Giovanni Stoto

Le definizioni di cultura del lavoro abbondano, e da ingegnere propendo per l’osservazione scientifica che ne fa Edgar Schein, il quale afferma che, per desumere il modello di cultura organizzativa, occorre osservare i suoi tre livelli di manifestazione: artefatti, valori espliciti e assunti.

Non si può però parlare di cultura del lavoro senza riconoscere la presenza delle varie sottoculture aziendali.

Per quanto possa essere definita e chiara una unica cultura aziendale, il successo di un’organizzazione produce il suo bisogno di crescita, che a sua volta produce il bisogno di differenziarsi in gruppi, ognuno dei quali creerà una sottocultura basata su esperienze professionali, nazionali e storiche. La leadership non può ignorare le conseguenze culturali dei modi diversi di differenziazione, rendendo necessario trovare un modo per coordinare, allineare e integrare queste differenti sottoculture.

Per far crescere in modo efficace l’organizzazione, i leader dovranno quindi focalizzarsi sull’armonizzazione delle differenti sottoculture, incoraggiando l’evoluzione di obiettivi, linguaggio e procedure comuni per risolvere problemi e conflitti.

Le sottoculture non possono infatti coordinarsi da sole: sono i leader stessi a creare le sottoculture e sono loro a dover gestirle. Guai alle organizzazioni i cui leader consegnano la responsabilità della gestione della cultura alle risorse umane o, peggio, ai consulenti. Dopotutto il vero compito delle risorse umane non è di gestire i collaboratori, ma di guidarli.

Ne scaturisce la necessità di una leadership duale, che costringa i leader ad assumersi entrambi gli impegni di compito (tecnico) e di team-building (socio-emotivo), pensando al gruppo come a un unico “sistema socio-tecnico”, nei quali l’interno e l’esterno sono integrati.

Purtroppo i conflitti in azienda vengono spesso interpretati come scontri interdipartimentali, giochi di potere, conflitti personali, burocrazia, fattori ambientali, ma sono di fatto il risultato della mancanza di allineamento tra le sottoculture. Per avere successo nella gestione di questi conflitti, occorre sia abbandonare l’idea che gli obiettivi collettivi e l’armonia del gruppo siano l’unica cosa importante, sia realizzare che il successo di una collaborazione non significa che i partecipanti concordino, ma che sono in grado di sbloccarsi e compiere il passo successivo.

Attenzione però che la cultura organizzativa costruita sul successo passato potrebbe diventare disfunzionale al punto da richiedere ai leader il riconoscimento della necessità di un cambiamento culturale.

Ma questa è un’altra puntata.