoscitore di processi industriali che condivide con me almeno un paio di caratteristiche: va dritto al punto senza troppi sconti ed è in macchina anche lui.
Maurizio, riesci a dirmi qualcosa di concreto su questo termine Industria 4.0?
Industria 4.0 è una buzzword inventata da Siemens che ha teorizzato questo sistema. Termine ripreso dalla Merkel su cui la Germania ha puntato e punta molto e da cui l&#8217;Italia ha preso a sua volta ispirazione al punto che il Governo ha stanziato una cifra molto importante a sostegno di questo cambiamento. Mi viene purtroppo da dire, avendo letto il piano Calenda, che è evidente che questi incentivi stanziati vadano a supporto di investimenti che in parte non mi sembrano così innovativi ma anzi sono dei passaggi normali che ogni azienda che professa un cambiamento è tenuta a fare.
Chi saranno dunque i beneficiari di questi incentivi?
Questa è la domanda chiave. Ma soprattutto sulla base di cosa si misurerà il livello di innovazione di un&#8217;impresa? Da quanti robot impianta fra le linee di produzione? Dove sono i riferimenti per capire se un&#8217;industria è diventata 4.0? Mi sembra che più che una prospettiva di innovazione stiamo importando degli slogan ottimi per i dibattiti nei convegni: l&#8217;industry 4.0, la fabbrica intelligente. Abbiamo preso come esempio la Germania, ma tuttavia anche lì non abbiamo dei riferimenti concreti: nessuno ha analizzato processi, chi ha potuto studiare quali vantaggi si siano ottenuti attraverso l&#8217;utilizzo della robotica o in quale applicazioni sono quei sistemi cognitivi &#8211; collaborativi fra uomo e robot? Io non ho potuto leggere alcuna case history che mi illustri queste cose né tantomeno analisi su quali benefici si possano avere nel turn over, nell&#8217;EBIT o nella soddisfazione del cliente. Quindi al momento possiamo dire che ci stiamo solo innamorando di una parola d&#8217;ordine di cui non si è visto ancora niente di concreto.
Qual è dunque, secondo te, la vera chiave dell&#8217;innovazione in azienda?
Stiamo parlando di un&#8217;economia della conoscenza. La vera innovazione teorizzata dall&#8217;Industry4.0 sta nell&#8217;impulso che la robotica può dare ai processi, ma il concetto nuovo è che non sono più i robot che imparano dall&#8217;uomo, ma sono gli uomini che imparano dai robot e io questo impulso non lo vedo nel piano così come proposto.
Si parla molto di automazione e di perdita di posti di lavoro. Quanto l&#8217;Industria 4.0 inciderà sull&#8217;impiego?
Esistono due <a href="http://blog.debiase.com/2016/01/31/robot-al-lavoro-e-il-47-degli-umani-una-nuova-ricerca-di-frey-e-osborne/" target="_blank" rel="noopener">ricerche in questa direzione</a> sul modello dell&#8217;Industry 4.0 che hanno dati piuttosto discordanti ma un minimo comune denominatore: la perdita di posti di lavoro riguarderà quelle attività a basso valore aggiunto.
Io non sono per niente d&#8217;accordo su quanti ipotizzano una minaccia, ad esempio, nell&#8217;area delle vendite. Posso capire un calo di intervento umano nell&#8217;area della produzione o delle operations, dove sicuramente le macchine possono incidere fortemente sui lavori a basso valore o su quelli di precisione, ma non vedo come potrebbero incidere sulle attività di vendita. Si parla di un milione di posti di lavoro entro 20 anni ma bisogna capire prima di tutto quale e quanto impiego si preveda nella robotica. Ad oggi non sappiamo se questa punterà verso il <a href="https://arxiv.org/abs/1410.1258" target="_blank" rel="noopener">cyber virtual system</a>, questo scambio fra virtuale e reale, o sull&#8217;analisi dei Big Data, o sull&#8217;Internet of Things. Sinceramente oggi non conosco nessuna azienda italiana e non mi risulta nemmeno europea che lavori su tutte queste cose. E&#8217; tuttavia inevitabile che in futuro ci sia un&#8217;interconnessione uomo &#8211; robot, fermo restando che rispetto a 50 anni fa oltre a fare dell&#8217;handling i robot oggi possono anche vedere, tuttavia ancora non capiscono la semantica del linguaggio. Pertanto è ancora necessario un apporto umano non indifferente.
Faccio un esempio: è come un navigatore satellitare su cui io posso digitare un indirizzo, o la longitudine e latitudine o un punto d&#8217;interesse. Ma se gli chiedo: vai all&#8217;angolo e fermati al semaforo dopo la gelateria e parcheggia, lui non mi capisce. Di conseguenza io non credo alla sostituzione dell&#8217;uomo con il robot, ma credo alla collaborazione dell&#8217;uomo col robot e l&#8217;impiego industriale nei lavori ripetitivi a basso contenuto cognitivo. Mi preoccuperei di più se facessi il casellante che non se facessi l&#8217;area manager o il direttore commerciale.
Come fa l&#8217;uomo ad imparare dal robot?
Esistono delle simulazioni sui movimenti più efficienti che un robot antropomorfo può fare che l&#8217;uomo può applicare su una linea di assemblaggio per avere gli utensili posizionati in maniera più razionale. Un esempio semplice, ma credibile.
Sembra che dal tuo punto di vista siano più importanti le Risorse Umane che le macchine per fare Industria 4.0
Ancora oggi, a distanza di 36 anni da quando Womack e Johnson hanno pubblicato la loro ricerca nel celebre libro Toyota, la macchina che ha cambiato il mondo tutti coloro che oggi visitano uno stabilimento si stupiscono di quella che viene definita l&#8217;automazione frugale di Toyota. Ci sono stabilimenti in Giappone che lavorano senza ERP poiché l&#8217;armonizzazione dei processi è talmente perfetta che non hanno bisogno di un supporto informatico. Rispetto all&#8217;automazione spinta, crediamo in un concetto diverso: quello dell&#8217;autonomazione dell&#8217;individuo <a href="http://www.lean.org/lexicon/jidoka" target="_blank" rel="noopener">(Jidoka)</a>. Alla fine è cruciale lo sviluppo delle risorse umane e rispetto a grossi investimenti che si fanno, mi chiedo quanto le risorse umane delle aziende siano preparate all&#8217;utilizzo di questi sistemi.
Partiamo dall&#8217;apice delle cose. A livello nazionale c&#8217;è una grossa carenza nel management. Un management che si è fatto trovare impreparato ad affrontare la crisi, un management che fa fatica a dirigere. Un domani che un&#8217;azienda si trovasse a dover gestire Big Data o anche solo avesse molte più informazioni rispetto a quante ne abbiamo adesso, queste aiuteranno a decidere meglio o renderanno ancora più difficile un processo di scelta? Le scuole stanno preparando i nuovi professionisti di domani per andare ad approcciare queste nuove tecnologie?
L&#8217; industria 4.0 riguarderà dunque solo lauree tecnologiche e profili tecnici?
Mi ispiro da sempre a due modelli: uno evidentemente quello Toyota in cui <a href="http://www.considi.it/cosa-facciamo/efficienza/lean-production/" target="_blank" rel="noopener">Hitozukuri (l&#8217;arte di formare le persone) venga prima di Monozukuri (l&#8217;arte di fare bene le cose)</a>, ma l&#8217;altro modello a cui mi ispiro è quello Olivettiano. Di conseguenza, credo dunque che da una parte ci sia bisogno di ingegneri e lauree tecniche, ma credo che nelle azienda vadano rafforzati gli uffici HR. Non parlo di uffici paghe e stipendi, ma un ufficio presidiato anche da psicologi e filosofi (ho amici che portano in azienda ogni mese filosofi e psicologi per parlare con i dipendenti e col management) in cui la Risorsa Umana resta all&#8217;interno di ogni processo.
Sembrerebbe invece che il vero cambiamento dell&#8217;Industria4.0 avvenga attraverso l&#8217;automazione e il digitale.
Ti faccio un esempio per capire quanto questo sia profondamente errato. Di Toyota si sa tutto, dal 1990 in poi c&#8217;è una letteratura sterminata; Toyota non ha mai nascosto niente a nessuno, nemmeno ai competitor. Tuttavia nel 2009 <a href="http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.573.9268&amp;rep=rep1&amp;type=pdf" target="_blank" rel="noopener">è stata pubblicata una ricerca</a> (Anand, Ward, Tatikonda, Schilling) che dice che il 70% delle aziende statunitensi che hanno provato a utilizzare il Toyota Production System non hanno ottenuto risultati, ma forse ancora di più illuminante che solo  il 20% delle aziende giapponesi applicano il TPS.
Eppure non si può dire che non abbiano la conoscenza; i processi sono tutti disponibili. Nè si può dire che non abbiamo risorse economiche; sono tutte aziende molto profittevoli e spesso multinazionali. La verità è che non hanno le Risorse Umane per sostenere il cambiamento. Non può esistere Smart Factory, l&#8217;Industria 4.0, la fabbrica intelligente o come la vogliamo chiamare se prima non si passa attraverso la Lean Factory. E ti accorgi che non c&#8217;è Lean Factory quando in azienda ti presentano il Lean Manager o il Responsabile dell&#8217;Attività Kaizen. Quella è la certificazione che l&#8217;azienda non è lean, perché per essere tale si deve essere lean dalla reception al presidente fino al consiglio di amministrazione.
E&#8217; un processo trasversale in cui tutti devono crederci e si sforzano di mettere in atto i precetti che sono alla base dei processi di cambiamento altrimenti diventa una lean da parata e io temo fortemente che se non si formano le risorse umane sia tecniche che quelle di management necessarie, si faranno investimenti che resteranno fini a se stessi. Utilizzeremo fasi di processo senza una reale armonizzazione e un reale miglioramento. Non è vero che il successo di Toyota deriva dal lavorare con poche scorte e individuare gli sprechi. Deriva dal fatto che ogni mattina ci sono milioni di collaboratori che vanno in azienda per pensare a risolvere i problemi e a migliorare. Questo si può fare anche in un sistema di collaborazione con i robot. Per forza di cose questo impatterà sul mondo del lavoro, ma se pensiamo di utilizzare i robot come utilizziamo un frigorifero o una lavatrice sostituiremo qualche posto di lavoro, probabilmente avremo delle isole di efficienza, ma non misureremo un reale cambiamento. Questo è il vero limite di pensare l&#8217;Industry4.0 in questo modo.
Come si pensa dunque di riuscire ad allineare un Paese intero senza una cultura adeguata a questi processi?
Infatti, questo piano è a mio avviso insostenibile. Il nostro processo di miglioramento e di cambiamento <a href="http://web.mit.edu/esd.83/www/notebook/WomackJones.PDF" target="_blank" rel="noopener">è stato reso noto da Womack e Jones</a> ma è nato quando <a href="https://it.wikipedia.org/wiki/Toyoda_Sakichi" target="_blank" rel="noopener">Sakichi Toyota</a> nel 1918, definì il suo modello imprenditoriale come basato sull&#8217;analisi continua dei processi, degli errori e del miglioramento continuo. Un processo di lungo termine che si costruisce giorno dopo giorno attraverso la formazione, la cultura aziendale, la trasformazione tecnologica. Dunque io definisco Toyota non un processo 2.0, 3.0, 4.0 ma un ecosistema aziendale dove le inter-relazioni e domani anche quelle fra uomo e robot sono in continuo divenire, in continuo cambiamento. Questo piano è come un maestro orologiaio che costruisce un meccanismo perfetto ma che poi potrebbe far andare le lancette al contrario. Sarebbe comunque un meccanismo perfetto ma quello che realizza non servirebbe a migliorare la qualità del processo. Quindi io credo che i meccanismi debbano evolvere e devono essere misurati sulla catena del valore. Non per niente sotto la lean production c&#8217;è la lean thinking. Io credo che i ricercatori più attenti traducano il TPS non solo come Toyota Production System ma anche come Thinking People System, ovvero il sistema delle persone che pensano. Per questo non credo assolutamente che la robotica possa sostituire un vero e proprio sistema cognitivo.

L&#8217;Industry 4.0 senza persone è un meccanismo perfetto con le lancette al contrario

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Manifattura italiana contro resto del mondo?

Con il termine Industry 4.0, coniato per la prima volta in Germania, s’intende l’interconnessione del mondo reale (quello delle industrie) con il mondo virtuale (quello delle nuove tecnologie, l&#8217;Internet delle cose). La Lean 4.0 è una parte importante della Industry 4.0 ed è la logica evoluzione della tradizionale Lean, dell’Operations e della Qualità, a fronte [&hellip;]

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Numero 29 - Manager delle mie brame

Un tema, questo, che come svolgimento potrebbe presupporre un trattato Kantiano come la “Critica della ragion pura” oppure potrebbe essere liquidato anche con una battuta del tipo “Ma quale etica e per di più professionale, visto che le situazioni che affronta un manager sono ogni giorno “critiche” per definizione?&#8221;.
Nelle nostre esperienze personali, più volte ci si è trovati a gestire situazioni complessive di crisi aziendale, di ristrutturazioni, come si dice in gergo, ma anche nel day by day, nelle dinamiche che ogni giorno viviamo in azienda ci sono o ci possono essere situazioni di criticità, di gerarchie mal gestite, di fiducie mal riposte che possono sfociare in conflitti o incomprensioni.
In questi contesti la vera domanda che dovrebbe essere posta da un vero punto di vista etico è: ma quale è il vero bene dell&#8217;azienda? Se lo sfondo su cui poggia l’impianto di un&#8217;etica professionale per il manager è ben chiaro in astratto, vale a dire il bene &#8211; qualcuno direbbe “comune” &#8211; e superiore dell’interesse aziendale, occorre però non dimenticare che il manager, per quanto autonomo e legato alla Proprietà da un rapporto fiduciario, nel concreto, è e rimane un lavoratore dipendente.
Si possono dipanare molte riflessioni, che però non possono prescindere dal constatare che, il vincolo di un rapporto di dipendenza e quindi di un rapporto gerarchico, lascia di fatto pochi spazi all&#8217;interpretazione ed anche alla libertà di azione. Lo spazio per un’etica &#8211; professionale o meno &#8211; del manager in azienda, proprio per la natura intrinseca che lega il manager all’azienda stessa, è davvero stretto &#8211; lo ricordo ancora che si tratta, al di là del rapporto fiduciario, di un contratto di lavoro da dipendente. Se di lavoro dipendente si tratta significa che si dipende da, quindi gli spazi per le scelte individuali dettate dall’etica, cioè da una morale che prima di tutto è individualmente e Kantianamente “dentro di me”, sono davvero “ridotti al lumicino”.
Questo lo si vede soprattutto nelle situazioni critiche, come capita normalmente ad un manager specie se opera in ambito “Risorse Umane”, durante i momenti di crisi e le conseguenti inevitabili ristrutturazioni. Di solito in questi casi un manager o è vittima egli stesso di queste situazioni, o è un complice, per non dire un “carnefice”. Sì, sto usando termini forti, ma è per comprendere che è ben difficile che ci siano dei percorsi alternativi, degli spazi per la coscienza, o ancora di più, per forme di obiezione di coscienza che in Azienda non solo non sono permesse ma non sono neppure pensabili. Anche perché, se fossero pensabili e poi attuabili sarebbero forme di insubordinazione.
Resta un&#8217;ultima riflessione da fare, che però può appartenere a casi davvero estremi. Per il bene dell’azienda, si può anche andare in conflitto con la Proprietà? Oppure questo è impossibile, e ciò in quanto è difficile scindere azienda da proprietà e soprattutto perché, uno dei più grandi errori dei manager, è quello di credersi essi stessi i proprietari senza averne né titolo, né rischio, né denaro?
Non credo esista una risposta univoca scolpita nella pietra, ma occorre andare a valutare caso per caso; occorre valutare quale siano le situazioni specifiche, quale sia l’espressione della proprietà e come questa si riverberi in azienda. Tuttavia, credo anche che, se davvero l’azienda è un valore superiore e la sua continuità ha un valore anche sociale, oltre che economico, sulla base anche di una forte esperienza personale, non mi sento di condannare a priori chi, eventualmente, in casi estremi, e in posizioni apicali e di responsabilità, invece di rimanere gerarchicamente passivo o eseguire le disposizioni, prende atteggiamenti dialettici che possono anche portare a contrasti con la proprietà; ciò soprattutto se questi atteggiamenti porteranno, invece che alla chiusura di una attività aziendale, alla continuità e salvataggio dell’impresa e dei posti di lavoro. 
Ma, come è forse facile comprende, si tratta di scelte non semplici e per le ragioni qui in breve esposte, credo che azioni di questo tipo appartengono a casi estremi che non di certo la norma.

L’etica professionale del manager in situazioni critiche

Che l’abito non faccia il monaco andate a dirlo ai sarti napoletani. Vi risponderanno che il taglio partenopeo è unico grazie alla manica a mappina, alla giacca che zompa arreto e alla spalla morbida, per non parlare dello scollo a martiello e dei tre bottoni di cui il primo rigorosamente sbottonato. Dietro quell’abito c’è la risposta sartoriale all’uomo napoletano gesticolatore per natura, a caccia di libertà per sbracciare comodamente nel suo parlare.
Cosa ci sia invece dentro, e non dietro l’abito di un manager, è ben più complesso. Basta guardare a come l’informazione si interessi più dei numeri che delle persone e di ciò che fanno. La stampa ci assilla con classifiche da podio dei manager più ricchi, più pagati e più famosi; preferiremmo leggere le top ten dei più credibili, più coerenti, più affidabili. Manager valutati per ciò che rendono a se stessi e quasi mai per ciò che rendono alle imprese dove vanno e vengono, spostati dalla politica o dal vento interno. Le ultime istantanee dai portafogli dei super manager fanno rabbrividire per ciò che continuano a raccontare: in Italia si paga la responsabilità e non la competenza che è come dire “ti pago per ciò che rappresenti e non per ciò che fai”, con buona pace di chi ancora pensa che un lavoro vada conquistato per merito e mantenuto per impegno.
Nelle aziende si sprecano analisi e strategie sulla produttività di dipendenti e collaboratori, su come migliorarla e quanto ottimizzarla ma lo stesso non vale per i loro capi che sembrano finiti sotto la bolla della leadership da rivalutare ed esercitare ad ogni costo, a costo persino di fare solo quello. Talmente occupati a misurare quanto ce l’hanno lunga la leadership che si scordano perché hanno preso in mano il metro. È questo l’aspetto che preoccupa chi sta sotto di loro: venir gestiti, e poi valutati, da chi ha rivolto lo specchio su di sè. Specchio specchio delle mie brame, chi è il più potente del reame. 
Se non ci avessero abituati a pensare che management e leadership sono gemelli siamesi, oggi sarebbe più facile guardarli in faccia e trovare le differenze. L’uno guida, l’altra ispira; se convivono è meglio, se non convivono sopravvivono ugualmente da soli. Immaginarli attaccati è solo un alibi che permette ai piani alti di giustificare chi manca dell’uno o dell’altra e in un’ottica italiana dell’oggi a te domani a me fa sempre comodo avallare certe tesi.
I manager credibili hanno bisogno di essere portati allo scoperto perché fanno bene al sistema. Sono quelli che hanno ridimensionato le apparenze e i segni del potere, hanno accettato che il tempo non si compra, non fanno gli amiconi a tutti i costi, si assumono la responsabilità delle scelte aziendali fino a quando si riconoscono in quei valori altrimenti se ne vanno, vivono la solitudine del ruolo per trarne un beneficio che equilibri i rapporti, sviluppano un’intelligenza dell’intuito, creano nuovi miti guardando alle persone. 
I manager incoerenti sono quelli che credono basti il solo fascino per vincere un concorso di bellezza. Si credono i migliori solo perché poggiano sulle poltrone giuste e si spalmano ogni giorno la crema del potere, persino mattina e sera, illudendosi di uscire indenni dalle rughe del lavoro.
Difficile valutarli come persone perché il ruolo li precede, difficile decifrare cosa provano perché il simbolismo li opacizza. C’è ancora tanta, troppa, distanza tra ciò che hanno e ciò che meritano: incessantemente viene da chiedersi se è davvero possibile che non si accorgano del mondo di sotto che governano.
Eppure dovranno rispondere a qualcuno, persino il Papa lo fa col suo datore di lavoro. 
Come nell’architettura urbana, i modelli manageriali oscillano oggi tra il verticale e il diffuso in attesa che i pesi si bilancino. Quei pesi sono la credibilità e la forza della relazione. 
Coco Chanel diceva “ Vesti male e noteranno il vestito; vesti impeccabilmente e noteranno la donna”. Tradotto oggi, per i manager: “Lavora male e noteranno la tua inconsistenza, lavora impeccabilmente e noteranno i tuoi collaboratori”.

Editoriale 29. Manager delle mie brame

La solitudine manageriale è qualcosa che tutti, più o meno inconsciamente temiamo, ma è proprio quando siamo chiamati a prendere decisioni importanti, che ci rendiamo conto dei nostri limiti. 
Facile o difficile, per un Manager, il decidere è comunque inevitabile nel suo percorso professionale e, in tali situazioni, egli può entrare in crisi e sentirsi terribilmente solo di fronte alle sue responsabilità.
Napoleone Bonaparte nelle sue memorie scriveva che: “Nulla è più difficile e quindi più importante del saper decidere&#8221;. Noi esseri umani non abbiamo positivi precedenti in fatto di decisioni. Una delle primissime decisioni umane fu davvero disastrosa. Eva decise di cogliere e gustare un frutto che Dio gli aveva espressamente vietato. Decisione che ci precluse per sempre il paradiso terrestre. 
Alla luce della mia personale esperienza posso affermare che esistono sostanzialmente tre approcci per superare la “solitudine dei numeri uno&#8221;.
<h2>La ricerca di un aiuto divino</h2>
Tuttora molti manager cercano un aiuto “divino” rivolgendosi a fonti ritenute superiori quali: indovini, preveggenti, astrologi, maghi, se non consulenti con particolare carisma e grandi abilità comunicative.
Nulla di strano, né di deprecabile. La presenza di eventi prodigiosi nella storia  dei condottieri e dei grandi profeti, appare sovente per giustificare processi decisionali coronati da successo. 
Si narra nella Bibbia (Ezechiele 21:21) che, nel bel mezzo di una campagna militare Nabucodonosor, capo dell’esercito e re di Babilonia, avvertisse il bisogno di consultare gli spiriti, “poiché il re di Babilonia sta sul bivio, in capo alle due strade per tirare presagi: scuote le frecce, consulta agli idoli, esamina il fegato”.
La comparsa in cielo di una croce con la scritta, “In hoc signo vinces”, avrebbe contribuito non poco nella vittoria di Costantino su Massenzio, nella battaglia di Ponte Milvio, affrontata in condizioni di oggettiva difficoltà. Intimamente convinto di essere destinato a lasciare un segno nella storia come strumento del volere divino, Costantino nutrì sempre una fede incrollabile nel proprio successo. Comunque si siano svolti realmente gli eventi in quel lontano ottobre dell’anno 312, qualcosa d’importante, se non di origine divina, ebbe sicuramente luogo. 
Personalmente ritengo che un aiuto “divino”, anche se auspicabile, non sia di facile acquisizione.
<h2>La ricerca spasmodica di conferme esterne</h2>
Alcuni manager cercano di colmare le proprie insicurezze, chiedono spasmodicamente ad una sequenza infinita di collaboratori o consulenti di fornire loro un giusto consiglio, finché non ne trovano uno che dice loro esattamente quello che vogliono sentirsi dire. 
Altri ancora, continuano a frequentare corsi e seminari alla ricerca di nuovi modelli di riferimento, vissuti a tutti gli effetti come la loro classica “coperta di Linus” con funzione di rassicurazione e tranquillità di fronte alla potenziale solitudine decisionale. 
Anche quest’approccio è ben noto. Nell’antico testamento si narra a lungo di Roboamo, figlio del re Salomone.
Quando, a seguito di una successione nel regno del padre fu costretto a prendere una decisione, anziché ascoltare i saggi consigli dagli anziani, preferì consultare i giovani che erano cresciuti con lui ed erano in grado di trasmettergli messaggi più rassicuranti. Come risultato prese una decisione insensata e, a causa della ribellione di dieci tribù che elessero un altro re, perse gran parte del suo regno. Come sempre, il chiedere consiglio a collaboratori e consulenti con una lunga esperienza, richiede una certa dose di umiltà che non tutti i managers possiedono.
<h2>Scelte multi fuoco e secondo coscienza</h2>
Io credo viceversa che, oggi più che mai, il processo decisionale di un managers sia notevolmente più complesso rispetto al passato, perché egli deve agire attraverso delle scelte, “multi fuoco”. Certamente ha una strategia, ha degli obiettivi da perseguire, ma non sempre trova, attraverso un’adesione volontaria dei suoi collaboratori, una reale condivisione dei suoi stessi valori, così come lo era quasi sempre nel passato. Non solo, molte volte questa condivisione è formale, ma non sostanziale.
Orbene, io ritengo che la “solitudine dei numeri uno&#8221; sia inevitabile e che esista un solo approccio per superarla; la profonda convinzione che le decisioni importanti vanno prese, secondo la propria coscienza e in conformità con sani princìpi morali. 
Alla fine le scelte in linea con quanto sopra esposto daranno sempre un buon risultato.
Ma, tutto ciò non basta, il manager dovrebbe essere nel contempo un profeta e un condottiero: dovrebbe saper ascoltare i problemi e le valutazioni dei suoi collaboratori e, conoscendo le difficoltà e il contesto in cui si muovono, dovrebbe saper individuare la corretta direzione in cui andare. Capacità che non sono facilmente cumulabili in una sola persona.
Il profeta in verità era probabilmente il miglior ascoltatore del popolo, colui al quale tutti andavano a raccontare i loro problemi, le loro angosce, i loro timori e le loro valutazioni; lui correlando tutto questo insieme, riusciva a derivare le necessità e le direzioni verso cui muoversi. Nello stesso tempo il profeta era un buon condottiero perché conoscendo la sua gente, conoscendo le difficoltà nelle quali si muoveva, riusciva ad individuare le strade attraverso le quali raggiunge la Terra promessa. 
Sovente la “solitudine dei numeri uno&#8221; assume connotati riscontrabili in un profeta e in un condottiero e, in sintesi, anche l’ego, come disse Sir Kenneth Henry Grange Industrial, designer inglese, assume la sua importanza. “L’ego individuale è importante perché porta al raggiungimento degli obiettivi finalizzati nella realizzazione di un progetto e perché, in ultima analisi, quando nessuno crede in una nuova idea, è l’ego che la sostiene”.

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La solitudine del manager

La solitudine manageriale è qualcosa che tutti, più o meno inconsciamente temiamo, ma è proprio quando siamo chiamati a prendere decisioni importanti, che ci rendiamo conto dei nostri limiti. Facile o difficile, per un Manager, il decidere è comunque inevitabile nel suo percorso professionale e, in tali situazioni, egli può entrare in crisi e sentirsi [&hellip;]

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Viaggiamo a Nord per indagare dietro le quinte delle sue preoccupazioni, dopo lo scossone tremendo che il COVID-19 ha dato al mondo del lavoro facendo tremare di riflesso i modelli di impresa, le relazioni, i riferimenti culturali dentro le aziende, i flussi delle geografie italiane, le mistificazioni che avevano tenuto in piedi finte verità di una Milano meno felice e rassicurante di quanto volesse sembrare.

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Alberto Peretti

Fondatore di Genius Faber, società di consulenza strategica leader nella valorizzazione del lavoro italiano. Utilizza la riflessione filosofica come metodo per comprendere il lavoro e intervenire sulle sue dinamiche nei più diversi contesti organizzativi e professionali. Attraverso azioni di counseling filosofico, offre alle organizzazioni e alle persone l&#8217;opportunità di migliorare la qualità del lavoro e della vita. In Genius Faber, si concentra sui concetti di filosofia dell’economia, benessere lavorativo, economia civile, lavoro italiano applicati alle realtà economiche impegnate nel Made in Italy. Ha scritto &#8220;I giardini dell’Eden. Il lavoro riconciliato con la vita (2008)&#8221;; &#8220;La sindrome di Starbuck e altre storie&#8221;. &#8220;Il lavoro attraverso la letteratura (2012)&#8221;; &#8220;Genius Faber. Il lavoro italiano come arte di vivere (2015)&#8221;.

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Aldo Bonomi

Nato nel 1950 è il fondatore e l&#8217;animatore dell&#8217;Istituto di ricerca Aaster (Associazione Agenti di Sviluppo del Territorio). Ha realizzato numerose ricerche sulle problematiche del territorio, dello sviluppo e delle forme di convivenza. Ha diretto ricerche dedicate alle trasformazioni della composizione sociale nei contesti urbani ed extra urbani, con particolare riferimento al mutamento del rapporto tra smart city e smart land, ai processi migratori, alle forme di convivenza nelle comunità locali e nei quartieri metropolitani, ai fenomeni di vulnerabilità e marginalità sociale. Inoltre ha fondato e diretto il periodico “Communitas” tra il 2005 e il 2011 in collaborazione con l’Editoriale Vita. Pubblicista dal 2006, ha scritto e scrive su testate locali e nazionali: &#8220;Manifesto&#8221;, &#8220;Il Corriere della Sera&#8221; e &#8220;Il Sole 24 Ore&#8221;, sul quale dal 2004 cura la rubrica “microcosmi”. È professore a contratto allo IULM corso “Società, territorio e globalizzazione”, nell’ambito del progetto Ateneo per la città.

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Perini

Bruno Perini

E&#8217; nato a Milano il 21 novembre del 1950. Laureato in Lettere e Filosofia nel 1977 all’Università Statale di Milano con una tesi su Marx e l’economia volgare è diventato giornalista professionista nel 1987. Giornalista economico finanziario e politico giudiziario, ha lavorato per circa trent’anni al quotidiano il manifesto dove ha curato la cronaca finanziaria e dal 1992 al 2000 la cronaca giudiziaria durante l’inchiesta Mani Pulite. Per 6 anni ha lavorato all’agenzia di Stampa Asca come cronista giudiziario e per due anni ha lavorato al settimanale della Rcs Il Mondo. Ha lavorato per circa 6 anni al mensile Prima Comunicazione e per due anni ha lavorato nel gruppo Sole 24 ore dove scriveva articoli sul quotidiano e contemporaneamente conduceva la rassegna stampa di Radio 24 e una trasmissione con gli ascoltatori sui temi di attualità. Per due anni ha lavorato in un’agenzia di ufficio stampa dove teneva corsi di giornalismo per coloro che tenevano i rapporti con i clienti. Da circa 5 anni collabora con Senza Filtro sui temi del lavoro e cura la rubrica &#8220;8000 battute sul lavoro&#8221;. E’ appassionato di musica rock, di letteratura, di gialli e del gioco del biliardo. Nel 2004 ha scritto un giallo dal titolo “Richiamo di sangue”, nel 2010 una biografia di Adriano Celentano “Memorie di zio Adriano” e nel 2013 un Giallo dal titolo “le figlie del diavolo”.

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Cristiano Carriero

Giornalista, docente all&#8217;Università di Urbino (CPO) e Fondatore de La Content Academy. Storytelling Consultant di Banca Ifis. Curatore della collana Web Marketing di Hoepli, per la quale è anche autore. L&#8217;ultimo libro pubblicato è &#8220;Smart Working&#8221; (giugno 2020).

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Norman Di Lieto

Ha due passioni: la Moda e il Giornalismo che sono diventati anche la sua attività professionale. Ha lavorato per Fratelli Rossetti, Loro Piana, Trussardi e Gucci. Si è laureato – lavorando a tempo pieno – alla Facoltà di Comunicazione in Relazioni Pubbliche e Pubblicità all’Università Iulm di Milano con una Tesi sulle Relazioni con i media nelle aziende della moda. Si è specializzato in Comunicazione per gli addetti stampa alla Scuola di Comunicazione Iulm di Milano. È stato cultore della materia in Comunicazione d’impresa all’Università di Modena e Reggio Emilia e all’Università E-campus di Novedrate e capo-redattore di Flipmagazine, giornale on line internazionale. Contributor in manuali di comunicazione d’impresa editi da Laterza e dal Sole 24Ore. Ha conseguito un Master in marketing dei beni di lusso alla Business School del Sole 24Ore. Ha seguito a Parigi dal 2012 al 2017 le Relazioni sociali del Gruppo Kering, player mondiale del Lusso. Nel 2017 è stato Addetto stampa per Open Corporation &#8211; progetto sulla trasparenza delle Aziende Multinazionali ideato da Filcams Cgil e cofinanziato dalla Commissione europea. Nel 2018 ha seguito come Consulente un nuovo Brand del Lusso viaggiando tra Milano e Pechino. Nello stesso anno ha ideato, insieme al suo Team, una Start-Up &#8211; selezionata tra le finaliste da Speed Mi Up &#8211; incubatore di Start-Up fondato da Università Bocconi e Camera di Commercio di Milano con il supporto del Comune di Milano. Dal 2019 si occupa di Ufficio stampa come freelance ed è moderatore di dibattiti pubblici. Tra il 2020 e il 2022 ha coordinato per SenzaFiltro, prima la rubrica Zona Franca per poi occuparsi dei mensili del giornale, fino alla fine del 2022. Ha collaborato con Massimo Fini. E&#8217; giornalista pubblicista e ha scritto un Romanzo: &#8220;Di Tanto Amore&#8221;.

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Danzi

Osvaldo Danzi

Appassionato di Umane Risorse e tecnologie. Inizia l’attività di recruiter nel 1997 selezionando profili legati al settore alberghiero e oggi collabora con SCR Consulenza seguendo le selezioni di middle e top management. È il fondatore della Business Community FiordiRisorse nominata da Linkedin come caso di successo italiano, l’ideatore dell’unico Master italiano per manager e imprenditori definito etico, lowcost, itinerante che in otto anni è stato ospitato in oltre 150 aziende italiane. Collabora con Harvard Business Review. Tre volte speaker di TedX, è fra gli ideatori di Nobìlita, il Festival della Cultura del lavoro. &nbsp; E-mail: osvaldo.d@fiordirisorse.eu

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Stefania Zolotti

Direttrice responsabile di SenzaFiltro e giornalista con il debole per le relazioni e le persone. Studiosa e appassionata di geografie umane e di paesi. Con la laurea in giurisprudenza non ha mai intrapreso le classiche strade: l&#8217;unico ufficio legale in cui ha lavorato è stato quello di Altroconsumo a Milano dal 2001 al 2003, con una parentesi nella sede di Bolzano grazie al patentino di bilinguismo tedesco. Dal 2002 Collabora come freelance con la rivista Business People e dal 2023 con Artribune dove racconta storie italiane di teatri di periferia. &#8220;Sentimenti precisi&#8221; è il nome del progetto con cui dal 2021 gira l&#8217;Italia tenendo laboratori contro i blocchi della scrittura: lo fa per aziende, associazioni, scuole, singole persone e gruppi. Dal 2008 al 2017 Responsabile Comunicazione e Segretaria di direzione per una grande azienda pubblica del settore ambiente dove ha sviluppato progetti di green marketing e di educazione sostenibile. Dal 2012 contribuisce a creare e coordinare progetti per la business community FiordiRisorse, che è anche l&#8217;Associazione editrice di SenzaFiltro. Autrice del libro &#8220;Ti fai male&#8221; (2020), romanzo generazionale scritto inizialmente come ghostwriter. Ha lavorato per 20 anni come giornalista nel campo del vino e del cibo collaborando con le principali testate nazionali e pubblicando due libri: &#8220;Vino a doppio senso. Guida ironica per uomini e donne&#8221; (Gabrio Marinelli Editore, 2006) e &#8220;Il Bicchiere mezzo pieno. Liberarsi dagli esperti è il primo passo per bere bene&#8221; (Le Lettere, 2020). L&#8217;ultimo libro, di cui è curatrice, è &#8220;Coaching, maneggiare con cura&#8221; di Carlo Bisi (Edizioni FiordiRisorse, 2023). &nbsp; E-mail: stefania.z@fiordirisorse.eu

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Viaggiamo a Nord per indagare dietro le quinte delle sue preoccupazioni, dopo lo scossone tremendo che il COVID-19 ha dato al mondo del lavoro facendo tremare di riflesso i modelli di impresa, le relazioni, i riferimenti culturali dentro le aziende, i flussi delle geografie italiane, le mistificazioni che avevano tenuto in piedi finte verità di [&hellip;]

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Mario Gibertoni

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