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Professore ordinario di Organizzazione aziendale e Imprenditorialità all’Università di Padova, è anche direttore scientifico dell’Osservatorio Professioni Digitali dell’Università di Padova e del CEFab (Centro sull’Imprenditorialità e le Aziende Familiari) di CUOA Business School. È inoltre responsabile dell’Osservatorio “Capitale Umano, Organizzazione e Lavoro” di Fondazione Nord Est e coordina il gruppo “Lavoro Sostenibile” di ASVESS (Associazione Veneta per lo Sviluppo Sostenibile).

Paolo Gubitta

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Numero 90 - Italia 2030

“Ma perché non abolire le differenze contrattuali fra operai e impiegati?”. No, non è una frase di un sindacalista estremista: l’ha pronunciata, davanti a me, il direttore di uno dei più grandi stabilimenti della Fiat in Italia.
Sorpresi? Io sì. E molto. Tutt’ora quando ripenso alle ore passate in quella fabbrica a cercare di capire come si stanno intrecciando internet, tablet e robot con le “mitiche” braccia operaie, ovvero come sta cambiando davvero il lavoro lungo le linee di montaggio, ma più in generale in ambienti di lavoro complessi, mi chiedo come sia possibile trasferire ai lettori l’enormità e la velocità del cambiamento in atto nell’industria italiana, grande e piccola.
Ho chiesto a un sindacalista territoriale lombardo di procurarmi un elenco di imprese metalmeccaniche che adottano sistemi di lavoro innovativi. Risposta: “È impossibile metterne a fuoco uno completo, anche perché a me vengono in mente sia aziende dai nomi altisonanti che quelle note solo agli addetti ai lavori: dalla Brembo di Mapello alla Bosch di Offanengo, dai vari siti dell’ABB alla Elettrotecnica Rold di Nerviano, dalla Robimoto di Casalmaggiore alla Technoprobe di Cernusco o alla Nuova Pignone di Talamona”.
Se è così, e così è, c’è qualcosa di profondo che si sta muovendo sul fronte del lavoro in fabbrica. E allora vale la pena fissare subito tre paletti per capirne l’evoluzione.
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<h2>I punti cardine delle nuove fabbriche: la manifattura</h2>
Il primo e più importante è quello dello scenario nel quale si stanno radicando le trasformazioni dell’industria e del suo “popolo” (ovvero delle figure professionali classiche, capi e operai). E lo scenario è chiarissimo: in futuro la fabbrica diventerà un bene sempre più prezioso al crescere della complessità dei beni prodotti.
L’abilità manifatturiera, di cui per fortuna l’Italia resta uno dei Paesi più ricchi al mondo, sarà una capacità circoscritta ad alcuni territori in grado di governare e attirare a sé il flusso dei dati digitali prodotti in università e centri di ricerca anche fisicamente lontanissimi. Saranno questi dati a rendere più efficiente l’industria e a collegare al mondo non solo i singoli impianti industriali, ma anche i territori nei quali essi operano. In un recente convegno svoltosi non a caso a Detroit, città simbolo dell’industria americana dove dopo ventidue anni sta per essere inaugurata una nuova fabbrica d’auto da parte di FCA, alcuni esperti di automotive hanno spiegato che la capacità di assemblare oggetti complessi come le auto renderà in futuro le fabbriche dell’area dei veri e propri hub manifatturieri: presto altre aziende o le università chiederanno proprio alle industrie dell’auto di fabbricare anche oggetti diversi dalle vetture.
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<h2>Personalizzazione dei prodotti, baricentro spostato sugli operai e nuove tecnologie nelle fabbriche del futuro</h2>
Secondo: le imprese innovative (quelle marginali o “ferme” vivono film completamenti diversi) oggi sono chiamate a produrre oggetti sempre più personalizzati (ovvero unici anche quando sono progettati per essere fabbricati in serie), oppure sono inserite in catene del valore sofisticate e distribuite in tutto il globo. Di conseguenza hanno bisogno di personale maggiormente qualificato, o comunque maggiormente coinvolto e responsabilizzato nei processi di produzione.
Modificare la figura dell’operaio massa di stampo fordista non è una scelta “buonista”, insomma, ma una scelta obbligata figlia di un modello di business che si adegua alle nuove tecnologie e alle nuove esigenze della produzione. Di qui la diffusione a macchia di leopardo nell’industria italiana del cosiddetto ingaggio cognitivo, ovvero della richiesta agli operai di non lavorare solo con le mani, ma di contribuire al miglioramento del processo produttivo anche con idee o comunque con un ruolo attivo nell’organizzazione del lavoro.
Questo processo sta determinando la rinascita di una sorta di aristocrazia operaia con figure professionali connotate da forti doti di leadership, come i team leader che coordinano le squadre dei loro colleghi senza essere dei “capi” in senso classico. Questa evoluzione sta inserendo nelle competenze operaie spezzoni di attività intellettuali (ad esempio il controllo del dialogo con le macchine o la formulazione di proposte corredate da progetti nei quali sono calcolati i risparmi in termini di costi) che ne determinano un forte aumento del valore aggiunto.
I sindacalisti più attenti al fenomeno, in particolare quelli del comparto metalmeccanico, fanno questo quadro di sintesi: “Negli ultimi anni i committenti, in particolare esteri, hanno molto alzato le asticelle qualitative. Di conseguenza le imprese italiane hanno utilizzato le strumentazioni digitali di Industry 4.0 per introdurre dei range di controllo automatico della qualità. Spesso le macchine sono collegate in rete tra loro e a un computer centrale dello stabilimento, e questo passaggio ha tolto in qualche modo il ‘potere’ dei capireparto di taroccare i dati trasferendolo direttamente all’operatore addetto al controllo”.
La conseguenza di questo passaggio è che generalmente le aziende fissano dei parametri di tolleranza visualizzabili tramite due linee parallele dentro le quali il prodotto deve collocarsi. Spetta agli operai in prima persona controllare e “firmare” il settaggio delle macchine: di qui l’aumento del loro ingaggio cognitivo e l’ibridazione delle funzioni manuali con quelle intellettuali. Detta in altri termini: la figura della tuta-blu esecutore “ubbidiente” si sta diluendo in quella di un operatore più consapevole del suo ruolo. Il bello è che processi analoghi non si concentrano solo nelle aziende più grandi, ma in tutte quelle collegate in filiere di fornitura just in sequence (ovvero con meccanismi progettati per far arrivare i componenti sulla linea nell’ordine del loro montaggio), oppure proiettate all’esterno della fabbrica nella fornitura di servizi post-vendita, che in futuro rappresenteranno una quota sempre maggiore del valore aggiunto dei prodotti.
Terzo paletto: l’impiego massiccio delle nuove tecnologie digitali (leggi Industry 4.0) cambia nel profondo il profilo delle figure professionali classiche e favorisce catene di comando “leggere”, molto lontane dal verticalismo modellato sull’esercito tipico dell’organizzazione fordista. Questa trasformazione fa sì che il baricentro della nuova fabbrica sia concentrato nella parte bassa della scala gerarchica, ancora una volta non per buonismo, ma perché è quella che è più vicina al prodotto e alla sua qualità. Non a caso oggi i lavoratori più a rischio nell’industria sono i colletti bianchi a minore qualificazione, quelli che fanno operazioni ripetitive legate ai controlli o alla contabilità, mentre, come già accennato, le attività manifatturiere in senso stretto, legate anche all’abilità manuale, si stanno ricomponendo su segmenti di valore aggiunto più alti.
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<h2>Le fabbriche orizzontali e le loro scuole del lavoro</h2>
L’intreccio delle tre tendenze descritte sta facendo maturare due grandi novità.
La prima è la collocazione del lavoro individuale in contesti collettivi o di squadra. “Fare squadra è bello” è la vera parola d’ordine dell’industria innovativa. Non a caso i sistemi di organizzazione produttiva adottati dalle industrie capofila delle filiere (per FCA il World Class Manufacturing, per Pirelli il Pirelli Production eco-system) contemplano fabbriche a bassa gerarchia molto snelle con al massimo cinque livelli fra il direttore e l’operaio neoassunto, e una forte presenza di tecnici intermedi destinati sia al supporto tecnologico (manutenzione) sia al miglioramento dei processi produttivi. In Fiat le squadre tecniche e impiegatizie sono collocate non più in propri uffici (simbolo di verticalità gerarchica), ma in “orizzontale” lungo le linee produttive, proprio a sottolineare il concetto di lavoro di squadra e l’abbassamento del baricentro della struttura produttiva.
La seconda novità è quella della nascita di vere e proprie scuole del lavoro dentro le fabbriche. Quasi tutti gli stabilimenti italiani di Fiat, ad esempio, si sono dotati di Academy. Si tratta di strutture semplici, affidate a squadre di pochissimi elementi specializzati, che ospitano aule o laboratori dove gruppi di lavoratori vengono invitati a studiare e a rielaborare i processi produttivi nella più totale libertà. Nelle “aule” si usano strumenti semplici come i mattoncini Lego, o altri più sofisticati come schermi sui quali si riproducono virtualmente i movimenti della linea di montaggio, con l’obiettivo di riprogettare strumenti e tempi di lavoro comprimendo la fatica e fluidificando le operazioni di assemblaggio. Lo scambio capitale-lavoro in queste strutture produce operazioni win-win: lavorare meglio significa permettere al lavoratore di esprimere il proprio talento creativo, ma si traduce anche in una sensibile riduzione dei costi.
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<h2>Nuove fabbriche, nuovi contratti. La parola ai sindacati</h2>
A coronamento di questo processo resta da sciogliere un nodo aggrovigliatissimo: come codificare queste novità? Sono sufficienti gli attuali strumenti contrattuali? La risposta è chiara: no. Serve una grande innovazione contrattuale. L’attuale configurazione dei contratti, e più in generale l’attività del sindacato, sono ferme agli equilibri sociali del Novecento e alla fase storica di contrapposizione fra capitale e lavoro.
È incredibile come una delle grandi novità del processo di fusione fra Fiat e Peugeot, ovvero la partecipazione nel consiglio di amministrazione della nuova società di due rappresentanti dei lavoratori, sia stata accolta nella quasi totale indifferenza in Italia. La più grande impresa manifatturiera italiana, simbolo contemporaneo per moltissimi anni dell’industria nazionale e della lotta per l’emancipazione della classe operaia, ha deciso di accoglie nel proprio CDA le istanze dei dipendenti per sua scelta, non per una significativa spinta sindacale né tantomeno per una “rottura” legislativa.
Eppure questa apertura non ha fatto scattare una domanda di base: i lavoratori italiani come intendono gestire questo “spazio di potere”? L’impressione è che non lo sappia nessuno, i sindacati per primi. La principale ragione di questa afasia sta nel fatto che mentre in America e in Germania il sindacato unico riesce a raccogliere e rappresentare la forza dei propri iscritti sia sul piano salariale sia su quello dell’influenza sulle strategie di investimento (in America l’UAW quest’anno ha ottenuto garanzie scritte sulle quantità di investimento delle singole aziende), in Italia spesso il rapporto fra sindacato e azienda è fermo alla rituale richiesta di apertura di tavoli, oppure galleggia sul filo di operazioni di piccolo cabotaggio legate alle elezioni dei delegati di stabilimento. Un’attività tanto frenetica quanto “piccina”, che impedisce a gran parte dei nostri sindacalisti di interpretare il mainstream in atto intorno al lavoro in fabbrica.
Qualche segnale di vitalità arriva dalla Fim-Cisl, che da qualche tempo sta elaborando una serie di proposte innovative: l’inserimento nei contratti di nuove tecnologie come la blockchain, in grado di certificare determinate attività dei lavoratori; l’elaborazione di un contratto-ibrido che contenga sia i parametri nazionali che una griglia di “optional” personali dei lavoratori, contrattati dal sindacato, ma a disposizione di aziende e singoli lavoratori per integrare il contratto nazionale con la valorizzazione delle competenze specifiche dei singoli; la nascita di veri e propri bilanci delle competenze sia aziendali che territoriali, in modo da spingere la crescita professionale dei lavoratori e premiarla con salari adeguati.
In questo contesto il precedente contratto dei metalmeccanici ha codificato una novità importante: il diritto di ogni lavoratore alla formazione. Un diritto (si tratta di 24 ore in tre anni) utilizzato a macchia di leopardo e spesso fuori dagli orari di lavoro, ma pur sempre un segnale importante che andrebbe irrobustito in occasione del rinnovo del contratto previsto per quest’anno.
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Photo by <a href="https://unsplash.com/@spiritvisionstudios?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">Ben Rosett</a> on <a href="https://unsplash.com/s/photos/elegance-manager?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">Unsplash</a>

Il lavoro in fabbrica ha messo l&#8217;abito buono

Quando in sede di colloquio mi chiedono come mi vedo tra dieci anni di solito penso che sicuramente sarò più vecchio, ma che le variabili in gioco sono tali da rendere la mia risposta comunque imprecisa, o nel peggiore dei casi sbagliata. Alla fine però metto da parte le remore e provo ugualmente a immaginare come sarò.
La stessa premessa oggi vale anche quando provo a immaginare il lavoro in provincia e nei distretti nel 2030, perciò questo articolo non ha la presunzione di essere una previsione, quanto piuttosto un insieme di ragionamenti in libertà.
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<h2>L’internazionalizzazione che sposta il lavoro in provincia</h2>
Dopo 150 anni d’unità d’Italia i dialetti dominano ancora, segno evidente che il concetto di Paese e Nazione è ancora l’abito della domenica, ma quello di tutti giorni è la propria città o regione. Italia Paese di comuni, ma anche di PMI e distretti industriali, dal meccanico alla ceramica, dal biomedicale all’alimentare, passando per l’abbigliamento e tanti altri.
Nel 2030 queste aziende e distretti competeranno sempre di più in un contesto internazionale. Questo nasce dal fatto che il mercato italiano è saturo, sia perché distretti o aziende sono fornitori o subfornitori di gruppi o settori industriali con fabbriche sparse in giro per il mondo, sia perché sarà sempre più facile raggiungere i mercati internazionali grazie alla tecnologia e alla logistica.
In altre parole, una maggiore internazionalizzazione; ma dobbiamo pensare che questo processo avrà degli impatti sul mondo del lavoro e, a cascata, dei passaggi da affrontare e superare anche sui territori in cui queste aziende e distretti si trovano. Proviamo a elencarli e analizzarli.
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<h2>Un passaggio culturale</h2>
Operare su mercati diversi, con background culturali diversi o vissuto del prodotto diverso dal nostro, richiede che ci si metta in gioco e che si acquisiscano competenze per muoversi e comunicare correttamente.
Ad esempio, nel mondo del vino in molti mercati manca totalmente il senso della tradizione che ha il vino in Italia e in Francia. Negli USA, ad esempio, è visto come un qualsiasi prodotto di largo consumo, per cui bisognerà saper vendere il vino di qualità anche in formati che in Italia sono poco popolari, come il bag in box.
Il caso <a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/se-dolce-gabbana-fanno-arrossire-la-cina/" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">D&amp;G in Cina</a> è un altro esempio di come le regole e i valori della comunicazione cambino a seconda del Paese in cui si opera, per cui bisogna saper comunicare l’italianità senza usare i suoi stereotipi, ma neanche quelli dei mercati locali, altrimenti i danni saranno immensi.
Però non è sufficiente avere persone sul mercato locale: occorrerà che tali conoscenze siano possedute anche da chi lavora nelle varie funzioni aziendali nella sede dell’azienda. Questo richiederà un cambio di mentalità delle aziende e delle loro culture, per renderle più aperte a modi di pensare che non appartengono alla tradizione in cui sono cresciute, ma con la capacità di mantenerne e adattarne i valori fondanti.
Quello che sta avvenendo in molte aziende del settore alimentare è la creazione di strutture o di collaborazioni con agenzie esterne specializzate nel declinare sin dall’inizio per i differenti mercati il packaging, la comunicazione e il piano marketing. Ma non solo: esistono anche i consorzi, centri di ricerca e supporto dei distretti che, come presto vedremo, svolgono un lavoro di sostegno a 360° per le PMI e le aziende dei distretti.
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<h2>Un passaggio organizzativo</h2>
Sempre più avremo aziende organizzate con lavoratori e collaboratori che lavoreranno in remoto, in giro per l’Italia e nel mondo, con culture, lingue e – non banalmente – orari di lavoro diversi. Avremo comunità reali e virtuali che dovranno sapersi organizzare intorno a valori che probabilmente sono gli stessi, ma declinati dalle differenti culture in maniera differente, o con un ordine di priorità diverso. Questo è, a mio avviso, uno degli aspetti su cui si divideranno le aziende che avranno successo e quelle che invece falliranno, o si ritaglieranno un ruolo come player nazionali.
Oggi le comunità aziendali, delle aziende non multinazionali, sono fondate su una cultura e un sistema di valori solidi, spesso figli della visione del fondatore e/o del territorio in cui sono nati; a fare da collante c’è una serie di importanti chiavi di lettura, composte da non detti e non esplicati che spesso non sono conosciuti o compresi da chi vi è estraneo. Se vorranno continuare a essere aziende di successo, dovranno rendere esplicite e comprensibili a chi arriverà da fuori queste chiavi di lettura. Dovranno spiegare il perché dei valori, essere pronte a declinarli in modo che assumano un valore condiviso anche per i nuovi membri.
Tutto questo non è un processo banale. Richiede la volontà di mettersi in gioco, una chiara idea di quale sia il senso profondo dei rispettivi valori, la capacità di farli comprendere a chi ha modelli culturali differenti. Occorre la credibilità per guidare questo processo senza sembrare autoreferenziali, senza ripetere un rituale avendone però perso il significato profondo. Soprattutto non dovrà essere una riproposizione del passato, ma qualcosa di nuovo che aggiunga il valore della diversità. Una diversità che non sarà solo figlia della partecipazione di persone provenienti da contesti differenti, ma del bisogno di declinare in maniera nuova i valori per mantenerli vivi e reali nel tempo.
Esempi in questo senso esistono già oggi, e sono dati dai consorzi nati nei vari distretti o all’interno del mondo cooperativo, che si occupano di supportare, generare e alimentare il know how delle imprese in quei distretti. I casi sono innumerevoli: vanno dalla plastica alla Motor Valley, senza dimenticare l’abbigliamento, il calzaturiero e l’alimentare. In esse persone provenienti da dentro e fuori i distretti ricevono e portano competenze, e costruiscono assieme il domani di questi territori.
Spesso queste eccellenze si intrecciano tra loro: il triangolo Bologna, Modena e Ferrara ne è un esempio. In esso si intrecciano e si contaminano industria delle ceramiche, motoristica e agroalimentare: questa contaminazione a mio avviso è un grande punto di forza, perché genera competenze trasversali e protegge questi distretti dalla monocultura industriale.
La crisi di quello Torino, Milano e Genova, ne è forse l’esempio più chiaro, con Torino e Genova che, una volta persa la grande industria privata e pubblica, non sono state ancora in grado di darsi un nuovo ruolo, e con Milano che è diventata città di servizi. È l’unica delle tre che è stata capace di crearsi un ruolo; se reale o effimero, lo dirà il tempo.
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<h2>La provincia, il nuovo centro del Paese</h2>
Questo ci porta a un altro tema: la struttura organizzativa/proprietaria/manageriale di queste aziende, che dovranno avere manager e proprietari che sposino questo cambio di approccio, che sappiano costruire modelli organizzativi in grado di supportare questo cambiamento, e che in certi casi sappiano far fare un passo indietro alla famiglia (per consorzi e cooperative ai soci e alla politica) e ne consegnino la gestione ai manager.
In questo contesto, con aziende aperte e collegate al mondo, possiamo immaginare anche che, assieme ai territori in cui operano, possano diventare polo di attrazione per professionalità formate: manager e figure apicali, ma anche neolaureati. Potremmo assistere, dopo un movimento di competenze e lavoratori dalla provincia verso i poli industriali del Paese (Milano in primis), a un movimento di ritorno verso i distretti e la provincia, che rispetto alle grandi città possono offrire una migliore qualità della vita.
Se siamo ancora un Paese di comuni, possiamo immaginare che nel 2030 la provincia sarà il nuovo centro del Paese. Una provincia non chiusa nelle sue mura medievali vere e metaforiche, bensì, come la Bologna del 1088, aperta all’universalità, aperta ad accogliere ed essere arricchita da chi arriverà da altre regioni e Paesi.
Ricordo che l’imperatore Federico Barbarossa diede un lasciapassare a tutti coloro che si recavano a Bologna per studiare, e che una parte dell’odierna e condivisa cultura europea deriva da questo atto di lungimiranza, perché gli studenti venuti a Bologna e tornati nei loro Paesi hanno trasformato i semi della conoscenza, negli alberi delle università italiane ed europee.
Ripeto: queste sono idee e speranze. Sarò felice di essere smentito se PMI e distretti seguiranno strade diverse, che li porteranno a crescere e a portare benessere ai lavoratori e al territorio. Un benessere non solo economico, ma di qualità della vita e sostenibilità ambientale per i territori in cui esse operano.
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Photo by <a href="https://unsplash.com/@dearferdo?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">Fernando @dearferdo</a> on <a href="https://unsplash.com/s/photos/globe?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">Unsplash</a>

Sapremo conciliare il mondo col lavoro in provincia?

Le transizioni di massa, e non le trasformazioni di nicchia, saranno il fenomeno dominante delle relazioni di lavoro nel terzo decennio del Duemila.
La progettualità e la lungimiranza che saprà esprimere la contrattazione collettiva (nazionale, territoriale o aziendale variamente combinata) saranno le variabili che influenzeranno le possibilità delle imprese di intraprendere percorsi di innovazione, e che incideranno sulle loro traiettorie di sviluppo e sulle loro performance.
Le rappresentanze delle imprese e del lavoro scriveranno la sceneggiatura e condurranno la regia di un film dal titolo “Le transizioni di massa”, che andrà in onda nei prossimi mesi.
Il 2020 ci dirà se le associazioni imprenditoriali e i sindacati del lavoro riusciranno a incorporare nei contratti collettivi i cambiamenti nei sistemi produttivi, nei processi organizzativi e nei contenuti del lavoro, che sono sotto i nostri occhi da almeno un lustro e che si stanno espandendo a ritmo sostenuto in tutti i settori.
Nel corso del 2020, infatti, oltre a quelli del metalmeccanico, del terziario e della logistica (scaduti a fine dicembre 2019), si andrà al rinnovo dei contratti collettivi di altre categorie, portando a oltre sei milioni gli addetti che si troveranno senza un contratto (collettivo) di riferimento entro la fine dell’anno (pari a circa la metà di tutte le persone con un lavoro dipendente).
Per governare le evoluzioni del mercato del lavoro nei prossimi anni e riportarle dentro binari più lineari, più che alle riforme strutturali di un legislatore volubile, conviene affidarsi al pragmatismo degli attori collettivi e alla loro auspicabile capacità di siglare accordi in cui le compatibilità economiche si integrano sia con le esigenze di ambienti di lavoro trasformati dalle innovazioni tecnologiche e organizzative sia con le non più rinviabili priorità di un lavoro dignitoso e sostenibile (dal punto di vista sociale, personale e relazionale).
Vi pare un ragionamento troppo astratto e senza grip? Prendiamo due esempi dal “laboratorio veneto” e vediamo le implicazioni che potrebbero avere nell’imminente tornata di rinnovi contrattuali.
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<h2>Il lavoro metalmeccanico 4.0 e le declaratorie contrattuali</h2>
Un paio di anni fa (era febbraio 2018), una delegazione di funzionari e sindacalisti della FIM CISL del Veneto ha realizzato alcune visite aziendali in realtà metalmeccaniche di media e di piccola dimensione all’avanguardia sul fronte della trasformazione digitale dei processi produttivi. Il fine era analizzare sul campo il contenuto del lavoro operaio 4.0 e discutere con la direzione e la proprietà aziendale le criticità del percorso di cambiamento nell’ottica del lavoro e della sua organizzazione.
La sintesi di questi incontri è stata la piena consapevolezza dell’inarrestabile ibridazione del lavoro operaio:
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<li>le consolidate competenze tecniche e gestionali si combinano e si integrano con le competenze informatiche e digitali, le abilità per interagire con altre persone attraverso la mediazione o l’uso di tecnologie digitali, le abilità relazionali per svolgere in modo efficace la propria attività in ambienti di lavoro meno gerarchici;</li>
<li>si lavora agendo in modo sempre più diffuso su smartphone o tablet e con questi strumenti si interviene sulle macchine, si contattano i colleghi e si interagisce con essi, si raccolgono tutte le informazioni che servono e si prendono decisioni.</li>
</ul>
È anche da questa esperienza che FIM, FIOM e UILM del Veneto, con il supporto scientifico dell’Osservatorio Professioni Digitali dell’Università di Padova, hanno elaborato un progetto formativo di Cittadinanza Digitale, che ha lo scopo di fornire le competenze digitali di base a tutti i lavoratori e le lavoratrici delle imprese metalmeccaniche, utilizzando le 24 ore del diritto di formazione nel triennio 2017-2019 presente nel Contratto Collettivo dei Metalmeccanici recentemente scaduto.
Quindi?
Quello che sta avvenendo nel comparto metalmeccanico in realtà è visibile anche in altri settori, e ci dice che non siamo di fronte a un fenomeno di nicchia che riguarda solo alcuni mestieri (quelli a maggior contenuto di conoscenza), ma a un fenomeno di massa che non risparmia nessun mestiere.
Queste trasformazioni dovranno essere incorporate nei rinnovi contrattuali, attraverso l’aggiornamento delle declaratorie e dei profili professionali, con l’avvertenza di selezionare solo le nuove componenti stabili indotte dai cambiamenti e dalle innovazioni tecnologiche e organizzative degli ultimi anni; esse incidono su ampiezza e autonomia delle mansioni, sulla famiglia di competenze specifiche del mestiere, sulle abilità digitali e sulle competenze relazionali.
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<h2>La trasformazione del lavoro nell’impresa artigiana</h2>
Nel corso del 2019, Confartigianato Veneto e l’Osservatorio Professioni Digitali dell’Università di Padova hanno condotto una ricerca per capire come stanno mutando i mestieri nelle imprese artigiane dei comparti manifatturieri della meccanica, dell&#8217;impiantistica e dell&#8217;autoriparazione, analizzando 21 realtà che si sono distinte per l’implementazione di innovazioni tecnologiche e organizzative.
Da questa ricerca è emerso, ad esempio, che:
<ul>
<li>nelle officine di autoriparazione il ruolo dell’esperto meccanico è stato soppiantato dall’esperto meccatronico, che prima di prendere una chiave inglese per svitare un bullone, lavora con un tablet, inserisce dati, elabora informazioni, interpreta grafici, identifica le problematiche e definisce il processo di intervento:</li>
<li>i carrozzieri, oltre a saper smontare, riparare e rimontare le parti danneggiate della carrozzeria, battere lamiere, carteggiare, stuccare e lucidare, deve avere conoscenze sempre più approfondite di elettronica e di sensoristica sia per intervenire direttamente sia per relazionarsi con eventuali esperti interni o esterni all’impresa per riprogrammare i sensori presenti nelle nostre automobili;</li>
<li>nelle imprese di impiantistica è ormai prassi quotidiana avere a che fare con oggetti interconnessi (dalle caldaie alla domotica domestica agli impianti di illuminazione o di areazione), che richiedono di integrare le consolidate esperienze tecniche con quelle tipiche di Internet delle cose.</li>
</ul>
La competenza tecnica rimane il cuore del lavoro nelle imprese artigiane, e la sua cura e manutenzione restano fattori strategici. Le realtà più evolute hanno saputo ibridare le figure chiave in azienda, allargando il portafoglio di competenze fino a includere quelle afferenti sia ad ambiti tecnici adiacenti, sia all’area relazionale e digitale: alcuni tra i mestieri più consolidati mantengono la denominazione, ma cambiano i loro contenuti, che si estendono ad ambiti fuori dal seminato tradizionale.
La capacità di visioning della direzione dell’impresa artigiana è la chiave di volta per accompagnare le persone titolari dei ruoli più impattati dal cambiamento verso l’acquisizione rapida dei nuovi saperi: riorganizzare i reparti aziendali con ottica multidisciplinare; investimenti mirati in formazione; aggiornamento con forme tradizionali e a distanza; veri e propri percorsi di mentoring (anche con figure consulenziali esterne, con lo specifico obiettivo di trasferire le nuove competenze).
Quindi?
La transizione di massa nelle imprese artigiane ha bisogno del supporto del sistema formativo. Nella costruzione di nuove competenze è di fondamentale importanza riallineare tutta la filiera formativa alle nuove prospettive di crescita delle produzioni e dei servizi, dalla formazione professionale alle scuole secondarie superiori all’istruzione tecnica superiore (ITS), fino alle lauree, dottorati, master universitari. Per ricomporre le fasi, a volte scomposte, gli attori della contrattazione collettiva devono esprimere la loro progettualità ed estenderla anche alla formazione continua e ricorrente delle persone mature.
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<h2>Riconoscimento e certificazione delle competenze per accompagnare le transizioni di massa</h2>
Se siamo convinti che è sulle transizioni di massa che si gioca lo sviluppo delle nostre imprese (e anche, non dimentichiamolo, la pace sociale), allora è urgente sviluppare modelli per il riconoscimento delle competenze maturate (attraverso l’attribuzione di badge), permettendo così alle persone di portarle con sé da una transizione all’altra, rendendo più semplice e immediato anche l’inquadramento contrattuale.
L’adozione di sistemi di certificazione delle competenze, riconosciuti anche a livello internazionale, è uno dei presupposti che porta al lavoro sostenibile, abilita le transizioni e favorisce la mobilità. Su questo fronte si stanno muovendo i primi, timidi passi.

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Saremo ibridi, anche il lavoro

Le transizioni di massa, e non le trasformazioni di nicchia, saranno il fenomeno dominante delle relazioni di lavoro nel terzo decennio del Duemila. La progettualità e la lungimiranza che saprà esprimere la contrattazione collettiva (nazionale, territoriale o aziendale variamente combinata) saranno le variabili che influenzeranno le possibilità delle imprese di intraprendere percorsi di innovazione, e [&hellip;]

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Numero 71 - Solisti Veneti

I veneti hanno sempre pensato di essere “diversi”. D’altra parte i segni lasciati dalla Serenissima Repubblica non si possono scordare in poco tempo, verrebbe da pensare. Essere stati per un lungo periodo presenti in un’area che dominava una parte del mondo ha sì lasciato alcune tracce, ma per la verità sono molte meno di quello che si può pensare.
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<h2>Veneti “diversi”. Oppure no</h2>
Infatti i veneti, cioè gli abitanti dell’entroterra, sono sempre stati distinti e distanti dai veneziani della laguna. Su questo si sono scritti vari libri, uno su tutti l’imperdibile La Repubblica del leone. Storia di Venezia di Alvise Zorzi (Bompiani). I mille anni della Repubblica di San Marco non si sono riversati sui veneti, anche perché l’entroterra è sempre stato visto dai veneziani più come terra di conquista che di integrazione. Ciò nonostante, i veneti si sono sempre considerati dei “diversi”.
Una diversità molto spesso dispregiativa: sono sempre stati definiti dei nani; non significativi nella rappresentazione globale delle cose. Quasi a voler considerare la loro operosità come una virtù che non ammettesse fronzoli. O meglio: l’assenza della necessità di apparire. Sia in politica che in economia, sono rari gli esempi di chi ha avuto un risalto nazionale o internazionale. In realtà se osserviamo le aziende che abitano il Veneto di oggi si può pensare che non sia così: Luxottica, Geox o Atlantia hanno avuto qui le loro origini. Ma il racconto del Veneto non avviene grazie a queste realtà.
L’ossatura del Veneto è tutta descritta nella media e piccola azienda. Decine di migliaia sono le imprese il cui nome non ci dice nulla, e che in realtà sono dei competitor agguerriti di altre aziende tedesche, americane o cinesi. È un’ossatura fatta da figli diretti (prima generazione) o indiretti (seconda generazione) della fame del secondo dopoguerra. Sono “mediani di spinta” che hanno prima fatto i fornitori sotto casa, e poi si sono lanciati verso il mondo. Gente che ha ereditato nel DNA la voglia di conquista dei veneziani, senza che questi potessero trasferire a loro altre virtù.
Poca strategia, tanta volontà. O meglio, tanta ossessione di riscatto. Bisogno di uscire dalla paura di ritornare a essere poveri. Questa è la grande spinta che ha avuto – e ha – il Veneto con i suoi veneti. Una paura che li ha portati a essere più concentrati sull’oggi, al massimo sul domani, molto poco sul dopodomani. Se la paura della povertà ti sta con il fiato sul collo, non hai tanta voglia di pensare a dopodomani. Devi portare il risultato a casa subito. Poi si vedrà.
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<h2>Al Veneto manca il “lusso”</h2>
È una progettualità che è mancata su molti versanti. In Veneto basta guardare al sistema stradale o ferroviario per capire come la progettualità non sia una virtù dei veneti. Ma c’è anche un’altra caratteristica che i veneti non hanno ereditato dai veneziani.
Questi ultimi hanno creato una città-favola perché più di ogni cosa amavano il bello, il “lusso”. Amavano rappresentarsi e divertirsi. Pensiamo al Carnevale veneziano vissuto tra i palazzi e le calli (il primo editto della costituzione della festa pubblica è datato nel lontano 1296). I veneti il “lusso” lo sanno creare, con tante aziende nel mondo del design, della moda, della calzatura, ma non lo sanno vivere, e soprattutto non lo sanno esternare. Quasi tutte le bellezze architettoniche del Veneto sono frutto di quella stagione veneziana; basti pensare all’enorme patrimonio delle ville palladiane nato attorno al Cinquecento: “le fabbriche” – così venivano definite un tempo – sono state costruite nella provincia veneta per dare lustro ai nobili veneziani che per motivi politici o di diletto volevano uscire dalla città. Che cosa hanno costruito i veneti in questi ultimi settant’anni che possa essere lasciato ai posteri? Solo di recente alcuni imprenditori si stanno preoccupando nel fare delle belle fabbriche, nulla di più.
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<h2>Se con i giochi si può rientrare nei giochi</h2>
Oggi il Veneto vive un benessere diffuso, ma è fuori dai giochi importanti. O meglio, deve capire che per rimanere dentro ai giochi di un mondo globale deve allearsi; così come ha fatto di recente con l’alleanza per le olimpiadi invernali. Avere abbinato la località turistica di Cortina alla città europea di Milano è stata una mossa vincente. Non tanto per l’aggiudicazione delle olimpiadi, quanto per l’aver creato un binomio forte con una città che è riconosciuta a livello mondiale.
Le città hanno una sempre maggiore importanza. Piaccia o no, saranno il centro del mondo. Qualcuno arriva a immaginare per le città un ruolo di città-stato (La rinascita delle città-stato, Parag Khanna, Fazi Editore). Molti ne delineano il sempre maggiore potere economico. In quel reticolare sistema cittadino di cui è fatto il Veneto, dove anche qui la medietà la fa da padrona, questo territorio ha bisogno di un fulcro, di un punto di appoggio.
Il Veneto ha necessità di un chiodo a cui appendere il proprio meraviglioso sistema. In questo caso, per il Veneto, il fulcro può essere Milano. Per questo la TAV è fondamentale, con la sua capacità di far arrivare i veneti in un’ora nella città meneghina. Quello che è mancato al Veneto in questi anni è stato avere un centro su cui credere, uno spazio culturale da cui attingere in termini di internazionalità e polarità. Venezia nel suo essere città-favola, e quindi città-non-reale, non ha più potuto esserlo. Milano potrebbe diventarlo.
Non si tratta di disegnare una subalternità del territorio veneto. Si tratta di riconoscere che in un mondo complesso c’è bisogno di avere spazi di ancoraggio che abbiano la capacità di essere particolarmente attrattivi ed esplicativi. Attrattivi – come hub – nei confronti dei cittadini del mondo che ne possono riconoscere un luogo dove atterrare. Esplicativi come sito dove riconoscere i codici post-moderni, in cui le aziende possano raccontare i loro nuovi prodotti, il territorio da cui provengono, i valori da cui traggono ispirazione.
È subalterno solo colui che non sa riconoscere le opportunità. Diventa partecipe chi sa offrire a Milano l’occasione per essere sempre più il ponte italiano verso il mondo. Per questo motivo le olimpiadi invernali non devono essere solo un mero scambio di atleti o di turisti dove la fa da padrone l’avere o non avere gli impianti già approntati. Devono diventare – se l’anno prossimo Milano-Cortina otterrà l’aggiudicazione – una piattaforma principalmente culturale, oltre che economica, su cui costruire una visione comune tra il Veneto e Milano.

Veneti: i finti secondi

Sette secoli dopo l’avventura di Marco Polo, la via della seta percorsa al contrario. È il Veneto che si scopre d’improvviso made in China.
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<h2>Investimenti cinesi nel Banco delle Tre Venezie</h2>
Una notizia locale (senza la minima eco) si rivela sintomatica. Banco delle Tre Venezie – costituita il 24 luglio 2006 a Padova di fronte al notaio Lorenzo Todeschini – sta per accogliere nel suo capitale sociale 22 milioni di euro di Pga Investment, che fa capo a Project Group Asia. Un’operazione del gruppo finanziario con base a Hong Kong che necessita del via libera da parte di Bankitalia.
Alla notizia fa riscontro un dettaglio nel database in rete grazie a The International Consortium of Investigative Journalists. La società-madre Project Group Asia risulta registrata il 20 gennaio 1993 nelle Isole Vergini, territorio d’oltremare del Regno Unito e centro offshore a livello internazionale. Per di più, si ottiene la conferma che PGA dal “territorio autonomo” della Repubblica popolare cinese ed ex colonia britannica aveva scelto lo studio legale di Mossack Fonseca, che ha dovuto chiudere dopo lo scandalo esploso con la pubblicazione dei Panama Papers nell’estate 2015.
BTV si traduce nella “banca delle imprese”, in base a relazioni consolidate da decenni. Tant’è che il controllo era affidato al patto di sindacato fra Banco Espirito Santo di Lisbona, Cassa risparmio di Cento e otto industriali veneti capeggiati da Carlo Sabattini. Nel capitale sociale di BTV si ritrovano 106 imprenditori, studi professionali e perfino la società anonima ASAL costituita in Lussemburgo. Nomi noti del calibro di Francesco Canella (supermercati Alì), Silvano Carraro (gruppo Morellato), Antonio Tommasini (centro Tom), Giancarlo Zacchello (ex presidente Unidustria e Porto Venezia). Ma anche lo studio legale Belloni, i consulenti di DeltaErre e società immobiliari.
Nel 2016 BTV ottiene il premio di migliore banca del Veneto da Milano Finanza, ma nel maggio 2017 la Consob sanziona l’intero CdA “per mancata trasparenza nei confronti della clientela” con complessivi 173.000 euro di multe. Tuttavia l’istituto di credito privato (che ha sede a Padova in via Belzoni, 65) si espande con filiali a Verona, Vicenza, Treviso e Mestre. E in parallelo si fa notare come riferimento elettorale per la contabilità di candidati Pd ora traslocati a LeU, come l’europarlamentare Flavio Zanonato e il consigliere regionale Piero Ruzzante. D’altro canto, BTV brilla nel sostegno ad altri esponenti della sussidiarietà nazionale: l’università del rettore Giuseppe Zaccaria e l’interporto presieduto da Sergio Giordani, ora sindaco di Padova.
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<h2>La via della seta all’inverso</h2>
BTV è in buona compagnia, perché le recenti acquisizioni cinesi in Veneto sono state una quarantina. L’anno scorso Shenzen Grandland ha sborsato 467 milioni per avere in portafoglio Permasteelisa di Vittorio Veneto (Treviso), azienda fondata nel 1973 da Massimo Colomban e ora leader mondiale nelle facciate architettoniche in vetro e acciaio. Il gruppo Wanbao aveva invece acquisito Acc di Belluno, maggior produttore italiano di compressori ermetici per refrigerazione domestica: a fine settembre però sono partite novanta lettere di licenziamento. E ancora: la Clivet di Feltre (pompe di calore per gli impianti di climatizzazione) all’80% è nelle mani dei cinesi di Medea; Qrgb in Valpolicella lavora il marmo per i cinesi di Rykadan Capital; la vicentina Prima Srl è al 51% di Jilin Alight, fornitore di componenti per auto; Goobaby International è la holding che da due anni gestisce Columbus Trading (prodotti per bambini); Gimatrade Vicenza (ferramenta industriale) è al 100% di Agic Capital.
“Niente è più visibile di ciò che è nascosto”, ammonisce Confucio. E il mitologico Nord Est continua a concentrarsi sulle contraffazioni all’ingrosso, sul vorticoso giro dei bar venduti sull’unghia, sui centri estetici che fanno concorrenza a escort e prostitute di strada. Stereotipi di cronaca provinciale, che tuttavia contribuiscono a oscurare il fenomeno dei “compagni di Pechino”, i quali letteralmente lavorano nel cuore dell’ex-locomotiva nell’epoca della stagnazione.
Anagraficamente, il 1° gennaio scorso in Veneto erano registrati 34.633 cinesi, cioè il 7,1% degli stranieri residenti (a livello nazionale la percentuale è 5,7%). Una specie di Milione inverso che andrebbe finalmente descritto in modo compiuto. Non soltanto perché sono le province di Treviso e Padova le più “popolari” per chi viene dalla Repubblica fondata da Mao, ma anche perché clamorosamente è il Polesine (con il 15% di cinesi sul totale di stranieri) a dimostrarsi l’area più densamente abitata fra le campagne e il Delta del Po.
Nessuno finora ha analizzato sul serio e fino in fondo le radici di una presenza ormai consolidata. Dietro la pagoda del ristorante cinese di periferia sembra sbocciare la terza generazione di immigrati bilingue con la stessa vocazione al fai da te imprenditoriale degli indigeni “metal-mezzadri” di mezzo secolo fa. Oltre le micro Chinatown a ridosso delle stazioni ferroviarie, si intuisce la familiarità con l’orizzonte delle società di capitale in cui giocare alla pari con tutti. E al di là delle comunità underground sgorgano gli investimenti a tutto campo di chi è nato, cresciuto e integrato nel Veneto.
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<h2>Veneto: il leone dalla testa di drago</h2>
Del resto, il serenissimo leòn di San Marco nasconde ogni giorno di più la testa di drago, simbolo imperiale della Cina. E il Veneto, forse, si dimostra laboratorio più sofisticato del resto d’Italia. Saltano comunque all’occhio alcuni numeri, che raccontano più di tanti luoghi comuni. Il rapporto 2017 pubblicato dal Ministero del Welfare e dedicato proprio ai cinesi in Italia segnala almeno cinque evidenze.
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<li>50.737 imprese individuali concentrate in Toscana e Lombardia, ma con l’11% in Veneto.</li>
<li>Fra gli oltre 300.000 cinesi residenti in Italia ben il 45% ha meno di trent’anni.</li>
<li>7.340 studenti universitari sono cinesi, al secondo posto fra gli stranieri nei nostri Atenei dopo quelli albanesi.</li>
<li>L’Inps eroga 1.385 pensioni assistenziali a cinesi.</li>
<li>Infine, le rimesse verso la Cina ammontavano a 237,5 milioni di euro, sebbene nel 2011 il flusso di denaro arrivasse a 2,5 miliardi di euro.</li>
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“La pazienza è potere: con il tempo e la pazienza, ogni foglia di gelso diventa seta”. E proprio nel nome del filosofo millenario il soft power di Pechino da un decennio ha messo radici nelle università. L’accordo di cooperazione fra Ca’ Foscari, Capital Normal University di Beijing e lo Hanban è stato firmato il 22 settembre 2008. E il 3 aprile 2009 il rettore di Padova Giuseppe Zaccaria incorpora un altro Istituto Confucio, d’intesa con l&#8217;Università di Guangzhou.
Come sintetizza Simone Pieranni di China Files, la diffusione della lingua e della cultura non ammette margini di libertà e di critica nel rapporto con gli Istituti Confucio: «Ci sono temi che rimangono tabù. Taiwan è ancora oggi descritta come “l’isola più grande della Cina” ed è bene evitare di menzionare gli argomenti che Pechino ha destinato all’oblio: Tien’anmen, l’indipendenza del Tibet o il Falun Gong, per esempio».
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<h2>Trasformazioni e adattamenti dei cinesi in Veneto</h2>
I primi significativi “carotaggi” sulle trasformazioni in atto nella comunità cinese del Veneto arrivano dalla recente pubblicazione curata da Maurizio Rasera e Devi Sacchetto, Cinesi tra le maglie del lavoro (Franco Angeli), che ha il merito di intervistarne i protagonisti. Così è tutt’altro che scontata la narrazione dall’interno di chi parte dalle province dello Zejiang e del Fujian per approdare in laboratori, centri ingrosso, ristoranti, bar. E in Veneto sembrano cristallizzarsi almeno un paio di tendenze.
C’è la nuova imprenditoria che traduce in cinese il vecchio modello veneto, in particolare nel comparto tessile-abbigliamento-calzature. «Negli anni della crisi le imprese sono diminuite del 2%, mentre quelle a titolarità cinese sono cresciute del 20%. L’occupazione ha subito una drastica caduta (oltre 11.000 posizioni di lavoro perse), mentre quella cinese è cresciuta di quasi 2.000 unità».
E poi si scopre il salto generazionale incarnato dal trentenne Yibo, arrivato in Veneto nel 2006 con una laurea cinese in informatica. Si è rimesso a studiare, in italiano, ingegneria informatica. Dopo la seconda laurea, come apprendista biologo in azienda ha messo a punto un kit di diagnosi in vitro per poterlo registrare… in Cina.

Serenissima China

C’è ancora qualcuno che si ostina ad applicare alle piccole e medie imprese lo stereotipo di fine Novecento, e le descrive come realtà dove l’innovazione è guidata dalla creatività dell’imprenditore e si fa in modo destrutturato e informale; dove la managerializzazione della gestione è presente a macchia di leopardo, la direzione delle risorse umane è perlopiù paternalistica e familistica; dove il paròn è sempre un uomo, è solo al comando, usa la delega in modo intermittente e, di conseguenza, il passaggio generazionale è spesso causa di disordine e declino. Di queste imprese, che sono esistite per davvero e che hanno contribuito in modo determinante alla crescita del Veneto (e, con esso, dell’Italia tutta) resta ben poco in termini numerici, e nulla di interessante.
Il profilo degli imprenditori contemporanei che da qualche anno trainano l’economia e lo sviluppo del Veneto ha tutt’altre caratteristiche. Vediamone alcune.
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<h2>PMI venete: innovazione tra funzionalità e design</h2>
Le innovazioni incrementali, un po’ di processo e un po’ di prodotto e quasi sempre realizzate grazie alla combinazione tra intuito e saper fare, sono state parte integrante dei successi di molte PMI del Novecento. Oggi, quell’approccio è desueto.
Prendiamo i casi delle padovane Marcato e Sapiselco e della trevigiana Irinox. La prima progetta e produce macchine per fare la pasta in casa: a settembre 2016, uno dei suoi prodotti è apparso nello store del MoMA di New York, il museo dedicato all’arte moderna più importante al mondo. La seconda è la sola azienda al mondo specializzata nella produzione integrata di fascette di cablaggio (oltre 18 milioni di pezzi al giorno): da qualche anno ha avviato il progetto ArtisTie, uno spazio dedicato ad artisti che realizzano opere uniche e originali con i suoi prodotti; nel 2015 è arrivata alla Biennale di Venezia, con l’artista israeliano Tsibi Geva che ha realizzato un’opera a partire dalle fascette di cablaggio Sapiselco. La terza è leader negli abbattitori di temperatura per uso professionale e, da qualche anno, anche domestico. Hanno reingegnerizzato l’abbattitore per portarlo nella cucina di ogni famiglia: un prodotto da incasso, con forme pulite ed ergonomiche e a elevato contenuto estetico; così è nato Fresco, che nel 2015 si è meritato una menzione al Compasso d’Oro, nella sezione dedicata al design come strumento d’innovazione e sviluppo sostenibile.
Che cosa accomuna queste imprese di settori così diversi?
Marcato ha in portafoglio dieci brevetti (quasi tutti realizzati dai laboratori interni di ricerca), e nove disegni internazionali depositati, per proteggere la creazione e la distribuzione di dispositivi, meccanismi proprietari e attrezzature delle macchine.
Sapiselco ha in tasca undici brevetti internazionali, vende in sessanta mercati oltre all’Italia, esporta più dell’85% e ha una quota di circa il 2% del mercato mondiale.
Irinox investe oltre il 2% del fatturato in ricerca e sviluppo, ha introdotto in cucina i concetti di “freddo rapido” e “caldo lento”, si propone di garantire una Haute Cuisine accessibile a chi è già esperto ai fornelli e di realizzare una cucina sana e responsabile per tutti gli altri.
Investire in modo strutturato e formalizzato in ricerca e sviluppo e proteggere l’innovazione è uno dei principali salti generazionali compiuti dalle aziende venete.
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<h2>Innovazione e social trends</h2>
Un altro grande tratto distintivo degli imprenditori delle PMI del Novecento è stato il fiuto commerciale: saper cogliere i trend, interpretare i bisogni e innovare i prodotti per soddisfarli. Molti esponenti delle nuove generazioni imprenditoriali hanno consolidato questa competenza anche con prodotti che non t’aspetti.
In Agugiaro&amp;Figna, azienda nata dalla fusione di due storiche famiglie di mugnai (la padovana Agugiaro dal 1831 e la parmense Figna dal 1874), uno dei prodotti distintivi è la farina per pizze. Il 27 gennaio 2016 la prima pagina del New York Post apriva con l’incredibile titolo How I lost 100 lbs eating pizza: in soldoni, come sono dimagrito mangiando pizza. Si riferiva a quella della pizzeria Ribalta di New York, dove la farina per l’impasto è rigorosamente prodotta nei molini dell&#8217;impresa veneta.
Esportare farina è come esportare ghiaccio, perché la farina esiste in tutto il mondo, è deperibile, è pesante e vale poco: ciò nonostante, questa azienda esporta il 20% del fatturato (dall’Australia al Sudamerica, dall’Asia agli Stati Uniti).
Alla base di questo percorso ci sono innovazione e capacità di ascolto del mercato:
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<li>Professionalizzazione del lavoro del pizzaiolo: da utilizzatore a promoter. Trent’anni fa, l&#8217;azienda si è inventata la scuola italiana per pizzaioli. Invece di promuovere con politiche di marketing tradizionali un prodotto come la farina, dai più percepito come indifferenziato e povero, ha “educato” gli utilizzatori facendo sperimentare la relazione tra qualità dell’ingrediente farina e bontà della pizza, fornendo le conoscenze per fare lo storytelling della pizza e trasformando i pizzaioli in autentici promoter.</li>
<li>Design delle pizzerie: mangiare la pizza è un’esperienza. L&#8217;azienda ha promosso un concorso internazionale di progettazione per disegnare il futuro dei locali pizzeria. È un passaggio chiave perché sposta il focus dalla qualità intrinseca del prodotto finito (la pizza) alla qualità estetica dell’ambiente in cui quel prodotto viene consumato: mangiare la pizza è un’esperienza che riguarda non solo il gusto e l’olfatto, ma anche vista, udito e tatto.</li>
<li>Rapporto diretto con il consumatore. L&#8217;azienda ha aperto delle pizzerie e uno showroom negli Stati Uniti (come la già citata pizzeria Ribalta a New York) perché, ci piaccia o no, per cogliere i trend nel mondo pizza la gente che conta va a New York e non viene in Italia.</li>
<li>Demografia e consumo di pizza. Nei Paesi occidentali il numero di anziani cresce in modo sistematico. Fare la pizza con farine ad alta digeribilità è una delle condizioni per soddisfare i bisogni specifici di questo segmento, tanto che l&#8217;azienda da anni lavora con diverse università per migliorare questa caratteristica nei suoi prodotti.</li>
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Se la farina è un prodotto povero, deperibile e con poche possibilità di differenziazione, lo stesso si può dire per la ricotta.
Alla Elda Ricotteria, centenaria azienda veronese specializzata nella produzione di ricotta, però, hanno trovato il modo per superare l’ostacolo, cavalcando il sempre più diffuso bisogno di mangiare cibi con limitato apporto calorico. Si sono inventati lo “snack senza sensi di colpa” e lo hanno chiamato Ricomisù: base di pan di spagna imbevuto di caffè con la ricotta di Elda al posto del mascarpone, per ottenere un dolce leggerissimo e con meno calorie rispetto al tradizionale e rinomato tiramisù.
Si tende correttamente a concentrare l’attenzione sui processi di innovazione trainati dalla tecnologia (in particolare da quella digitale), perché è in questi ambiti che ci saranno i maggiori investimenti. Ma in Veneto esistono anche altri settori, come ad esempio la filiera agro-alimentare, che potrà riservare risultati sorprendenti.
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<h2>Gestione manageriale e valorizzazione del capitale umano</h2>
Le PMI sono prevalentemente imprese a proprietà familiare, e con la famiglia o le famiglie attivamente coinvolte nei ruoli di vertice. La difficoltà nel trovare una chiara separazione tra regole dell’impresa e regole della famiglia è sempre stata un tallone d’Achille che ha allontanato manager qualificati o giovani promettenti, legittimamente poco attratti da organizzazioni in cui il diritto di famiglia conta più delle competenze professionali. Le PMI venete hanno fatto molto per superare questo modello e le nuove generazioni imprenditoriali ne sono la prova tangibile.
Prendiamo il caso della carpenteria veronese GSG. Dal 2007, l’azienda è guidata da un esponente della seconda generazione (all’epoca 31enne), che ha optato per un inedito percorso di managerializzazione. Ha individuato alcuni temporary manager anche con esperienza internazionale, dando loro il mandato di dotare l’azienda della struttura organizzativa e delle pratiche manageriali applicate nelle migliori realtà: hanno disegnato i ruoli di vertice, li hanno interpretati per un breve periodo e poi hanno accompagnato l’inserimento di manager in tali posizioni. Oggi GSG ha un team direzionale composto dal leader e da tre manager esterni. Salire sulle spalle dei temporary manager offre diversi vantaggi alle piccole imprese: si tagliano i tempi della managerializzazione; si ibridano le prassi di gestione con quelle di altre realtà; si riduce il rischio di rigetto da parte dell’organizzazione e si rinforza la propensione al cambiamento perché si apprendono i nuovi metodi imitando chi ha già esperienza (observational learning); si diventa più attrattivi sul mercato del lavoro manageriale (employer branding), perché i temporary manager diventano coach per supportare i nuovi inserimenti.
Un altro caso da manuale è quello della padovana HiRef, specializzata nel raffreddamento delle infrastrutture per l’informatica (data center, ad esempio) e la comunicazione mobile. L’impresa ha seguito una strategia di crescita attraverso la costituzione di corporate spin-off. L’idea di fondo è valorizzare lo spirito imprenditoriale dei collaboratori, gemmando nuove imprese attorno alle loro competenze e supportandone lo sviluppo: HiRef è stata fondata nel 2001 e ad oggi ha creato ben sei corporate spin-off, che realizzano circa il 30% del fatturato complessivo del network dell’azienda madre.
Oltre a essere un modo per mantenere HiRef focalizzata sul suo core business e al contempo entrare in business adiacenti, questa strategia offre alle persone talentuose un’apprezzata alternativa alla carriera in imprese di dimensioni maggiori.
Per concretizzare progetti di questo tipo, servono imprenditori:
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<li>disponibili a trasmettere le conoscenze in piena fiducia accettando il rischio di qualche fallimento;</li>
<li>capaci di percepire i problemi come opportunità piuttosto che come minaccia;</li>
<li>dotati di un forte orientamento alla formazione dei collaboratori e disponibili a farlo;</li>
<li>disponibili a occupare una posizione defilata di senior coach;</li>
<li>dotati di una reale attitudine alla delega.</li>
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PMI venete, il Novecento è finito

C’è ancora qualcuno che si ostina ad applicare alle piccole e medie imprese lo stereotipo di fine Novecento, e le descrive come realtà dove l’innovazione è guidata dalla creatività dell’imprenditore e si fa in modo destrutturato e informale; dove la managerializzazione della gestione è presente a macchia di leopardo, la direzione delle risorse umane è [&hellip;]

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Paolo Gubitta

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