Quindicinale n.39, 30 novembre 2016

Startup: che tipo sei?

L'innovazione mappata secondo quattro stili diversi attraverso il genoma delle aziende
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L’identità è una cosa seria. Lo è per una persona, lo è per un brand ma lo è anche per una start up. Partire verso il mercato con la consapevolezza di chi realmente si è e dove si vuole andare permette di essere più credibili e convincenti nei confronti di Business Angels e Venture Capitalist. È una questione di personalità e potenzialità, e quando si tratta di startup non è proprio come leggere l’oroscopo ma ha fondamenti dichiaratamente scientifici.

Irene Cassarino è curator per l’Italia del progetto Startup Genome e si è occupata della traduzione e divulgazione del report Cracking the code of Innovation: “I dati alla base della ricerca Startup Genome sono stati raccolti in ecosistemi maturi, in cui si è sbagliato così tanto da aver trovato la ricetta del successo. È lecito chiedersi se si applichino anche in Italia, il cui ecosistema startup è ancora in fase di sviluppo, e a startup non digitali: la nostra esperienza, e l’esperienza delle startup con cui abbiamo lavorato, dimostra di sì. A patto che le indicazioni che emergono dal rapporto vengano comprese in profondità e usate con intelligenza.”

Ecco, secondo la ricerca, in quali stili ci si può riconoscere.

The Automizer

Rendono automatizzato un processo esistente che prima era manuale. Esempi ne possono essere Google, che ha rivoluzionato i processi di ricerca o Dropbox, che ha reso più semplice creare un archivio. Questo tipo di startup ha founders con competenze prevalentemente tecnologiche, è prodotto-centrica e per conquistare nuovi utenti non ha bisogno dell’interazione umana. Il modello di business si basa su una nicchia di utenti paganti (circa l’8%) e la monetizzazione indiretta degli altri. Le fonti di guadagno sono la pubblicità, la generazione di nuovi utenti per altri servizi, la vendita di licenze. Si caratterizza dall’avere in partenza costi di struttura aziendale bassi e quindi minor necessità di investimenti iniziali. Ha buone opportunità di successo nell’affrontare i mercati esistenti. Mercato stimato di 11B di $. Condividono questa personalità Eventbrite, Slideshare, Mint, Pandora, Kickstarter.

Social Transformer

Sono un sottotipo delle Automizer. Come le Automizer vogliono cambiare il mondo. Creano nuovi modelli di interazione e relazione sociale. In questo caso il team ha competenze prevalentemente manageriali o equilibrate fra hard skill e soft skill. Un buon esempio sono le piattaforme di social network come LinkedIn, Facebook, Twitter per i quali è strategica la capacità di raggiungere la massa critica di utenti e l’effetto bandwagon, cioè quel meccanismo per cui l’interesse per il prodotto viene moltiplicato dall’interesse di altri utenti (tipicamente i like) . Hanno bisogno del 50% di tempo in più per raggiungere la fase di crescita scalare. Mercato stimato 13B di $. Fanno parte di questa famiglia anche Ebay, Skype, Airbnb, Etsy e Youtube.

Integrator

Trasferiscono le innovazioni nate nel consumer internet alle piccole imprese. Tra i mercati ci sono ad esempio e-commerce e gestione del personale. Un modello della categoria è Hub Spot, sofware per la gestione del marketing online dell’azienda che mette a disposizione strumenti per aumentare visibilità e conversioni. Spesso legate ai settori di marketing e vendite o di analisi dei dati le startup integrator attaccano un mercato esistente con prezzi più bassi e raggiungono economie di scala che rendono efficiente il prodotto. Hanno bisogno di una sezione vendite che finalizzi il contratto e monetizzano una percentuale elevata dei loro utenti (la tariffa Hub Spot ad esempio è 3.000 dollari l’anno). Solitamente mantengono un team ristretto con grandi informazioni sul mercato di riferimento. La dimensione de mercato è di 7B di $. Esempi PBworks, Uservoice, KISSmetrics, Mixpanel, Dim- dim.

Challenger

Rappresentano la categoria legata a prodotti B2B. Il loro successo si basa su relazioni socio professionali forti. Gli elementi distintivi per acquisire clienti sono la costruzione di credibilità e di relazioni di fiducia. Tipico esempio è Oracle, che consente di gestire i dati in maniera personalizzata sulle caratteristiche dell’azienda. L’obiettivo è creare un prodotto di eccellenza capace di portare ricavi a grossi clienti o fargli ridurre i costi semplificando processi e garantendo maggiore sicurezza. In questo caso il team ha prevalenza di competenze manageriali e l’investimento iniziale chiede una raccolta media di circa 4 milioni di dollari. Il maggiore rischio è l’alta dipendenza da clienti di grandi dimensioni, ma i ricavi unitari sono alti e la monetizzazione dei clienti diretta. Gli utenti (spesso i dipendenti dell’azienda cliente) non sono quelli che prendono la decisione d’acquisto. La dimensione del mercato è di 65B di $. Altre case history legate a questo stile sono Salesforce, MySQL, Redhat, Netsuite, Passkey, Cloudera, Splunk, successfactor, Yammer, Postini.

Trovare la propria voce non è solo una questione di indovinare il mercato. Si deve partire sempre dalle proprie risorse, economiche e di competenza e dall’attitudine, anche personale, alle relazioni: si tende ad avere picchi di popolarità o a creare legami lungo termine? Si vuole cambiare il mondo o sostenere quello che c’è?

Una mappa come quella costruita da Startup Genome aiuta a riconoscersi e ridurre i rischi e offre l’obiettivo di essere unici ma non isolati. Lo stesso obiettivo ha la campagna della Commissione europea Watify coordinata in Italia da Anitec . La campagna punta a offrire modelli per raggiungere il traguardo di 70 startup che valgano più di un miliardo di euro: per quelli, insomma, che guardandosi allo specchio si vedono Unicorni.

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Autore
Giornalista freelance, storyteller e curatrice di contenuti editoriali. Laureata in economia ha continuato il suo percorso con un master in comunicazione, un diploma di sceneggiatura, un corso di CSR Manager. Ha scritto per diverse testate (Wired, Sole24Ore, SecoloXIX, Markup, Gdoweek, Flair) e collaborato con alcune agenzie per la cura editoriale dei contenuti e il corporate storytelling. Pensa che l’unico modo per innovare sia comunicare e far comunicare rendendo accessibili le informazioni e offrendo senso alla loro complessità. L’ultima sfida è il network deep:z, uno studio di progettazione dei contenuti per la relazione con gli stakeholder.
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