Quindicinale n.47, 19 aprile 2017

I job title che offendono il digitale

Anche per l'Industria 4.0 risulta inutile e vecchia la ricerca casuale di profili digital senza un vero piano strategico
I job title che offendono il digitale
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«Mi aiuti a scrivere la job description per un Data Scientist? Voglio cambiare il nostro approccio al digitale e diventare data-driven», mi dice al telefono un amico che lavora in un’azienda che si occupa di produzione di energia. Io trasecolo, e gli domando se hanno un piano per tale rivoluzione culturale. «No, è per quello che mi serve un Data Scientist. Ma sono richiestissimi, perfino il Sole24Ore ha detto che questo è uno dei ruoli più ambiti ed io non so bene cosa scrivere nell’annuncio».

Ecco, questo è un caso di scuola di assoluta mistificazione della realtà. I Data Scientist sono, né più né meno, scienziati che applicano modelli statistici e matematici ai numeri, e che non hanno, in generale, nessuna responsabilità sul processo di creazione, gestione, alimentazione, aggiornamento e visualizzazione dei dati. Assumere un Data Scientist per trasformare il modo con cui un’organizzazione guarda, utilizza e acquisisce competitività utilizzando le informazioni in suo possesso senza avere una strategia ed una infrastruttura tecnica dedicata è equivalente a decidere di cominciare a produrre auto affidando il progetto al chimico che gestisce l’impianto di verniciatura della carrozzeria. Ovvero, iniziare partendo dalla fine del processo.

Non me ne vogliano i Data Scientist, che hanno la mia incondizionata ammirazione e che fanno un lavoro fondamentale in termini di analisi, ma se pretendete che uno di loro sia in grado di disegnare, gestire e mantenere non solo i modelli matematici — che sono già sufficientemente complessi per conto loro — ma anche architettura dati, visualizzazione, qualità e consistenza, integrità, sicurezza ed accessibilità delle informazioni, allora forse più che ad un recruiter dovreste rivolgervi ad Hogwarts, perché è un maghetto colui del quale avete bisogno.

Lo stesso concetto si applica ad un’altra figura mitologica, metà Ingegnere, metà Uomo di Business e metà Psicologo che adesso viene chiamato “Business Intelligence Analyst” (lo so, è fatto di tre metà, d’altronde è mitologico). Quando se ne parla, il commento più frequente è “sono impossibili da trovare, l’Università non ne produce, sono rarissimi”. Il che è assolutamente vero; quello di cui quasi sempre si decide di non parlare, però, è che in realtà quello che si cerca è una figura tuttofare che copra le funzioni di Business Analyst, Report Designer, Data Integrator, più un’altra sfilza di ruoli che non esplicito per non annoiare ulteriormente. Anche in questo caso, più che ad un recruiter, consiglierei di rivolgersi ad Hogwarts, nella fattispecie alla professoressa McGranitt, titolare indiscussa del corso di Trasfigurazione.

Più leggo articoli ed offerte di lavoro in Italia e più mi pare che si faccia una grande fatica a pensare in termini strategici; la parte operativa — stento a chiamarla tattica — continua ad essere dominante. Un atteggiamento che, di fronte a tecnologie che sono intrinsecamente distruttive, mi pare molto pericoloso. Non si reagisce alla digital disruption cercando a caso quelle che il mercato indica come le figure più richieste, per poi lamentarsi di quanto sia difficile prima reclutarle e poi non farle andare via.

Un piccolo inciso: vedo un aumento costante di offerte per stagisti nel settore Analytics e Business Intelligence. Chi pensa di trovare personale di qualità in questo settore offrendo uno stage non sa di cosa sta parlando.

Il punto fondamentale è che prima si dovrebbe definire cosa si vuole fare e dopo scegliere le figure professionali che servono, non assumere (o pensare di assumere) un job title. I job title non funzionano se non c’è un piano (questo vale per tutti gli ambiti, ma quando si parla di dati e/o di digitale questa è una regola imprescindibile). Assumere un Data Scientist, posto che ci si riesca, senza avere una roadmap di dove si vuole andare e come ci si vuole arrivare, senza avere una visione ed una struttura creata, gestita e sviluppata da professionisti che abbiano maturato una consistente seniority, è assolutamente inutile.

Il viaggio verso il digitale, la consapevolezza dei dati, è una rivoluzione culturale che deve arrivare quanto più in profondità possibile, ma che non può partire dal basso. Richiede un investimento economico ed un impegno organizzativo che è assolutamente comparabile a quello richiesto per aprire un nuovo mercato o entrare in un nuovo settore industriale. La differenza è che, mentre per un nuovo mercato o un nuovo settore industriale si possono ipotizzare ritorni e costi, per il viaggio verso il digitale e/o un approccio data-driven si può solo prevedere cosa accadrà se non si decide di intraprenderlo: l’obsolescenza.

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Autore
Ingegnere, toscano, con una patologica deviazione verso Business Intelligence e (Big) Data. Emigrato in Irlanda da qualche anno a causa della personale incapacità di sopportare un paese che è geneticamente avverso ai concetti di delega, organizzazione e visione strategica e che considera la competenza come una fastidiosa complicazione, ma sotto sotto speranzoso di poter riportare a casa le proprie capacità. Irrimediabilmente assuefatto alla caffeina e al jazz e tuttora sconcertato che un paese civile come l'Irlanda si ostini a guidare dalla parte sbagliata della strada.
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  • Rosaria Mainella

    Salve, aggiungo che la ricerca e l’assunzione, in termini di integrazione nell’organico aziendale, sono affidati spesso a persone che non hanno la competenza di valutare, nè l’attenzione di capire, le rose di competenze richieste e offerte!;-)
    Io, comunque, resto fiduciosa e confido in Hogwarts 😉

    • Luca Bertozzi

      Ho detto in un post che i cattivi recruiter (interni ed esterni alle aziende) sono una delle concause della stagnazione del mercato del lavoro in Italia. Purtroppo le Risorse Umane (intese come funzione) hanno rinunciato ad ogni forma di contrasto propositivo col management.

  • Anche a livelli più modesti, basta scorrere una serie di annunci di lavoro per delle posizioni qualsiasi e ci si rende conto di quante aziende – complici i budget ridotti – cerchino di concentrare sempre più competenze e funzioni in un numero decrescente di persone.

    Per quanto riguarda la Digitalizzazione, penso che gli approcci bottom-up e top-down non debbano necessariamente escludersi a vicenda, anzi!

    • Luca Bertozzi

      Non ho mai visto un approccio bottom-up che funzioni nel campo del Digitale. Forse sono stato sfortunato.

  • Claudio Carcaci

    Il problema è molto semplice: siamo in ritardo.

    Quando 15 anni fa si iniziava a parlare di digitalizzazione le nostre industrie dormivano sugli allori forti dei guadagni fatti negli anni ’90 accumulando debito.

    Oggi, che non si può più accumulare debito per fare bilancio, tutti scoprono il digitale che altrove nel mondo esiste già da 15 anni con capacità e professionalità annesse. Quindi che si fa? Ci si butta a capofitto senza nemmeno sapere cos’è. Si cerca l’uomo (inesistente) che risolva tutti i problemi con la bacchetta magica, e si prega.

    Ovviamente sottoinquadrandolo e sottopagandolo, metti che poi tutto questo digital non da i risultati sperati. Senza capire che se i risultati non arrivano non è colpa del digital ma semplicemente mancanza di strategia.

    • Luca Bertozzi

      No, Claudio, non è un problema di ritardo sul digitale. E’ un problema di cultura aziendale post-artigianale. Tutto ciò che è nuovo è visto con diffidenza, paura, e spesso irriso. E’ tipico di chi pensa che delegare, innovare, accettare la sfida di chi ne sa di più voglia dire perdere potere. E’ il mito del capomastro che “ha sempre lavorato così”.

      • Claudio Carcaci

        Rileggi bene, abbiamo detto la stessa cosa 😉
        Io ho analizzato le conseguenze, tu hai riportato le cause.