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Laureata con lode in ingegneria meccanica, oltre alla passione per i motori come ogni romagnolo che si rispetti, trova ad Ancona l'attitudine alla comunicazione e alla relazione nell'attività ristorativa di famiglia. Diventa figura di Marketing per Ariston Thermo nella Business Unit caldaie. Nel 2015 torna poi a fare l'ingegnere, con focus sull'innovazione, come R&amp;D manager per TVS, mentre sui social si diletta a sperimentare tecniche di comunicazione 2.0.

Cecilia Palazzi

Laureata con lode in ingegneria meccanica, oltre alla passione per i motori come ogni romagnolo che si rispetti, trova ad Ancona l&#8217;attitudine alla comunicazione e alla relazione nell&#8217;attività ristorativa di famiglia. Diventa figura di Marketing per Ariston Thermo nella Business Unit caldaie. Nel 2015 torna poi a fare l&#8217;ingegnere, con focus sull&#8217;innovazione, come R&amp;D manager per TVS, mentre sui social si diletta a sperimentare tecniche di comunicazione 2.0.

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Numero 13 - Competizione

Quando le imprese sono stimolate a crescere e a migliorare la propria offerta, possono raggiungere risultati positivi in termini di rendimento. In questo senso la competizione fa bene anche al nostro mercato dei trasporti, in storica crisi e forse mai tanto come in questo momento. Nel settore delle autolinee a lungo raggio, dove dal 2005 è stata introdotta una graduale ma irreversibile liberalizzazione, le imprese operanti in questo mercato hanno visto crescere i viaggiatori ed il fatturato e possono vantare un’anzianità media del parco rotabile notevolmente inferiore, per esempio, a quella del trasporto pubblico locale.
Essere competitivi, oggi, alla luce di questa panoramica, significa innanzitutto avere rispetto delle regole, dal trattamento del personale, ai tempi di guida e riposo degli autisti, fino alla manutenzione programmata degli autobus. In secondo luogo, guardare agli investimenti in qualità e capacità di modulare l’offerta in base alle esigenze della domanda.
Ciò non toglie che non sia sempre possibile competere nel nostro sistema Paese, per tutta una serie di fattori. Il primo, dipende dai settori. Nel trasporto pubblico locale l’imposizione di tariffe non remunerative impedisce una vera competizione; inoltre, l’abnorme presenza di gestioni pubbliche con affidamento diretto dei servizi (e non tramite gara) non consente di privilegiare le scelte della clientela e quindi di premiare i più bravi.
Nelle autolinee a lungo raggio la competizione oggi è realtà e quindi le imprese hanno aumentato la loro qualità in offerta.
Nel settore noleggio autobus, purtroppo, la competizione invece è mortificata dalla presenza di molte imprese improvvisate che, senza rispettare regole di correttezza, riescono ad offrire prezzi più bassi che rovinano il mercato: in questo agevolate, per esempio, da gran parte del sistema scolastico che acquista con il metodo dell’offerta più bassa e non considera nel dovuto modo la qualità e l’affidabilità delle imprese.
<h2>Un esempio dal mercato locale pugliese</h2>
La Puglia è una Regione molto competitiva ed anche le imprese di trasporti confermano questa tendenza. Nei trasporti pubblici locali, infatti, il settore gomma trasporta almeno l’80% dei pendolari giornalieri con un costo per la Regione sensibilmente inferiore a quello di altre regioni ed un ricavo del traffico che rispetta i parametri di legge (almeno il 35% dei costi).
Certamente i volumi di traffico pendolare delle regioni del Nord sono oggettivamente molto superiori ed anche le infrastrutture e l’offerta complessiva sono migliori. Nel trasporto a lungo raggio invece il sistema su gomma oramai è diventato una vera alternativa a quello ferroviario e quindi, paradossalmente, il Sud supera il Nord in termini di organizzazione della rete ed offerta di servizi.
Viene da chiedersi, a questo punto, a chi vanno imputate le responsabilità di questa situazione. Per il trasporto pubblico locale sicuramente la colpa è di chi (politica, istituzioni, ed anche imprese) continua a rinviare l’adozione di costi standard per la produzione dei servizi, perpetrando l’errore di distribuire risorse non sulla base di un costo industriale, ma semplicemente di un costo storico che ha premiato inefficienze e sprechi in danno principalmente degli utenti. 
Nei trasporti su gomma a lungo raggio il merito invece è sicuramente tutto delle imprese private che hanno investito in qualità e migliorato sia l’offerta che i sistemi di vendita.
<h2>La crisi dei trasporti: come ripensare il settore ed essere competitivi</h2>
Il trasporto pubblico locale è in crisi perché la spesa non è distribuita in modo razionale e perché le scelte politiche non vedono il trasporto al centro degli interventi. Oggi bisognerebbe ripensare ad un sistema che non privilegi tout court i grandi carrozzoni pubblici ma premi le imprese di qualità (sia pubbliche che private), accelerare sul fronte delle infrastrutture (autostazioni, servizi aggi utenti, ecc), riprendere gli investimenti nel rinnovo del parco rotabile. 
Una politica unicamente basata su tagli di finanza pubblica, senza un progetto di razionalizzazione della spesa, finirà per danneggiare principalmente i cittadini/utenti. E poi, se i mezzi pubblici sono considerati solo fonte di congestione del traffico (mentre è vero il contrario) chi vincerà la sfida sarà unicamente la motorizzazione privata.
Ma da quali regole dovrebbe allora essere governato il mercato ideale? Le conseguenze logiche della riflessione fatta fin qui portano verso un&#8217;unica direzione: la regola principale dovrebbe essere quella di avere un progetto strategico che veda il trasporto pubblico al centro, e non al margine, delle scelte politiche e strutturali del Paese. In questo contesto una “politica industriale” vera che premi le imprese sane e competitive e non solo quelle di proprietà degli enti locali o dello Stato.
Poi, gare per l’affidamento dei servizi e monitoraggio delle performances delle imprese aggiudicatarie, scelta del sistema ferroviario quando è realmente più conveniente e non “sempre e comunque”. Vera integrazione ferro-gomma attraverso una rapida infrastrutturazione del territorio (come le autostazioni, per fare un esempio). Infine una vera “customers satisfaction” che consenta agli utenti di esprimere giudizi e quindi al “mercato” di selezionare le imprese buone da quelle inefficienti. Non da ultimo, selezionare e crescere le risorse umane: essere innanzitutto professionale nell’approccio al lavoro non è cosa banale, così come imporsi qualità nell’esecuzione anche quando nessuno la richiede. Per essere competitivi oggi, anche alla luce de costi del lavoro estero, occorre considerare il lavoro come un valore e non come una necessità, esercitarsi quindi nell’aggiornamento continuo delle competenze in un mondo che richiede velocemente i cambiamenti.

I servizi pubblici locali penalizzano la competitività dei trasporti italiani

Potreste essere dell’idea di innovare per competere, migliorando ciò che già siete capaci di fare bene o di volere, invece, cambiare le regole del gioco per fare cose nuove in modo nuovo. Nel secondo caso, prestate attenzione prima e familiarizzate poi con la coopetizione. La coopetizione è un piccolo colpetto che riesce a spostare grandi massi. Per dirla con Esopo, non è la forza vento del nord che rimuove il mantello del viaggiatore, ma il comportamento suadente dei raggi solari. Siamo in concorrenza quando si tratta di ritagliarsi la propria fetta di una torta. Come dire che affiliamo i coltelli per afferrare la fetta migliore – la più grossa è anche la più buona? – del mercato. Ma ci sentiamo uniti, insomma siamo pronti a collaborare quando è in ballo la creazione della torta? La concorrenza e la cooperazione sono mescolate tra loro in vari modi. Variare le proporzioni tra la concorrenza e la cooperazione corrisponde a diversi giochi di competizione.
Per conciliare cooperazione e competizione gli asiatici sono diventati maestri nella pratica della coopetizione. La competizione è un gioco finito, con un vincitore e un perdente: è “Guerra e pace” di Tolstoi. Vince chi morde, perde chi è morso. Non per nulla gli asiatici la raffigurano a guisa di serpente velenoso. La cooperazione, invece, creando nuove opportunità a vantaggio di tutti i protagonisti, è un gioco infinito che evolve spontaneamente verso la coopetizione in cui convivono tra le parti in campo comportamenti cooperativi e competitivi. Nella coopetizione si affermano relazioni del tipo “vincitore-vincitore”, con i vincitori di oggi che insegnano ai perdenti, i quali potranno essere i vincitori di domani, in un gioco che è, appunto, infinito. Nella cultura dell’Estremo Oriente questo gioco viene rappresentato con un otto rovesciato, il simbolo dell’infinito. La coopetizione spinge gli attori ad annodare legami di fiducia al di fuori dei gruppi storici di appartenenza.
I processi di apprendimento sono focalizzati sulla produzione di progetti trainati dall’ignoranza creativa – quell’ignoranza che è sostenuta dal senso della possibilità, che vuol dire motivazioni e intuizioni; progetti che mobilitano risorse immateriali: know-how, brevetti, marchi, immagine, mode, ruoli, reti, nuove concezioni. Le città dell&#8217;innovazione sono dei fari che illuminano l&#8217;arena competitiva mondiale, facendo intravedere posizioni in graduatoria di ciascuna comunità locale ordinate dalla capacità di assimilare le nuove regole del gioco coopetitivo e dal sapervi giocare. Se quello della coopetizione fosse l’obiettivo dei sindaci, bisognerebbe allora che la politica locale predisponesse il terreno favorevole all’affermarsi di relazioni che permettono a tutti gli operatori di comprendersi, coordinare le loro azioni e delimitare i rispettivi campi d’intervento.
La strada da percorrere è lunga. Ai blocchi di partenza ci sono in Italia solo città che hanno interpretato la collaborazione come coordinamento di attività tra soggetti indipendenti, ciascuno dei quali proteso a trarre il meglio dalla relazione senza preoccuparsi dei risultati conseguiti dagli altri. I progetti per innovare le nostre comunità territoriali sono iniziative che richiedono la collaborazione di tutti. Coloro che condividono, moltiplicano. Bene, dunque, il gioco di squadra della coopetizione per riuscire a massimizzare il prodotto congiunto delle relazioni tra i giocatori, piuttosto che concentrarsi sui rendimenti di ciascuno. Le comunità dovrebbero imparare a giocare a due livelli. Il primo livello prevede la cooperazione tra le parti coinvolte; il secondo li mette in concorrenza. Attenzione, la vera natura di questo gioco è l’unificazione e non la divisione tra cooperazione e concorrenza. Ad esempio, l’area di cooperazione potrebbe essere collegata allo scambio dei fattori d’interdipendenza (si pensi ai sentimenti dei coniugi circa il loro matrimonio che non sono una sorta di affare tra le famiglie dei promessi sposi), per i quali le azioni di collaborazione sono sviluppate in autonomia, mentre i fattori di scambio (le attività materiali in forma di dote) potrebbero provocare concorrenza tra le parti in gioco.

Competere tra Oriente e Occidente

Rientrare a casa e trovarsi nel bel mezzo di una riunione organizzata da una cosiddetta “multinazionale 2.0”, AirBnB. E&#8217; quanto può capitare in America, o più precisamente in California, là dove stanno cambiando il mondo, dove continuamente cercano nuovi spunti di competizione. Perché se non sei competitivo a questo mondo, non sopravvivi.
AirBnB è nata come portale per offrire alloggi a chi non vuole usufruire dei soliti hotel e permettere di sbarcare il lunario a chi, invece, ha in casa un posto letto in più. Quest’azienda dal 2008 si trova ad offrire servizio in 34.000 città di ben 190 paesi, con un monte annunci che ha superato il milione e mezzo. 
Il motivo di questo successo è stato chiaro fin da subito: trovare alloggi a basso costo, molto meno formali di un hotel e, come cita il loro pay-off, con il “benvenuto a casa”. Ma oggi cosa alimenta questa continua crescita? La risposta scontata a questa domanda è sicuramente “il marketing”. Vero, ma non quello che conosciamo noi qui, in Italia.
Torno quindi all’uscio di casa – io, ospite ovviamente di una casa Air BnB – che mi si apre su una sala stracolma di persone riunite perché il manager di area di AirBnB le ha volute incontrare. Innanzitutto, la prima cosa che colpisce è l’atmosfera. Clima cordiale e assolutamente informale, siamo in una casa ben curata ma pur sempre una casa, non una ingessata sala congressi. E qui AirBnB centra il primo obiettivo, se di case dobbiamo parlare, a casa dobbiamo stare: target detected. 
L’organizzazione prevede divani e sedie, con la necessità di stringersi sul divano per fare posto a tutti, come si fa in famiglia. L’importante è che tutti abbiano il loro posto per ascoltare. C’è anche un buffet minimale, qualche stuzzichino e alcune bottigliette d’acqua. Non sono lì per cenare, l’obiettivo comune è uscire con qualcosa di più in testa, non nello stomaco. Secondo obiettivo centrato: poche perdite di tempo e focalizzazione sul tema. 
Il tema, appunto. Per quale motivo AirBnB ha voluto incontrare gli host della zona? Per fare squadra su problematiche comuni. Il tema più scottante della serata è relativo all’associazione cittadina contro coloro che affittano camere e case tramite piattaforme come AirBnB. “Neighborhoods is for neighbours” recita il suo slogan, dimostrando una totale chiusura di fronte al diverso, alle nuove conoscenze. E quello che più mi ha stupito è stato leggere che questa diffidenza è l’unica cosa che finora abbiamo importato in Italia, perché anche qui gli host di simili piattaforme vengono osteggiati proprio per l’andirivieni di sconosciuti che ciò comporta. Come se ciò non accadesse anche con l’ufficio di un professionista dall’altra parte del pianerottolo.
Ma passiamo al come. Una breve introduzione ai temi di discussione fatta dall’area manager, Alex, 30 anni, ragazza molto affabile e con grande propensione alla comunicazione, non le solite slide. Bisogna farsi capire bene e Alex illustra tutto via poster scritti a pennarello da lei. In questo modo la comprensione è generale. Infatti tutti sanno leggere, ma quanti hanno dimestichezza col pc? La platea è fortemente eterogenea, sia per genere che per età e non tutti potrebbero trovarsi a loro agio vedendo parole che scorrono di qua e di là con strane traiettorie che distolgono solo l’attenzione. Dopodiché suddivisione in gruppi a raccontarsi i propri punti di vista, esperienze, possibili soluzioni. Una condivisione in perfetto stile 2.0. Terzo obiettivo centrato: la creazione della squadra.
Per concludere, Alex illustra come AirBnB ha intenzione di muoversi per aiutare il business di tutti, sfruttando proprio la sua capacità di fare squadra. Sono tutti molto colpiti da quanto l’azienda ha deciso di fare per loro, si sentono in qualche modo protetti e di fare parte di una grande famiglia. Tornano tutti a casa con una certezza in più e un nuovo metodo di lavoro per rinsaldare il business. Quarto ed ultimo obiettivo centrato: efficacia. 
La riunione si è svolta con la minima spesa e il massimo risultato. Essere competitivi è anche questo, ridurre gli sprechi, avere una comunicazione efficace, quindi informale e diretta, e soprattutto fare fronte comune. Perché solo il gruppo può superare problemi più grandi del singolo. E da qui un ultimo pensiero al sistema Italia. La paura dell’altro, il tenere per se’ i segreti per il “successo”: ecco cosa ci ha portato alla deriva. Quante volte, parlando, si riescono a correggere errori che normalmente commettiamo? Uno schema relazionale partecipativo, nuovo per la nostra generazione, ma ben noto ai nostri nonni che coltivavano i campi in comune e si scambiavano consigli gli uni gli altri perché migliori erano i raccolti, più cibo c’era per tutti.

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Una riunione in diretta di AirBnB

Rientrare a casa e trovarsi nel bel mezzo di una riunione organizzata da una cosiddetta “multinazionale 2.0”, AirBnB. E&#8217; quanto può capitare in America, o più precisamente in California, là dove stanno cambiando il mondo, dove continuamente cercano nuovi spunti di competizione. Perché se non sei competitivo a questo mondo, non sopravvivi. AirBnB è nata [&hellip;]

Una riunione in diretta di AirBnB - Informazione senza filtro

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Cecilia Palazzi

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