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Domenico De Masi

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Il governo Meloni interviene sul lavoro con un decreto che taglia i sussidi e favorisce la "flessibilità", strizzando l'occhio ai datori di lavoro senza strategie concrete per favorire l'occupazione. E senza attenzione ai profondi cambiamenti del mercato del lavoro

Occupabili, flessibilità e tanta vaghezza: ci serve un decreto lavoro serio

I dati dei rapporti Censis-UGL e INAPP fotografano un quadro non lusinghiero: troppo poche lauree STEM. Ma non è l'università il tipo di formazione che si incrocia meglio con il lavoro

Pochi laureati, anzi troppi. Il mercato del lavoro è schizofrenico

Il sociologo e professore emerito della Sapienza, intervistato da SenzaFiltro, commenta i risultati dell&#8217;Osservatorio 2023 di Fior di Risorse: &#8220;Le persone continuano a lavorare solo se il valore espressivo del lavoro è tale da spingerle all&#8217;autosfruttamento. Le imprese non vogliono più spendere un euro in formazione: chiedono tutto alla scuola pubblica&#8221;

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Nato in Molise, cresciuto in Campania e in Umbria, si è dedicato prevalentemente allo studio e all’insegnamento. E’ Professore emerito di Sociologia del lavoro presso l’Università “La Sapienza” di Roma. Ha fondato la S3-Studium, società di consulenza organizzativa, di cui è direttore scientifico. E’ membro del Comitato etico di Siena Biotech e del Comitato Scientifico della Fondazione Veronesi. E’ stato Preside della Facoltà di Scienze della Comunicazione dell’Università “La Sapienza” di Roma, dove ha insegnato Sociologia del lavoro; Presidente dell’In/Arch, Istituto Italiano di Architettura; fondatore e presidente della SIT, Società italiana telelavoro; presidente dell’AIF, Associazione Italiana Formatori. Ha pubblicato numerosi saggi di sociologia urbana, dello sviluppo, del lavoro, dell’organizzazione, dei macro-sistemi. Dirige “NEXT. Strumenti per l&#8217;innovazione” ed è membro del Comitato scientifico della rivista “Sociologia del lavoro”. Collabora con le maggiori aziende e con le maggiori testate italiane.

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Salvoro

Francesco Salvoro

Appassionato di sviluppo organizzativo, da quindici anni presta servizio nel mondo delle risorse umane, con esperienze in importanti realtà italiane come Maxi Di, Everel Group e Burgo Group. Laureato in giornalismo e relazioni pubbliche all’Università di Verona grazie a una tesi reportage sui Balcani Occidentali, ha in seguito conseguito un Master in gestione risorse umane e competenze interculturali. Per molti anni ha collaborato nella provincia veronese con periodici locali e portali dedicati al mondo dello sport. Nel 2017 ha condotto per Radio Popolare Verona una rubrica settimanale intitolata “Lavori in Onda”. Dal 2020 è socio investitore della libreria indipendente “Lo Spazio” di Pistoia, a testimonianza della sua grande passione per la narrativa. Da sempre orientato al sociale, il modello di riferimento è Peppino Impastato e il simbolo la rosa di Sarajevo. &nbsp; E-mail: francesco.s@fiordirisorse.eu

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Domenico De Masi: &#8220;Il lavoro, oggi? Il trionfo autolesionista di Confindustria&#8221;

Il sociologo e professore emerito della Sapienza, intervistato da SenzaFiltro, commenta i risultati dell'Osservatorio 2023 di Fior di Risorse

Domenico De Masi: "Il lavoro, oggi? Il trionfo autolesionista di Confindustria"

Domenico De Masi: "Il lavoro, oggi? Il trionfo autolesionista di Confindustria" - Informazione senza filtro

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andrea

Numero 26 - Gli intangibili

Settembre 2014: Ultrasonic, un’azienda cinese di calzature quotata alla borsa di Francoforte, stupisce gli azionisti annunciando che l’amministratore delegato è sparito, forse con la cassa. Incredibile ma vero, Mr Wu Qingyong (questo il nome del desaparecido) riappare una settimana dopo giustificandosi come niente fosse: “Sono stato in vacanza con mio nipote e ho perso il cellulare. La cassa c’è, non manca nulla e se dovesse mancare qualcosa lo metto io”.
Non solo Mr. Qingyong era partito senza avvisare i colleghi o sentire il bisogno di farsi vivo ma nessuno dei suoi collaboratori era stato in grado o sapeva come contattare i familiari del capo. Febbraio 2015: un’altra azienda cinese, Naibu (abbigliamento sportivo) quotata all’AIM (il listino azionario londinese per le PMI) è costretta ad ammettere di aver perso ogni contatto con il presidente ed il direttore esecutivo: non si trovano né si sa cosa stiano facendo. Inutile precisare che i due episodi causarono un enorme danno in termini di perdita di valore dei rispettivi titoli.
Un comune osservatore liquiderebbe la faccenda come la riprova che i cinesi sono inaffidabili; un puntiglioso economista potrebbe invece alzare il ditino facendo notare che tra gli asset intangibili di queste due aziende mancava l’affidabilità e il concetto di reperibilità dei vertici. Due requisiti che noi occidentali diamo per scontati (specie in società quotate chiamate a rispondere agli azionisti come divinità) ma che ad altre latitudini evidentemente non lo sono. Morale: nelle imprese &#8211; grandi o piccole che siano &#8211; nella loro vita quotidiana, ci sono asset, valori fondamentali per il funzionamento (o il successo) che non si trovano tra le voci di bilancio, dei quali si scopre l’esistenza solo quando vengono a mancare e che a volte gli stessi manager non sanno o immaginano di avere.
Alcuni esempi. Quanto vale il capitale di simpatia, empatia e fedeltà accumulato da agenti e venditori nei confronti dei clienti di un’azienda? È possibile che i dipendenti di uno stabilimento abbiano sviluppato una speciale rete di relazioni col territorio che rende socialmente accettata la sua produzione (magari inquinante) che altrove sarebbe invece osteggiata? Si può quantificare il valore reputazionale di una compagnia aerea che non ha mai avuto incidenti e che da anni primeggia nelle classifiche di qualità del servizio di bordo? Infine: il capo del personale è cosciente che licenziare un indisciplinato ma brillante addetto alle relazioni istituzionali vuol dire privarsi della sua agenda, delle entrature faticosamente costruite nel tempo e che per sostituire quel dipendente ci si dovrà rivolgere ad una società esterna con costi tripli e risultati incerti?
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Se non avete mai pensato a tutto questo, benvenuti nel mondo degli asset immateriali: ossia tutto ciò che fa funzionare e guadagnare un’azienda ma che non traspare leggendo il suo bilancio. 
Se è infatti immediato dare valore a capannoni, macchinari o furgoni, financo all’etere (pensate ad una TV o una radio che hanno bisogno di concessioni per le frequenze) attribuire ai casi elencati nel paragrafo sopra un valore finanziario è davvero difficile, impossibile e/o opinabile (le ultime due cose spesso coincidono). 
Quest’ultimo sforzo gli gnomi della finanza però lo fanno in sede di spinoff o di quotazione in borsa dove spesso il valore dell’azienda prospettato arriva anche ad essere sei o sette volte quello di bilancio: e questo poiché bisogna allettare, far venire l’acquolina in bocca agli investitori. Ma nella realtà spicciola, quotidiana, le cose sono differenti.
Ci sono piccole aziende innovative del Made in Italy con dipendenti brillanti, creativi e progetti ad altissimo potenziale che purtroppo, non operando in settori high tech, stile Silicon Valley, sono obbligate a rivolgersi alle banche che le analizzano con gli stessi parametri di credito di un salumificio. E questo perché il capitale intangibile non è ancora quantificabile con criteri contabili condivisi.
Sia chiaro: quando si tratta di dare un valore alle voci di bilancio è meglio andarci con i piedi di piombo tanto in America (come insegna il caso Enron) quanto in Italia (Parmalat docet) ma qualcosa si sta muovendo a livello internazionale e anche italiano (vedi il rapporto COTEC del 2015), sia a livello di ipotesi di regolamentazione che di pratiche concrete fino ad arrivare a sfatare, un giorno, il cosiddetto effetto San Tommaso (quello del: “finché non tocco, non credo”) e liberare una volta per tutte il tesoretto nascosto nelle aziende italiane.

Capitale intangibile: quello che i bilanci non dicono

Ammetto di avere una questione aperta con l’approccio meramente ragioneristico che la dottrina economica aziendale si ostina ad adottare nei confronti del capitale intellettuale. In particolare, trovo miope la pratica in base alla quale gli intangibles, essendo asset a tutti gli effetti, devono essere stimati economicamente in relazione alla loro capacità di generare flussi di reddito ed extra-reddito. Questa prospettiva riduzionista tende a considerare gli asset intangibili come parti separate e indipendenti dell’impresa negandone quindi la natura complessa e interdipendente.
Si pensi ad esempio al brand e a come sia possibile stimarne il valore economico prescindendo dagli altri asset intangibili, dalle loro inter-retroazioni. Un marchio ha valore solo se è solido e sostenibile nel tempo. Non si può quindi prescindere dal prendere in considerazione altri asset intangibili ad esso correlati: la cultura e i valori aziendali, i comportamenti e le competenze delle persone, il know-how e il suo potenziale di innovazione, la qualità percepita dai clienti dell’offerta aziendale e, non ultimo, la reale incidenza economica del brand sulla capacità di attrarre nuovi target di clienti.
Il principale problema con gli intangibles nasce dal fatto che la dottrina economica non ha ancora preso atto della loro differente natura rispetto agli asset tradizionali. Il valore degli intangibles non si cattura stimandone la mera generazione di flussi di reddito, bensì considerando il loro contributo all’evoluzione e alla resilienza aziendale.
Il grande assente nelle discipline economiche ed aziendali è il concetto di entropia. Non vi è alcuna contezza dei processi entropici connessi alla creazione di profitti aziendali. Ogni processo macro e micro economico determina inevitabilmente un consumo e una degradazione non invertibile di risorse. Un’azienda tesa alla massimizzazione di valore per l’azionista distrugge pertanto energia che può essere determinante per garantire il processo di autorigenerazione della stessa. Può quindi paradossalmente accadere che il raggiungimento di target economico-finanziari particolarmente sfidanti possa essere la principale causa dell’indebolimento della vitalità dell’impresa nel tempo.
In sostanza, ciò che oggi è considerata una buona notizia e fa crescere il valore delle azioni, potrebbe nascondere il seme di una degenerazione progressiva dell’azienda. Il problema è accentuato dall’utilizzo di un linguaggio meramente economico per rappresentare l’agire d’impresa. 
Tra le variabili che più spesso si inseriscono nelle funzioni aziendali per misurare le loro performance ci sono ad esempio: 
&#8211; quanto vale il brand 
&#8211; qual è il ROI della formazione 
&#8211; quale il ROI della campagna di marketing. 
Fattori come questi sono comuni nelle aziende e tradiscono una non piena comprensione delle dinamiche competitive aziendali.
Accanto al linguaggio e alle metriche economiche è tempo di affiancare nozioni e concetti propri della termodinamica quali entropia e neghentropia (riduzione dell’entropia). Se l’agire economico d’impresa genera inevitabilmente entropia, intesa come consumo di risorse, diventa fondamentale innescare consapevolmente processi di segno contrario, che ripristinino le risorse connesse al processo generativo dell’azienda.
E qui entra in gioco il capitale intellettuale e il suo potenziale neghentropico. Il brand, la cultura aziendale, il know-how e le competenze accrescono le capacità di adattamento dell’azienda e il numero di opzioni strategiche a disposizione della stessa. Avere ad esempio un brand che consente l’estensione a prodotti e servizi diversi da quelli originari, apre all’azienda opzioni strategiche che i concorrenti potrebbero non avere. Così come possedere una cultura aziendale fortemente caratterizzata da decentramento decisionale e responsabilità diffusa, potrebbe generare una rapidità e un’ampiezza di risposta al mercato difficilmente imitabile dai competitor. La fondamentale importanza degli asset intangibili è quindi rappresentata dalla loro valenza neghentropica.
Sotto questo diverso punto di vista, il semplicistico scopo di stimare economicamente il valore degli intangibles perde di significato. Così come perde di significato l’obiettivo di massimizzare la creazione di valore per l’azionista.
Se io voglio monetizzare il valore di un asset intangibile, ad esempio la customer loyalty, posso diminuire la qualità e aumentare i prezzi fidandomi della fedeltà alla marca dei miei clienti. L’operazione mi genera automaticamente un aumento in valore dei flussi di cassa. Purtroppo, però, così facendo sto “consumando” l’asset customer loyalty, sto estraendo da esso tutto il suo potenziale futuro per monetizzarlo ora. Aumento oggi i ricavi e il valore della mia azienda a scapito della sostenibilità della stessa. L’irreversibilità sta proprio qui.
Se l’azienda volesse in un secondo momento ricostruire la propria customer loyalty potrebbe dover investire mezzi molto superiori a quelli prodotti dallo sfruttamento precedente. E, oltre a dover investire molte energia nella ricostituzione della customer loyalty, nel periodo in cui, in seguito all’eccessivo sfruttamento di questo asset, l’impresa ha distrutto la fedeltà alla marca, potrebbe essere soggetta ad attacchi della concorrenza. In quella fase l’impresa ha perso una possibile arma che in precedenza aveva a disposizione per competere ed evolvere.
Difficilmente si faranno passi avanti negli studi aziendali (organizzazione, strategia, finanza e così via) se non si svilupperà una diversa consapevolezza di questi processi. L’azienda non può più essere vista come una macchina input-output lineare. È a tutti gli effetti un sistema complesso inserito in altrettanti sistemi complessi e quindi deve evolvere e reinventarsi continuamente. Il capitale intellettuale rappresenta una risorsa in grado di generare “capacità strategica”, ovvero accrescere costantemente il numero di opzioni a disposizione dell’impresa per restare profittevolmente in maniera sostenibile sul mercato, indipendentemente da ciò che accade nell’arena competitiva.
Warren Bennis nel 2008 sottolineava che: “il problema che quasi tutti i leader si troveranno davanti nel futuro sarà quello di progettare l’architettura sociale delle loro organizzazioni in modo che essa generi effettivamente del capitale intellettuale.” 
Generare capitale intellettuale è certamente importante. Ma è oggi altrettanto importante capirne la natura e non distruggerlo nella sterile rincorsa alla massimizzazione del valore.
[Credits Photo: www.meetthemediaguru.org]

Il capitale intellettuale sfida i bilanci e la termodinamica

Il 4 ottobre del 1957 fu un brutto giorno per gli Stati Uniti. In piena guerra fredda, ogni americano era convinto che il proprio paese fosse superiore, in misura schiacciante, rispetto all’ Unione Sovietica. Ma quel 4 ottobre si diffuse improvvisa la notizia che i russi avevano lanciato nello spazio un satellite artificiale – il primo della storia – che ora roteava minaccioso sulla testa degli occidentali. 
Ciò che veniva distrutto era il mito della creatività americana, alimentata dai mille cervelli giunti negli Stati Uniti per sfuggire a tutte le dittature del mondo e per dare libero sfogo alla propria genialità. 
Di lì a poco i motivi di scoraggiamento vennero anche dalle imprese.
Jay Galbraith, un consulente molto corteggiato dalle direzioni aziendali, scrisse sulla più prestigiosa rivista di management: “Le aziende americane sono a corto di idee. Non sono state le imprese produttrici di macchine da scrivere meccaniche a inventare la macchina da scrivere elettrica; non sono state le imprese produttrici di macchine da scrivere elettriche a inventare la macchina da scrivere elettronica; non sono state le imprese produttrici di valvole a inventare il transistor”. E Kenneth Galbraith, l’economista più apprezzato, sentenziò: “È bene che, di tanto in tanto, il denaro si separi dagli imbecilli”.
Da allora il tema della creatività è diventato centrale nella neurologia, nella psicologia, nella pedagogia, nella sociologia e si è cercato di dare molte risposte a temi sulla definizione di creatività, sulla distinzione tra un cervello molto creativo e uno poco creativo, oppure su come mai in alcuni luoghi e in alcuni periodi (si pensi all’Atene di Pericle o alla Firenze dei Medici) esplode una sorprendente creatività e molti altri ancora.
Nel 1938 uno dei padri fondatori della psicanalisi, Carl Gustav Jung, tenne una conferenza sugli istinti umani e ne enumerò cinque: la pulsione a nutrirsi, a procreare, ad essere attivi, a riflettere, a creare. Dieci anni dopo, il grande etologo Konrad Lorenz scrisse un libro sugli istinti animali e ne enumerò quattro: la pulsione a vincere la fame, l’istinto di sessualità, di aggressività, di fuga. Come si vede, alle bestie manca la creatività, caratteristica tipicamente umana, con la quale la nostra specie ha cercato di vincere le otto grandi sfide che la natura da sempre ci ripropone: la miseria, la fatica, la noia, la tradizione, l’autoritarismo, il dolore, la bruttezza e, alla fine dei conti, la morte. 
Poiché la liberazione da tutte queste otto schiavitù è stata identificata con la felicità, dunque la creatività rappresenta lo strumento principale con cui gli esseri umani cercano di essere felici.
<h2>Ma in che cosa consiste la creatività?</h2>
Nel 1843 la principessa Teresa Cristina di Borbone sposò Pedro II, imperatore del Brasile, e la sua nave impiegò tre mesi per portarla da Napoli a Rio de Janeiro. Io faccio spesso lo stesso tragitto, ma in aereo impiego undici ore. Mio nonno viaggiava servendosi più o meno degli stessi mezzi di trasporto di cui si serviva Napoleone che, a sua volta, disponeva degli stessi mezzi usati da Giulio Cesare. Per andare da Roma a Parigi, tutti e tre avrebbero impiegato due settimane. Noi, senza godere dei privilegi di un imperatore, impieghiamo due ore.
Questa forte accelerazione della creatività umana è avvenuta in ogni settore, soprattutto per due motivi: l&#8217;aumento della popolazione mondiale e l&#8217;innovazione organizzativa. Ai tempi di Giulio Cesare l&#8217;umanità intera non superava i 200 milioni di viventi; ai tempi di Napoleone non superava il miliardo; oggi siamo sette miliardi. Di solito, quando si parla di bomba demografica, il pensiero va subito, con grande allarme, ai miliardi di bocche da sfamare. Mai si pensa che su ogni bocca c&#8217;è un cervello e che sette miliardi di cervelli rappresentano la più grande massa di materia grigia mai esistita sul pianeta.
Il secondo motivo per cui il progresso tecnologico è diventato così veloce dipende dal modo nuovo con cui abbiamo imparato a organizzare i processi creativi. In passato la maggior parte delle invenzioni era frutto di singoli inventori geniali. Galileo ha inventato il cannocchiale, Stevenson la locomotiva a vapore, Nikola Tesla la corrente alternata, Marconi la radio. Ma i geni sono pochi e, se ci si affida solo ai geni, anche le invenzioni restano poche. Per fortuna l&#8217;essere umano è così creativo da avere creato anche un modo nuovo di creare.
Per spiegarmi meglio, la creatività consiste in una sintesi quasi magica di fantasia e di concretezza. Per realizzare un suo capolavoro, a Fellini non bastava la fantasia con cui scrivere il soggetto ma occorreva anche la concretezza con cui trovare i soldi. Fellini, da genio qual era, possedeva l&#8217;una e l&#8217;altra in grande quantità. 
Per ovviare alla scarsità dei geni, si è fatto ricorso a un geniale stratagemma, grazie al quale il progresso ha subìto un&#8217;impennata. Basti pensare che Santos-Dumont effettuò nel 1906 il primo volo umano certificato e solo mezzo secolo più tardi, nel 1961, Yurij Gagarin riuscì a compiere la prima orbita ellittica intorno alla terra.
<h2>Dalla creatività individuale alla creatività di gruppo</h2>
Questo miracolo è stato possibile perché si è passati dalla creatività individuale alla creatività di gruppo. Il genio è una persona rara perché dotata di grande fantasia e, insieme, di grande concretezza, ma nella maggioranza delle persone prevale o l&#8217;una o l&#8217;altra di queste due qualità. Io, ad esempio, sono abbastanza fantasioso ma tutt&#8217;altro che concreto. Tra la metà dell&#8217;Ottocento e la metà del Novecento alcuni grandi artisti (ad esempio Hoffmann a Vienna, Gropius a Berlino) e alcuni grandi scienziati (ad esempio Pasteur a Parigi, Enrico Fermi a Roma) quasi senza rendersene conto sperimentarono un metodo che avrebbe rivoluzionato il processo creativo: misero insieme collaboratori dotati di grande fantasia, anche se poco concreti, e collaboratori dotati di grande concretezza, anche se poco fantasiosi. Ottennero così dei &#8220;geni collettivi&#8221;. 
Naturalmente non è facile che un team così eterogeneo produca invenzioni geniali. Affinché persone fantasiose e persone concrete diventino un unico cervello collettivo capace di sviluppare una creatività molteplice e geniale, occorrono tre condizioni: una finalità fortemente condivisa, un leader carismatico, un&#8217;atmosfera entusiasta. 
Nei decenni successivi la dimensione collettiva del gruppo creativo si è via via estesa. Se fate attenzione, dietro ogni iPhone e ogni iPad c&#8217;è scritto a caratteri minuscoli: &#8220;Designed in California by Apple, assembled in China&#8221;. Ciò significa che quell&#8217;oggetto è stato realizzato grazie all&#8217;azione congiunta non di uno ma di due gruppi creativi, collegati fra loro a grande distanza. Ormai è globale anche la creatività.

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Il geniale stratagemma della creatività di gruppo

Il 4 ottobre del 1957 fu un brutto giorno per gli Stati Uniti. In piena guerra fredda, ogni americano era convinto che il proprio paese fosse superiore, in misura schiacciante, rispetto all’ Unione Sovietica. Ma quel 4 ottobre si diffuse improvvisa la notizia che i russi avevano lanciato nello spazio un satellite artificiale – il [&hellip;]

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Numero 10 - Distretti

Questo è lo spazio dedicato al nostro contest. L’appuntamento è ogni quindici giorni: il vincitore del contest precedente darà il tema per quello successivo. Inoltre, l’autore dell’articolo vincitore sarà invitato a partecipare alla successiva riunione di redazione.
Non resta che tirare fuori le vostre opinioni, commentate in massimo 2.000 battute e speditele entro lunedì 22 giugno alla mail: senzafiltro@fiordirisorse.eu.
Il vincitore dello scorso numero è stato <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/mappare-le-reali-competenze-e-il-vero-interesse-comune/">Roberto Pesaresi</a>. Ecco il tema che Roberto ha scelto per il prossimo numero: “Tornare al manifatturiero per crescere?”.
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Mettere l&#8217;industria al centro, come motore della crescita. «Senza impresa non c&#8217;è ripresa». È lo slogan che Giorgio Squinzi pronuncia spesso, convinto che occorra concentrarsi sul manifatturiero, mettere in agenda una politica industriale che consenta alle aziende italiane di esprimere il loro potenziale di crescita, per creare occupazione e benessere. Non saranno il pubblico o i servizi a far ripartire l&#8217;Italia, è la convinzione del presidente di Confindustria. Più volte ha parlato di «orgoglio dell&#8217;Italia manifatturiera» e ha sollecitato i protagonisti del paese a ritrovare lo spirito del Dopoguerra, quello spirito che ci ha trasformato da realtà agricola di seconda fascia a seconda nazione manifatturiera in Europa, dopo la Germania, e la quinta nel mondo (Il Sole 24 Ore).
L&#8217;Italia è un grande paese manifatturiero non dimentichiamolo; Arte, Ambiente e Agroalimentare, pur importanti, non bastano.
Negli anni di crisi si è perso il 25% della capacità produttiva manifatturiera. Come possiamo recuperare?

Tornare al manifatturiero per crescere?

L&#8217;ecologia sbarca, forse, nel distretto. Può essere questa la chiave di volta messa a punto dai distretti industriali italiani per far fronte alla crisi, ma è necessario definire ciò che si intende come ecodistretti e fare il punto sulle differenze tra questi e i distretti veri e propri. Anche per dare una prospettiva, che vedremo alla fine, agli <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/un-distretto-agroalimentare-veramente-sostenibile/" target="_blank" rel="noopener">sviluppi futuri di veri e propri ecodistrett</a>i a 360 gradi. I distretti industriali, secondo il rapporto Istat pubblicato il 24 febbraio 2015 e che riguarda i dati del 2011 &#8211; e questa dell&#8217;arretratezza di dati e analisi sarebbe una questione a cui dedicare un intero articolo &#8211; occupano il 37,9 degli addetti della manifattura italiana, il 92,2% sono specializzati in produzioni tipiche del Made in Italy &#8211; ma non si pensi solo alla moda, meccanica, meccatronica ed elettronica sono ben presenti &#8211; e rappresentano un quarto dell&#8217;economia del paese. Una realtà importante, quindi. I distretti industriali sono nati all&#8217;interno delle dinamiche dello sviluppo economico del dopoguerra nelle &#8220;nicchie&#8221; lasciate libere dalle grandi aziende da un lato, oppure come indotto di queste. Si pensi, per quanto riguarda il secondo caso, al distretto dell&#8217;auto attorno a Torino, o a quello dell&#8217;informatica che tenta faticosamente una nuova identità nei dintorni d&#8217;Ivrea, mentre nel primo, a quello della ceramica di Sassuolo o della meccanica agricola dell&#8217;Emilia Romagna che si sono sviluppati in maniera autonoma. I denominatori comuni di entrambe le tipologie di questi distretti sono stati i profondi legami con il territorio e i corpi sociali, una salda &#8220;solidarietà&#8221; di distretto tra tutti gli attori e una notevole distanza dalla politica nazionale. Si tratta in generale di distretti produttivi &#8220;tematici&#8221;, ossia legati a produzioni specifiche quali, per esempio, la ceramica per Sassuolo, la carta per Capannori e Treviso per mobile-legno. E questo sul fonte della conversione ecologica è sia un pregio, sia un difetto.
La definizione di ecodistretti che ha ispirato gli obiettivi del Rapporto 2012 redatto da Ambiente Italia per le regioni appartenenti alla rete Cartesio, infatti, recita: «verificare l&#8217;applicazione di un approccio di cluster alle politiche di sostenibilità da parte dei distretti produttivi italiani». Si tratta, quindi, nella maggior parte dei casi, di innovazioni di processo verso la sostenibilità &#8211; molto diffuse &#8211; e solo in qualche raro caso di innovazione di prodotto. E i numeri comunque sono confortanti. Il 21,3% dei distretti è dotato di tutte le infrastrutture per la gestione idrica sostenibile, il 41% utilizza impianti per la produzione d&#8217;energia da fonti rinnovabili, il 62% possiede agenzie per l&#8217;innovazione, il 25% mette in campo le Bat (Best tecnology available), nel 46% dei casi ci sono aziende che utilizzano marchi per la qualità ambientale, mentre sul fronte dell&#8217;innovazione ecologica le progettualità dei distretti sul fronte ambientale riguardano i &#8220;cambiamenti climatici&#8221; per il 49% &#8211; attenzione alle virgolette, ricordatele. Secondo il rapporto GreenItaly di Symbola, tra il 2008 e il 2012, le imprese italiane &#8211; appartenenti o no ai distretti hanno diminuito &#8211; tutti i numeri sono per unità di prodotto e pertanto &#8220;depurati&#8221; dagli effetti della crisi &#8211; gli input energetici del 20,3%, dell&#8217; 8,9% le emissioni atmosferiche, del 6,8% la produzione di rifiuti, ed è aumentato del 5,1% il recupero di materia. In totale, l&#8217;impatto ambientale è diminuito del 7,7%.
Tutto bene quindi? Forse.
Il trend è di sicuro positivo, ma bisogna fare attenzione a inserire i dati nel contesto industriale. Vediamo come. Le percentuali sugli input energetici e quindi sulle emissioni riguardano, ovviamente, l&#8217;energia, e la sola via per produrre lo stesso prodotto con un quinto di risorse energetiche in meno è l&#8217;efficienza energetica. Ossia fare lo stesso con meno, così come è in questo solco il recupero di materia. Bene, allora analizziamo con cura i driver industriali di tutto ciò. Si tratta di pratiche aziendali tese ad aumentare la marginalità delle aziende attraverso il risparmio su energia, materie prime e anche rifiuti &#8211; visto il sempre maggiore costo per lo smaltimento &#8211; tutti comportamenti che hanno importanti risvolti ambientali, ma sono in primo luogo dettati da una sana gestione aziendale. Ecco quindi spiegata la percentuale legata ai &#8220;cambiamenti climatici&#8221; appartenente ai distretti. «L&#8217;efficienza energetica l&#8217;ho applicata prima di tutto come buona pratica aziendale. &#8211; spiegava alcuni anni fa Pasquale Pistorio, che applicò per primo questa pratica quando guidava l&#8217;industria specializzata in microchip Sgs. Poi possiede anche delle enormi valenze ambientali». Ecco quindi come la quasi totalità dei comportamenti aziendali considerati green, in realtà non abbiano un driver green, e in questa chiave si piega anche la definizione, corretta, fatta per quanto riguarda gli obiettivi dal rapporto sugli ecodistretti. E sia chiaro che considero questi risultati ottimi, ma che non possono essere ritenuti un punto d&#8217;arrivo, bensì una base di partenza.
La dimostrazione nei fatti, specialmente da parte degli ecodistretti, ci dice che è possibile coniugare seppur parzialmente ambiente ed economia; questo dovrebbe insegnare parecchio a decisori e politici, ma è necessario un salto di qualità. La fase due degli ecodistretti, infatti, sarà quella di una saldatura tra imprese e cittadinanza che vada oltre all&#8217;aspetto occupazionale in tema di processi, prodotto e mercati. La produzione energetica distribuita da parte dei cittadini potrà essere messa a disposizione delle imprese che magari utilizzeranno come materia prima-seconda i rifiuti selezionati in maniera accurata dai cittadini stessi, sviluppando così una catena del valore circolare. Utopia? Forse, ma una piccola cosa simile succede a Dobbiaco e San Candido, due comuni in Alto Adige, a oltre 1.000 metri d&#8217;altezza, dove una centrale a biomasse alimentata dagli scarti delle segherie teleriscalda 1.200 famiglie che la gestiscono tramite una cooperativa, producendo anche energia elettrica. Risultato: meno rifiuti, azzeramento della CO2 e soprattutto bolletta del riscaldamento dimezzata.
Chiudere il cerchio fa bene al portafoglio e all&#8217;ambiente, ma bisogna uscire dalle imprese e dai distretti che comunque per una ragione o per l&#8217;altra la via ecologica l&#8217;hanno imboccata.

Ecodistretti ai blocchi di partenza

Le premesse aiutano sempre, anche quando si parla di distretti. 
È la complementarietà a connotare questo modello: un luogo fisico dove convivono unità produttive che si relazionano tra loro non necessariamente sul piano della proprietà ma di certo su quello della interfunzionalità: tutti concorrono e contribuiscono perché ognuno di loro gestisce un anello della catena.
Il distretto produttivo è un modello di matrice italiana, ricordo bene l’entusiasmo di nomi come Michael Piore e Charles Sabel &#8211; tra i più noti ricercatori della distrettualistica mondiale del tempo &#8211; quando venivano da noi per studiarci da vicino. Era il 1984 e da lì a poco avrebbero raccontato i distretti italiani al mondo intero. 
Fino a quel momento si erano studiati solo quelli che chiamavamo nuclei e che somigliavano ai distretti ma di fatto non lo erano: agglomerati di fabbriche focalizzate tutte sullo stesso prodotto. Basti pensare alla Brianza e al segmento del mobile: tanta produzione ma nessuna complementarietà. La forza dell’Italia, in quegli anni, fu capire che non conveniva ingrandire un’azienda, valeva invece la pena aprirne un’altra che si integrasse in quella stessa produzione, accendendola dall’interno di un territorio.
Ecco cos’è in fondo un distretto, una fabbrica immensa che unisce la forza dei grandi con la flessibilità dei piccoli fin quando quei piccoli si modulano talmente bene da diventare grandi anche loro. 
Ciò che non dovrebbe mai mancare per garantire stabilità e continuità ai distretti è il supporto in chiave di ricerca e formazione ma il sistema italiano si è inceppato proprio lì, facendo l’errore di non concentrare i servizi all’interno o intorno a quelle aree. Va anche detto quanto non sia semplice creare un sistema istituzionale non solo in armonia su più fronti ma capace al tempo stesso di imporre una mano invisibile dall’alto. 
La tecnologia è il concetto di snodo su cui bisogna ormai riflettere con onestà, senza cedere a facili promesse. Il Festival dell’Economia di Trento, appena concluso, mi ha confermato quanto sia pericoloso continuare ad illudere sulle aspettative di lavoro in relazione a sviluppi tecnologici. 
Ricalando questo discorso sui distretti, se non vogliamo disperderli dobbiamo rinnovarli senza cadere nell’errore di concentrarci sui prodotti: serve un cambiamento nei processi produttivi che vuol dire accettare di sostituire le persone con le macchine.
C’è una grande verità che fatichiamo ad ammettere ma che non possiamo non vedere: l’aumento di produttività fa crescere la disoccupazione. 
Le aziende più sane sul piano finanziario sono quelle che licenziano di più. 
Le aziende con i fatturati migliori investono sempre più in tecnologie e sempre meno sulle persone. 
La tecnologia ha turbato l’equilibrio precedente e le aziende che se ne sono accorte prima, si sono poi riconvertite meglio. 
Niente di nuovo, del resto. Sono veri e propri cicli che ricorrono costantemente nella storia dell’uomo. Da sempre abbiamo cercato soluzioni per lavorare di meno e produrre di più e questo vale anche oggi ma il problema è che molti promettono scenari ormai irrealizzabili. 
Da sempre abbiamo cercato di sostituire la fatica umana prima con quella animale, poi con quella meccanica, infine con quella tecnologica. Il vero peccato, soprattutto in Italia, è che poi non sappiamo mai come utilizzare quel progresso. 
L&#8217;interpretazione di questi cambiamenti è ancora più sottile: la grandezza delle nuove tecnologie sta nel fatto che sottrae posti di lavoro pericolosi, faticosi, noiosi. Lo ha fatto con gli operai e con gli impiegati, a breve si tengano pronti i dirigenti.

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Le nuove tecnologie non tuteleranno mai i posti di lavoro

Le premesse aiutano sempre, anche quando si parla di distretti. È la complementarietà a connotare questo modello: un luogo fisico dove convivono unità produttive che si relazionano tra loro non necessariamente sul piano della proprietà ma di certo su quello della interfunzionalità: tutti concorrono e contribuiscono perché ognuno di loro gestisce un anello della catena. Il [&hellip;]

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Domenico De Masi

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