Quindicinale n.39, 30 novembre 2016

L’etica professionale del manager in situazioni critiche

Contrasti di "proprietà"
etica dei manager
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Un tema, questo, che come svolgimento potrebbe presupporre un trattato Kantiano come la “Critica della ragion pura” oppure potrebbe essere liquidato anche con una battuta del tipo “Ma quale etica e per di più professionale, visto che le situazioni che affronta un manager sono ogni giorno “critiche” per definizione?”.

Nelle nostre esperienze personali, più volte ci si è trovati a gestire situazioni complessive di crisi aziendale, di ristrutturazioni, come si dice in gergo, ma anche nel day by day, nelle dinamiche che ogni giorno viviamo in azienda ci sono o ci possono essere situazioni di criticità, di gerarchie mal gestite, di fiducie mal riposte che possono sfociare in conflitti o incomprensioni.

In questi contesti la vera domanda che dovrebbe essere posta da un vero punto di vista etico è: ma quale è il vero bene dell’azienda? Se lo sfondo su cui poggia l’impianto di un’etica professionale per il manager è ben chiaro in astratto, vale a dire il bene – qualcuno direbbe “comune” – e superiore dell’interesse aziendale, occorre però non dimenticare che il manager, per quanto autonomo e legato alla Proprietà da un rapporto fiduciario, nel concreto, è e rimane un lavoratore dipendente.

Si possono dipanare molte riflessioni, che però non possono prescindere dal constatare che, il vincolo di un rapporto di dipendenza e quindi di un rapporto gerarchico, lascia di fatto pochi spazi all’interpretazione ed anche alla libertà di azione. Lo spazio per un’etica – professionale o meno – del manager in azienda, proprio per la natura intrinseca che lega il manager all’azienda stessa, è davvero stretto – lo ricordo ancora che si tratta, al di là del rapporto fiduciario, di un contratto di lavoro da dipendente. Se di lavoro dipendente si tratta significa che si dipende da, quindi gli spazi per le scelte individuali dettate dall’etica, cioè da una morale che prima di tutto è individualmente e Kantianamente “dentro di me”, sono davvero “ridotti al lumicino”.

Questo lo si vede soprattutto nelle situazioni critiche, come capita normalmente ad un manager specie se opera in ambito “Risorse Umane”, durante i momenti di crisi e le conseguenti inevitabili ristrutturazioni. Di solito in questi casi un manager o è vittima egli stesso di queste situazioni, o è un complice, per non dire un “carnefice”. Sì, sto usando termini forti, ma è per comprendere che è ben difficile che ci siano dei percorsi alternativi, degli spazi per la coscienza, o ancora di più, per forme di obiezione di coscienza che in Azienda non solo non sono permesse ma non sono neppure pensabili. Anche perché, se fossero pensabili e poi attuabili sarebbero forme di insubordinazione.

Resta un’ultima riflessione da fare, che però può appartenere a casi davvero estremi. Per il bene dell’azienda, si può anche andare in conflitto con la Proprietà? Oppure questo è impossibile, e ciò in quanto è difficile scindere azienda da proprietà e soprattutto perché, uno dei più grandi errori dei manager, è quello di credersi essi stessi i proprietari senza averne né titolo, né rischio, né denaro?

Non credo esista una risposta univoca scolpita nella pietra, ma occorre andare a valutare caso per caso; occorre valutare quale siano le situazioni specifiche, quale sia l’espressione della proprietà e come questa si riverberi in azienda. Tuttavia, credo anche che, se davvero l’azienda è un valore superiore e la sua continuità ha un valore anche sociale, oltre che economico, sulla base anche di una forte esperienza personale, non mi sento di condannare a priori chi, eventualmente, in casi estremi, e in posizioni apicali e di responsabilità, invece di rimanere gerarchicamente passivo o eseguire le disposizioni, prende atteggiamenti dialettici che possono anche portare a contrasti con la proprietà; ciò soprattutto se questi atteggiamenti porteranno, invece che alla chiusura di una attività aziendale, alla continuità e salvataggio dell’impresa e dei posti di lavoro.
Ma, come è forse facile comprende, si tratta di scelte non semplici e per le ragioni qui in breve esposte, credo che azioni di questo tipo appartengono a casi estremi che non di certo la norma.

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Autore
Nato a Modena, laureato in Giurisprudenza inizia la sua attività lavorativa nell’ambito Risorse Umane presso la SIP. Dal 1989 al 2003 è HR Manager del Gruppo Panini ove svolge anche esperienza commerciale come Area Manager per Grecia, Malta, Cipro, Israele, Palestina, Libano nonché come Supervisore dell’ IT, dei Servizi Generali e della Comunicazione. Dal 2004 al 2006 è Vicepresidente della Multi-utility di Modena Meta S.p.A. e partecipa attivamente al processo di fusione di tale Società in Hera S.p.A. Dal 2006 al 2009 opera come consulente in Accenture HR Services ove cura in particolare il progetto di start up delle filiali retail di Bank of America all’interno delle basi militari americane di Aviano, Vicenza, Tirrenia, Napoli e Sigonella. Dal 2009 al 2011 è Direttore del Personale della Fondazione Teatro Comunale di Bologna. Dal 2011 ad oggi è Direttore Risorse Umane alla Fondazione Teatro Comunale Bologna.
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