Quindicinale n.39, 30 novembre 2016

Management nelle aziende familiari: istruzioni per l’uso

Non è sempre scontato che figli degli imprenditori siano i migliori successori
Il management nelle aziende familiari: istruzioni per l'uso
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Le aziende familiari, ricchezza dell’Italia, sono da difendere e valorizzare non solo nell’interesse dell’imprenditore e della famiglia ma anche nell’interesse collettivo, perché patrimonio comune del paese.

Come tutelare le imprese familiari?

I consulenti di ABC AsaBusinessContinuity raccomandano di pianificare per tempo e organizzare la “continuità” (non usano il termine “successione”, poco gradito.). Non è un desiderio ma è un dovere gestire bene l’azienda a prescindere dai fondatori e dai familiari. Ma dissociare la famiglia dall’impresa è difficile da digerire se erroneamente si pensa che figli, nipoti e affini possano in via ereditaria “succedere con successo” come i padri fondatori.

I figli devono essere liberi di decidere il proprio futuro e l’impresa deve essere affidata a chi sa veramente gestirla. Meglio non interferire nelle scelte dei figli perché non è detto che farli lavorare nella nostra azienda sia la scelta giusta. Parenti, amici e affini si devono guadagnare lo stipendio; possono sì lavorare in azienda ma solo se strettamente necessario (nell’interesse dell’azienda) e se hanno competenze, attitudini, esperienze e capacità pari, se non superiori, ai manager esterni. E i problemi familiari non devono entrare in azienda, e viceversa.

Inserire Manager esterni?

L’inserimento di manager esterni è complicato. La proprietà, in buona fede, dichiara di voler delegare a manager esterni. Per qualche tempo la cosa funziona ma alla lunga il padrone ritorna (si pensi a Luxottica, Esselunga). Quale manager sopravvive? Il caso più frequente è il Manager fedele esecutore (yes man), con minimi spazi decisionali, che “attacca l’asino dove vuole il padrone”.

Il caso più raro invece è un manager molto determinato che, in accordo con la proprietà, tiene fuori la famiglia dalla gestione aziendale (finché ci riesce, ma i problemi arrivano quando la famiglia si allarga), gestisce l’azienda in piena autonomia e porta dividendi agli azionisti. Ma in entrambi i casi è fondamentale che il manager contribuisca alla continuità dell’impresa e sappia essere il punto di riferimento indipendente della famiglia.

Orgoglio e pregiudizio

Errori e pregiudizi dell’Imprenditore: è orgoglioso, non si fida, pensa che nessun altro possa fare meglio e continua a essere riferimento a tutti i livelli dell’organizzazione saltando il manager. Si chiede: perché dovrei pagare caro un manager per fare le cose che possiamo fare in famiglia? Se è sempre andata bene così perché dovrei cambiare?

Il potere nascosto nelle aziende familiari

Girano in azienda figli, amanti, compagne, segretarie, pseudo-amici e consiglieri vari che pur non avendo alcun ruolo formale esercitano un potere occulto e influenzano le decisioni. Il Manager deve prestare attenzione e non schierarsi; i giochi di potere non fanno gli interessi dell’azienda e non aiutano a valorizzare un patrimonio che duri nel tempo.

Che manager serve in contesti così complessi?

A volte è utile una figura di Alter Ego che integri competenze di general management mancanti all’imprenditore; in altri casi profili di finanza e controllo piuttosto che commerciali. La media impresa familiare si rivolge all’esterno solo quando realizza di non potersela cavare da sola. Ma non esiste un profilo ideale per tutte le aziende. Il profilo va tagliato su misura e si devono accettare compromessi, perché non esiste il candidato “ideale” e buono per tutte le stagioni.

Il manager esterno va inserito a tempo indeterminato per gestire uno sviluppo dell’azienda a medio lungo termine. Salvo progetti di gestione temporanea ad esempio quando un figlio non è ancora pronto. In questo caso inseriamo un manager piuttosto senior, anche come età, che svolge funzioni di tutor della giovane generazione.

Come attrarre e trattenere un Manager?

Con trasparenza, presentando con onestà pregi e difetti dell’azienda e della famiglia, lasciando un certo grado di liberta decisionale e spazio per affermare le proprie opinioni, coinvolgendolo nelle strategie e nei risultati (da misurare a medio termine).
Rispettandolo e non parlandogli alle spalle, mentre siamo in camera da letto o in cucina quando la famiglia si incontra e qualcuno rimette in discussione decisioni già concordate con il management. Se l’azienda rispetta queste regole elementari il manager può durare a lungo.

In certe situazioni è preferibile non inserire manager esterni, ma solo qualche quadro specialistico intermedio; magari l’azienda va avanti ugualmente, in attesa che i figli crescano.

Per concludere, chiunque si occupi di un azienda familiare – sia esso manager o imprenditore o familiare – si deve cercare solo il bene dell’azienda anche a scapito di interessi personali.

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Autore
Vito Gioia è Founder di ASA MCS ASCONS Group, specializzato nella Consulenza per la Ricerca Selezione e Valorizzazione delle Risorse – Umane e non Umane - Dopo gli studi in ragioneria ed economia e commercio accresce le proprie conoscenze con la Ruder & Finn, agenzia multinazionale di public relations, ma la formazione economica lo dirotta verso il mondo dei numeri, alla Price Waterhouse Audit. Da “revisore ottimista e pentito”, convinto che siano le persone a fare i numeri e non viceversa, si trasferisce al Management Consulting, dove crea la Divisione risorse umane. Approda nell’executive search con Carrè Orban e TASA, con il ruolo di amministratore delegato e board member worldwide. Ha pubblicato "Come farsi cacciare dai cacciatori di teste", "Il colloquio di lavoro", "È facile trovare un lavoro se hai voglia di lavorare", "Smile manager", "La ricerca di Top manager".
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