Quindicinale n.39, 30 novembre 2016

“Piccolo è bello” aiuta ancora a competere?

Occorre superare il nanismo industriale tipicamente italiano e guardare oltre confine
"Piccolo è bello" aiuta ancora a competere?
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Ci sono storie, miti e leggende dove chi parte all’apparenza svantaggiato è però in grado di essere vincente a dispetto di ogni previsione, perché forte di un coraggio e una determinazione che rendono reale un evento altrimenti inimmaginabile. Così, chi sa di essere “piccolo” usa l’ingegno, unisce le forze, condivide il proprio sapere e sfrutta al meglio ogni potenzialità per vincere.
Prendiamo ad esempio il tessuto industriale italiano, fatto al 99,9 per cento di micro, piccole e medie imprese. Prese a sé sono in grado di garantire la massima flessibilità produttiva, ma è sul piano della competitività che la cultura del “piccolo è bello” non regge più. Essere competitivi su mercati oggi più che mai agguerriti implica unire le forze, creare reti di imprese, condividere obiettivi e ridurre i costi.

L’agroalimentare italiano ci aiuta a chiarire tale concetto. Se sei piccolo non cresci, ma se unisci le forze puoi crescere e diventare competitivo. In Italia, a lungo si è pensato che fosse vero il contrario. Non possiamo fare credere che il mercato mondiale sarà dominato, ad esempio, dai carciofi pugliesi. E’ giusto salvaguardare i presidi agroalimentari, le piccole realtà locali, le “chicche” di qualità, ma non possiamo far credere al singolo agricoltore che in questo modo lo aiutiamo a crescere, ad essere competitivo.

L’agroalimentare italiano di alta qualità è noto e affermato in tutto il mondo, ma l’italian sounding trova terreno fertile proprio nella debolezza strutturale del comparto. La dimensione medio-piccola della maggior parte delle imprese italiane, la forte specializzazione produttiva e la cronica assenza di strutture distributive che operino nei mercati europei sono un ostacolo al processo di internazionalizzazione dell’intero sistema food italiano. E alimentano l’agropirateria internazionale. Purtroppo, sono criticità che sembrano non fare ancora parte dell’agenda dei politici e delle associazioni di agricoltori.

Essere competitivi sui mercati è sempre più un’ardua impresa, soprattutto per un Paese come il nostro che è un “sistema” molto debole. Una debolezza legata alla frammentazione delle competenze e della ripartizione delle risorse – anche economiche – che non ha uguali in Europa: camere di commercio, ministeri, enti e istituti, regioni, consorzi di tutela. Frammentazione che equivale a scarsa efficienza e bassa competitività.
Senza un piano organico che, andando alla radice dei problemi, dia soluzione alla cronica mancanza di investimenti e alla carenza di adeguate infrastrutture, alla dimensione limitata delle imprese e alla scarsa capitalizzazione, l’Italia non sarà mai in grado di competere sui mercati internazionali con Paesi che curano al meglio ogni opportunità di successo.

In Francia, ad esempio, c’è una società controllata al 70 per cento dallo Stato: si chiama Sopexa e ha un ruolo fondamentale nella promozione e tutela del prodotto nazionale sui mercati esteri. Coordinandosi con il ministero dell’Agricoltura, promuove, anche con forti campagne di comunicazione, le imprese alimentari francesi in tutti i Paesi del mondo e non solo nelle fiere. Ma i francesi sono bravi nel gioco di squadra, sono capaci di aggregare, sanno combattere il nanismo industriale, vale a dire quella sindrome economica che è tipicamente espressione dell’Italia dei comuni, delle province e delle piccole aziende.

L’Italia fa il contrario di ciò che le cooperative sanno fare per vocazione: evolversi in uno spirito di comunione che permette di essere più forti come imprese. Se gli imprenditori che si sono associati a Conad fossero rimasti da soli, rifiutando di condividere esperienze e saperi, non avrebbero avuto futuro. Uniti in cooperativa sono tra i più forti del mercato. È per rafforzare l’offerta dei prodotti a marchio, per garantire ai clienti i brand internazionali del food a prezzi più convenienti e per sostenere le prospettive di crescita e le sfide di un business sempre più competitivo ed europeo che abbiamo scelto di entrare a far parte di Alidis.

Gli imprenditori moderni devono lavorare per una filiera efficiente e abbandonare quella sorta di limbo in cui, per arrivare al vertice di una piramide, pensano sia sufficiente farsi lanciare con un parapendio piuttosto che scalarla. La cultura individualista non è più sostenibile, né per vincere la scommessa dell’internazionalizzazione né per affrontare la globalizzazione. La piramide si può scalare, in cordata, considerando i mercati mondiali un mezzo, non un fine e, soprattutto, unendo le forze per diventare più competitivi.

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Autore
È entrato in Conad nel 2004 con la carica di Direttore generale. In questi anni ha promosso e rafforzato lo sviluppo commerciale di Conad fino ad ottenere performance eccellenti. Nel giugno 2014 è stato eletto Amministratore delegato mantenendo anche la carica di Direttore generale del gruppo. Ricopre la carica di Presidente di Conad Carni e consigliere di Alidis, l’alleanza tra i sei maggiori gruppi di retail europei originariamente costituita da Eroski (Spagna), Groupement des Mousquetaires (Francia) e Edeka (Germania), in cui da agosto sono entrati anche Colruyt (Belgio), Conad (Italia) e Coop (Svizzera). E' inoltre presidente di ADM - Associazione Distribuzione Moderna – 900 retailer, 32 mila negozi – e di Fruit Innovation, la nuova fiera internazionale dell’ortofrutta e delle tecnologie collegate. Di recente ha assunto la carica di Consigliere di amministrazione di Upa, l'organismo associativo che riunisce le più importanti e prestigiose aziende industriali, commerciali e di servizi che investono in pubblicità e comunicazione. Manager di primo piano nel settore alimentare e della distribuzione, in precedenza è stato Direttore generale Europa di Barilla e Amministratore delegato e Direttore generale del Gruppo Yomo.
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