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Maurizio-Boschini

Nato a Modena, laureato in Giurisprudenza  inizia la sua attività lavorativa nell’ambito Risorse Umane presso la SIP. Dal 1989 al 2003 è HR Manager del Gruppo Panini ove svolge anche esperienza commerciale come Area Manager per Grecia, Malta, Cipro, Israele, Palestina, Libano nonché come Supervisore dell’ IT, dei Servizi Generali e della Comunicazione. Dal 2004 al 2006 è Vicepresidente della Multi-utility di Modena Meta S.p.A. e partecipa attivamente al processo di fusione di tale Società in Hera S.p.A. Dal 2006 al 2009 opera come consulente in Accenture HR Services ove cura in particolare il progetto di start up delle filiali retail di Bank of America all’interno delle basi militari americane di Aviano, Vicenza, Tirrenia, Napoli e Sigonella. Dal 2009 al 2011 è Direttore del Personale della Fondazione Teatro Comunale di Bologna. Dal 2011 ad oggi è Direttore Risorse Umane alla Fondazione Teatro Comunale Bologna.

Maurizio Boschini

Nato a Modena, laureato in Giurisprudenza inizia la sua attività lavorativa nell’ambito Risorse Umane presso la SIP. Dal 1989 al 2003 è HR Manager del Gruppo Panini ove svolge anche esperienza commerciale come Area Manager per Grecia, Malta, Cipro, Israele, Palestina, Libano nonché come Supervisore dell’ IT, dei Servizi Generali e della Comunicazione. Dal 2004 al 2006 è Vicepresidente della Multi-utility di Modena Meta S.p.A. e partecipa attivamente al processo di fusione di tale Società in Hera S.p.A. Dal 2006 al 2009 opera come consulente in Accenture HR Services ove cura in particolare il progetto di start up delle filiali retail di Bank of America all’interno delle basi militari americane di Aviano, Vicenza, Tirrenia, Napoli e Sigonella. Dal 2009 al 2011 è Direttore del Personale della Fondazione Teatro Comunale di Bologna. Dal 2011 ad oggi è Direttore Risorse Umane alla Fondazione Teatro Comunale Bologna.

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Numero 29 - Manager delle mie brame

Sfoggiano l&#8217;uso della tecnologia più smart, guidano una smart, scelgono un look smart.
Gli uomini eliminano la cravatta dal guardaroba cosicché due iniziali possano intravedersi su una camicia bianca e su misura. Quando sono donne &#8211; un fenomeno raro visibile nei dipartimenti comunicazione e risorse umane &#8211; preferiscono uno stile etnico non troppo appariscente. Condividono con regolarità un articolo di una rivista americana smart sui social. Il loro viaggio più recente? Nella Silicon Valley. Su ogni questione, sanno cosa ha fatto Google, cosa ha fatto Facebook, cosa ha fatto Apple. Ma non l&#8217;hanno letto sui giornali. Lo hanno scoperto visitando la Silicon Valley ad agosto con i bambini.
<h2>Come riconoscere i fake manager?</h2>
La loro maniacale attenzione verso lo smart management si accompagna ad uno stile gestionale proprio del manager anni Cinquanta, ingentilito da una visione sulla realtà aziendale degna di un MBA. Nelle riunioni citano le loro case-histories, ovvero quello che l&#8217;azienda dove lavoravano prima sapeva fare in modo eccellente e qui invece &#8220;non riusciamo purtroppo a implementare&#8220;. Nelle prime settimane d&#8217;ingaggio presso la nuova azienda, i loro attuali collaboratori si chiedono infatti per quali ragioni questi manager abbiano abbandonato l&#8217;azienda precedente, l&#8217;Eden che tanto vanno celebrando.
I fake manager, fenomeno nazionale e globale, durante i meeting e nella quotidianità non amano parlare di aspetti rilevanti. Anziché discutere di aspettative, obiettivi misurabili, priorità, si focalizzano sulle grande visioni oppure sui minimi errori intravisti in un report o nella delivery di un servizio. Per loro il management è &#8220;lo sguardo di dio sul mondo&#8221; (o, se preferite, la vista dall&#8217;alto di una business class di un A380) e, in chiave speculare opposta, il controllo delle dimensioni di un font su una slide: come se in mezzo tra la visione per il prossimo millennio e il controllo di un dettaglio insignificante non vi fosse null&#8217;altro.
Per i fake manager la ricerca del progetto smart o dell&#8217;azione smart ad effetto, di cui andare fieri, si traduce nella generazione a sorpresa di idee &#8220;fuori di testa&#8221; che mandano in confusione i team, cioè la gente che sta lavorando sui processi organizzativi. Spesso queste idee non sono connesse alla strategia aziendale. Le persone non capiscono che senso possano avere. Infatti in molti casi non hanno senso rispetto al business della specifica azienda e ai bisogni della clientela. L&#8217;azienda, che non li paga per delirare sul prossimo secolo né per controllare i font ma per gestire un dipartimento, finisce per disperare.
<h2>La strategia personale del fake manager</h2>
I fake manager semplicemente non sono in grado di tradurre la strategia aziendale in una serie di obiettivi ed operazioni che riguardano la loro funzione. In questo soprattutto la loro inutilità è massima. Essi sono connessi con tutto ciò che fa tendenza nel mondo manageriale, ma sono del tutto sconnessi dai bisogni reali dell&#8217;azienda per la quale lavorano. Alcuni collaboratori non rilevano traccia di questi manager sui loro schermi per mesi. Poi improvvisamente il manager compare, li chiama con il nome sbagliato e in preda ad un&#8217;emergenza chiede loro un intervento taumaturgico su una questione irrisolvibile: &#8220;conosco il tuo potenziale, sono sicuro che tu puoi farcela&#8221;.
Presi da questioni più smart, i fake manager scaricano i lavori ordinari sui co-worker (preferiscono chiamarli così) senza provvedere ad una verifica periodica dello stato dell&#8217;arte. La solitudine dei collaboratori è interrotta solo da improvvisi interventi di controllo quando il CEO ha bisogno di un report urgente per lunedì mattina alle 8.30. A quel punto i fake manager cominciano a riscrivere il report in ogni dettaglio, perché sia sexy al punto giusto. 
Costruire action plan e workplan? Il fake manager riempie le lavagne alle sue spalle di schizzi, come gli è stato insegnato nel corso di un MBA. Ma quando, nello sviluppo di un piano di azione, le questioni si fanno serie, scompare. Sporcarsi le mani, e la camicia bianca, è poco smart. Evita così di affrontare in modo analitico e strutturato la questione sino a quando il problema diventa una tragedia aziendale.
I fake manager non promuovono la condivisione tra colleghi perché tanto lo sharing è una questione digital. Quando un loro collaboratore va in pensione, spesso non si pongono la questione del passaggio di consegne. Solo un anno dopo si scoprirà che la persona uscita era l&#8217;unica detentrice di conoscenza su un controllo tecnico fondamentale per la qualità del prodotto. Del resto il pensionamento di un collega troppo analogico è una questione piuttosto triste, perché occuparsene?
<h2>Le valutazioni dei collaboratori</h2>
I collaboratori di questi manager, in preda a visionari incapaci di tradurre i deliri in un piano ma spesso capaci di inserirsi in un compito per controllare l&#8217;inutile, possono assumere comportamenti regressivi e infantili. Se il manager è così smart &#8211; pensano &#8211; vediamo come se la cava. La valutazione delle performance di questi collaboratori, per i fake manager è una pagellina di &#8220;fine anno&#8221; che compilano in ritardo solo perché le risorse umane hanno minacciato il licenziamento. Favoritismi, pregiudizi e mancanza di cura trasformano il processo di valutazione delle persone in una vera e propria roulette russa. Non avendo fissato obiettivi, aspettative e modelli di verifica, i nostri sorprendono i loro collaboratori con percezioni che non sono fondate su elementi oggettivi e concreti.
<h2>Il feedback</h2>
Del resto per il fake manager il feedback è un concetto astratto. Se chiedono un feedback ad altri, rischiano di ottenere un riscontro che va a minare la percezione ideale che i nostri hanno di se stessi. La rimozione dell&#8217;errore, nella scelta della camicia, dell&#8217;auto e del tablet, si traduce in una rimozione dell&#8217;errore in toto. Se l&#8217;errore c&#8217;è è di altri, soprattutto dei collaboratori, ai quali tuttavia non viene data l&#8217;opportunità di migliorare in itinere. Spesso, si sa, sono premiati i collaboratori che hanno fatto un fake work per il fake manager. Il fatto getta nello sconforto tutti coloro che hanno lavorato realmente sui processi tenendo in vita il dipartimento.
<h2>Fake coaching per fake manager</h2>
Disperati dalla scarsa performance manageriale del fake manager, che una smart parcheggiata nel garage aziendale non riesce più a mascherare, quelli delle risorse umane mettono alle costole del nostro un coach. All&#8217;allenatore aziendale viene assegnato l&#8217;obiettivo della trasformazione chimica di un anaffettivo autocentrato in un soggetto capace di vedere e capire le persone che ha davanti. Un tentativo disperato.
Un real manager è in grado di mettere a sistema i progetti della sua funzione con la strategia dell&#8217;organizzazione, quella attuale o quella emergente. I real manager evitano di chiedere lavori burocratici inutili e di mobilitare le persone intorno a progetti smart poco centrati sul bisogno organizzativo. Il loro obiettivo è fare in modo che le persone usino al meglio il loro tempo per generare valore reale. Per questo sanno motivare le loro squadre. Con e senza cravatta.

Fake management

La solitudine manageriale è qualcosa che tutti, più o meno inconsciamente temiamo, ma è proprio quando siamo chiamati a prendere decisioni importanti, che ci rendiamo conto dei nostri limiti. 
Facile o difficile, per un Manager, il decidere è comunque inevitabile nel suo percorso professionale e, in tali situazioni, egli può entrare in crisi e sentirsi terribilmente solo di fronte alle sue responsabilità.
Napoleone Bonaparte nelle sue memorie scriveva che: “Nulla è più difficile e quindi più importante del saper decidere&#8221;. Noi esseri umani non abbiamo positivi precedenti in fatto di decisioni. Una delle primissime decisioni umane fu davvero disastrosa. Eva decise di cogliere e gustare un frutto che Dio gli aveva espressamente vietato. Decisione che ci precluse per sempre il paradiso terrestre. 
Alla luce della mia personale esperienza posso affermare che esistono sostanzialmente tre approcci per superare la “solitudine dei numeri uno&#8221;.
<h2>La ricerca di un aiuto divino</h2>
Tuttora molti manager cercano un aiuto “divino” rivolgendosi a fonti ritenute superiori quali: indovini, preveggenti, astrologi, maghi, se non consulenti con particolare carisma e grandi abilità comunicative.
Nulla di strano, né di deprecabile. La presenza di eventi prodigiosi nella storia  dei condottieri e dei grandi profeti, appare sovente per giustificare processi decisionali coronati da successo. 
Si narra nella Bibbia (Ezechiele 21:21) che, nel bel mezzo di una campagna militare Nabucodonosor, capo dell’esercito e re di Babilonia, avvertisse il bisogno di consultare gli spiriti, “poiché il re di Babilonia sta sul bivio, in capo alle due strade per tirare presagi: scuote le frecce, consulta agli idoli, esamina il fegato”.
La comparsa in cielo di una croce con la scritta, “In hoc signo vinces”, avrebbe contribuito non poco nella vittoria di Costantino su Massenzio, nella battaglia di Ponte Milvio, affrontata in condizioni di oggettiva difficoltà. Intimamente convinto di essere destinato a lasciare un segno nella storia come strumento del volere divino, Costantino nutrì sempre una fede incrollabile nel proprio successo. Comunque si siano svolti realmente gli eventi in quel lontano ottobre dell’anno 312, qualcosa d’importante, se non di origine divina, ebbe sicuramente luogo. 
Personalmente ritengo che un aiuto “divino”, anche se auspicabile, non sia di facile acquisizione.
<h2>La ricerca spasmodica di conferme esterne</h2>
Alcuni manager cercano di colmare le proprie insicurezze, chiedono spasmodicamente ad una sequenza infinita di collaboratori o consulenti di fornire loro un giusto consiglio, finché non ne trovano uno che dice loro esattamente quello che vogliono sentirsi dire. 
Altri ancora, continuano a frequentare corsi e seminari alla ricerca di nuovi modelli di riferimento, vissuti a tutti gli effetti come la loro classica “coperta di Linus” con funzione di rassicurazione e tranquillità di fronte alla potenziale solitudine decisionale. 
Anche quest’approccio è ben noto. Nell’antico testamento si narra a lungo di Roboamo, figlio del re Salomone.
Quando, a seguito di una successione nel regno del padre fu costretto a prendere una decisione, anziché ascoltare i saggi consigli dagli anziani, preferì consultare i giovani che erano cresciuti con lui ed erano in grado di trasmettergli messaggi più rassicuranti. Come risultato prese una decisione insensata e, a causa della ribellione di dieci tribù che elessero un altro re, perse gran parte del suo regno. Come sempre, il chiedere consiglio a collaboratori e consulenti con una lunga esperienza, richiede una certa dose di umiltà che non tutti i managers possiedono.
<h2>Scelte multi fuoco e secondo coscienza</h2>
Io credo viceversa che, oggi più che mai, il processo decisionale di un managers sia notevolmente più complesso rispetto al passato, perché egli deve agire attraverso delle scelte, “multi fuoco”. Certamente ha una strategia, ha degli obiettivi da perseguire, ma non sempre trova, attraverso un’adesione volontaria dei suoi collaboratori, una reale condivisione dei suoi stessi valori, così come lo era quasi sempre nel passato. Non solo, molte volte questa condivisione è formale, ma non sostanziale.
Orbene, io ritengo che la “solitudine dei numeri uno&#8221; sia inevitabile e che esista un solo approccio per superarla; la profonda convinzione che le decisioni importanti vanno prese, secondo la propria coscienza e in conformità con sani princìpi morali. 
Alla fine le scelte in linea con quanto sopra esposto daranno sempre un buon risultato.
Ma, tutto ciò non basta, il manager dovrebbe essere nel contempo un profeta e un condottiero: dovrebbe saper ascoltare i problemi e le valutazioni dei suoi collaboratori e, conoscendo le difficoltà e il contesto in cui si muovono, dovrebbe saper individuare la corretta direzione in cui andare. Capacità che non sono facilmente cumulabili in una sola persona.
Il profeta in verità era probabilmente il miglior ascoltatore del popolo, colui al quale tutti andavano a raccontare i loro problemi, le loro angosce, i loro timori e le loro valutazioni; lui correlando tutto questo insieme, riusciva a derivare le necessità e le direzioni verso cui muoversi. Nello stesso tempo il profeta era un buon condottiero perché conoscendo la sua gente, conoscendo le difficoltà nelle quali si muoveva, riusciva ad individuare le strade attraverso le quali raggiunge la Terra promessa. 
Sovente la “solitudine dei numeri uno&#8221; assume connotati riscontrabili in un profeta e in un condottiero e, in sintesi, anche l’ego, come disse Sir Kenneth Henry Grange Industrial, designer inglese, assume la sua importanza. “L’ego individuale è importante perché porta al raggiungimento degli obiettivi finalizzati nella realizzazione di un progetto e perché, in ultima analisi, quando nessuno crede in una nuova idea, è l’ego che la sostiene”.

La solitudine del manager

Un tema, questo, che come svolgimento potrebbe presupporre un trattato Kantiano come la “Critica della ragion pura” oppure potrebbe essere liquidato anche con una battuta del tipo “Ma quale etica e per di più professionale, visto che le situazioni che affronta un manager sono ogni giorno “critiche” per definizione?&#8221;.
Nelle nostre esperienze personali, più volte ci si è trovati a gestire situazioni complessive di crisi aziendale, di ristrutturazioni, come si dice in gergo, ma anche nel day by day, nelle dinamiche che ogni giorno viviamo in azienda ci sono o ci possono essere situazioni di criticità, di gerarchie mal gestite, di fiducie mal riposte che possono sfociare in conflitti o incomprensioni.
In questi contesti la vera domanda che dovrebbe essere posta da un vero punto di vista etico è: ma quale è il vero bene dell&#8217;azienda? Se lo sfondo su cui poggia l’impianto di un&#8217;etica professionale per il manager è ben chiaro in astratto, vale a dire il bene &#8211; qualcuno direbbe “comune” &#8211; e superiore dell’interesse aziendale, occorre però non dimenticare che il manager, per quanto autonomo e legato alla Proprietà da un rapporto fiduciario, nel concreto, è e rimane un lavoratore dipendente.
Si possono dipanare molte riflessioni, che però non possono prescindere dal constatare che, il vincolo di un rapporto di dipendenza e quindi di un rapporto gerarchico, lascia di fatto pochi spazi all&#8217;interpretazione ed anche alla libertà di azione. Lo spazio per un’etica &#8211; professionale o meno &#8211; del manager in azienda, proprio per la natura intrinseca che lega il manager all’azienda stessa, è davvero stretto &#8211; lo ricordo ancora che si tratta, al di là del rapporto fiduciario, di un contratto di lavoro da dipendente. Se di lavoro dipendente si tratta significa che si dipende da, quindi gli spazi per le scelte individuali dettate dall’etica, cioè da una morale che prima di tutto è individualmente e Kantianamente “dentro di me”, sono davvero “ridotti al lumicino”.
Questo lo si vede soprattutto nelle situazioni critiche, come capita normalmente ad un manager specie se opera in ambito “Risorse Umane”, durante i momenti di crisi e le conseguenti inevitabili ristrutturazioni. Di solito in questi casi un manager o è vittima egli stesso di queste situazioni, o è un complice, per non dire un “carnefice”. Sì, sto usando termini forti, ma è per comprendere che è ben difficile che ci siano dei percorsi alternativi, degli spazi per la coscienza, o ancora di più, per forme di obiezione di coscienza che in Azienda non solo non sono permesse ma non sono neppure pensabili. Anche perché, se fossero pensabili e poi attuabili sarebbero forme di insubordinazione.
Resta un&#8217;ultima riflessione da fare, che però può appartenere a casi davvero estremi. Per il bene dell’azienda, si può anche andare in conflitto con la Proprietà? Oppure questo è impossibile, e ciò in quanto è difficile scindere azienda da proprietà e soprattutto perché, uno dei più grandi errori dei manager, è quello di credersi essi stessi i proprietari senza averne né titolo, né rischio, né denaro?
Non credo esista una risposta univoca scolpita nella pietra, ma occorre andare a valutare caso per caso; occorre valutare quale siano le situazioni specifiche, quale sia l’espressione della proprietà e come questa si riverberi in azienda. Tuttavia, credo anche che, se davvero l’azienda è un valore superiore e la sua continuità ha un valore anche sociale, oltre che economico, sulla base anche di una forte esperienza personale, non mi sento di condannare a priori chi, eventualmente, in casi estremi, e in posizioni apicali e di responsabilità, invece di rimanere gerarchicamente passivo o eseguire le disposizioni, prende atteggiamenti dialettici che possono anche portare a contrasti con la proprietà; ciò soprattutto se questi atteggiamenti porteranno, invece che alla chiusura di una attività aziendale, alla continuità e salvataggio dell’impresa e dei posti di lavoro. 
Ma, come è forse facile comprende, si tratta di scelte non semplici e per le ragioni qui in breve esposte, credo che azioni di questo tipo appartengono a casi estremi che non di certo la norma.

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L’etica professionale del manager in situazioni critiche

Un tema, questo, che come svolgimento potrebbe presupporre un trattato Kantiano come la “Critica della ragion pura” oppure potrebbe essere liquidato anche con una battuta del tipo “Ma quale etica e per di più professionale, visto che le situazioni che affronta un manager sono ogni giorno “critiche” per definizione?&#8221;. Nelle nostre esperienze personali, più volte [&hellip;]

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