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Consulente e formatore, ha portato in Italia la cultura dell'innovazione dei Modelli di Business. Ha curato l'edizione italiana dei libri "Creare modelli di business" di Alexander Osterwalder, "I dieci tipi di innovazione" di Larry Keeley, "Cambia marcia" di Ramfelt, Kjellberg e Kosnik, "Le 4 lenti dell'innovazione" di Rowan Gibson. Ora sta creando un nuovo metodo per la gestione del tempo: Personal Power Planning. Per far sì che il domani sia sempre migliore.

Ugo Mendes Donelli

Consulente e formatore, ha portato in Italia la cultura dell&#8217;innovazione dei Modelli di Business. Ha curato l&#8217;edizione italiana dei libri &#8220;Creare modelli di business&#8221; di Alexander Osterwalder, &#8220;I dieci tipi di innovazione&#8221; di Larry Keeley, &#8220;Cambia marcia&#8221; di Ramfelt, Kjellberg e Kosnik, &#8220;Le 4 lenti dell&#8217;innovazione&#8221; di Rowan Gibson. Ora sta creando un nuovo metodo per la gestione del tempo: Personal Power Planning. Per far sì che il domani sia sempre migliore.

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Numero 53 - Paradossi del lavoro

Il 4 novembre 2008, gli Stati Uniti d&#8217;America eleggono il loro primo Presidente afroamericano. Un evento epocale, le cui conseguenze si avvertono in tutto il pianeta, sia per l&#8217;importanza del fatto in sé, sia per i messaggi che si porta appresso. Nella campagna elettorale di Barack Obama sono stati promossi due brevissimi slogan. «Yes, we can», sì, noi possiamo, è il primo. Il secondo consiste di una sola parola: «Change», cambiamento. Dopo quel 4 novembre il cambiamento, da mezzo per ottenere qualcosa, diventa fine, addirittura valore. Tutti, e in particolare i leader politici, sociali o imprenditoriali, si dicono promotori del cambiamento. A parole, almeno, perché nella pratica la situazione è un po&#8217; diversa.
<h1>L&#8217;onestà di Carlo Alberto nel restare fermi</h1>
Un leader che parla di cambiamento in modo franco, a mio avviso, lo si trova nella prima metà dell&#8217;800. È Carlo Alberto, il cui motto era «tutto migliorare per tutto conservare». Il re Savoia di cambiamenti ne ha introdotti eccome, dando così un notevole contributo alla costruzione dell&#8217;Italia unita. Ma, onestamente, egli ammetteva di non voler mollare la posizione. Molti leader odierni hanno lo stesso obiettivo, solo che non sono altrettanto sinceri e si dicono paladini del cambiamento. Sia chiaro, qui non c&#8217;è in ballo solo l&#8217;ipocrisia. È che il cambiamento è una brutta bestia, certo per chi detiene il potere, ma non solo. Cambiare è comunque impegnativo, anche quando ci sono tutte le intenzioni di farlo davvero, anche quando il cambiamento è verso qualcosa di meglio. Perché si tratta di rimettere in discussione prassi consolidate, bisogna provare a fare qualcosa di nuovo, rischiare di fare stupidaggini, e fare stupidaggini non piace a nessuno.
<h2>Il cambiamento si deve misurare</h2>
La mia esperienza nel mondo del nonprofit, soprattutto di stampo anglosassone, mi ha insegnato che l&#8217;approccio al cambiamento deve essere molto pragmatico. Vorremmo che ci fosse pace e sicurezza per tutti, che i diritti umani fossero rispettati, la fine delle guerre, delle violenze, della fame. Vorremmo che nessuno uccidesse più bambini. Sì, ok, sono cose che vogliono tutti (o quasi), non solo quelli che lavorano nel nonprofit. Solo che chi lavora nelle ONG, nelle associazioni e via dicendo, sceglie di impegnarsi in questo campo e sempre più spesso ne fa il proprio lavoro. Quindi, chi opera nel nonprofit deve sapere e voler misurare i propri risultati, perché solo così vede se davvero ottiene i cambiamenti che desidera. Ecco, quello della misurabilità è un altro problema, centrale, nell&#8217;approccio ai cambiamenti. Perché sottoporsi a misurazioni costringe ad abbandonare l&#8217;autoreferenzialità in cui, troppo spesso, il nonprofit si rifugia. Facciamo del bene, quindi quel che facciamo va bene. E temo che non sia solo un problema del nonprofit.
<h2>L&#8217;uma sempre fait parei</h2>
Nel suo importante libro Reato di cura &#8211; che a partire da un caso specifico denuncia la pratica della medicina difensiva &#8211; Pietro Bagnoli attacca i concetti, ancora diffusi in campo medico, di &#8216;scuole&#8217;, che definisce «epicentri di autoreferenzialità». Credo che questo problema non esista solo in campo medico. In più contesti si lavora per abitudine, trincerandosi dietro l&#8217;idea che sinora si è comunque sempre andati avanti, senza bisogno di grandi stravolgimenti. A Torino si direbbe l&#8217;uma sempre fait parei, &#8216;abbiamo sempre fatto così&#8217;, è la nostra tradizione, il nostro sapere consolidato: perché cambiare? La risposta è semplice, in teoria: perché, se non sei disposto a cambiare, ripeti gli stessi errori, non ti aggiorni, non migliori e le cose intorno cambiano, ma cambiano senza di te. In ambito medico, il concetto di &#8216;scuola&#8217;, andrebbe sostituito da un lavoro di documentazione, di confronto con altri centri specializzati sparsi in tutto il mondo. In generale, rimettere in discussione le pratiche con cui si lavora è sano. E penso che andrebbe anche rivisto il concetto di &#8216;tradizione&#8217;: esattamente come il cambiamento, la tradizione non è un valore in sé. È un sapere, dunque uno strumento, che però va usato e messo in discussione, non venerato a prescindere.
<h2>Agli occhi degli altri</h2>
Uno dei cambiamenti più interessanti a cui ho partecipato è stato il rebrand di Actionaid &#8211; una grande organizzazione non governativa che lotta contro la povertà e l&#8217;esclusione &#8211; di cui all&#8217;epoca ero capo della comunicazione, in Italia. Il rebrand può consistere semplicemente nel rivedere il logo, il lettering, i colori con cui l&#8217;associazione o l&#8217;azienda si presentano agli occhi degli altri. Ma se vuoi ragionare su come gli altri ti vedono, non puoi prescindere da un lavoro su te stesso. Per cui, in quell&#8217;operazione durata mesi coinvolgendo tutta l&#8217;organizzazione nelle decine di Paesi in cui è presente, abbiamo rivisto a fondo il nostro modo di operare. A cominciare dal rapporto con le persone per cui Actionaid esiste, vale a dire gli emarginati, gli esclusi. Si è scelto di dar loro voce, che non significa &#8216;parlare al loro posto&#8217;, ma significa &#8216;far parlare loro&#8217; in prima persona. E una scelta del genere presuppone che gli uffici stampa e comunicazione si attrezzino di conseguenza, trovando il modo di portare di fronte ai media proprio quelle persone. Così come lavorare per la dignità delle persone implica che nelle campagne di raccolta fondi le immagini di bambini sofferenti, con le mosche sul volto, con gli occhi scavati, non si usano. E non importa se così si raccoglierebbero più soldi, non si usano perché la dignità di quei bambini va salvaguardata (e però si deve trovare qualche altro sistema per raccogliere i fondi, che comunque servono).
<h2>Il cambiamento più difficile</h2>
Posso apparire un po&#8217; estremista, ma credo che se un&#8217;organizzazione o un&#8217;azienda &#8211; parlo di strutture complesse, non di piccole realtà &#8211; ha la stessa dirigenza per più di dieci o dodici anni, allora ha un problema serio. Perché vuol dire che non stanno crescendo talenti nuovi o, peggio ancora, che sono nati ma non hanno trovato sbocchi e, alla prima occasione utile, se ne sono andati o se ne andranno. Avere per tanto tempo lo stesso Presidente o Direttore significa essere legati a una figura che via via sarà sempre meno discussa e discutibile, che nel tempo dividerà i suoi collaboratori in seguaci e dissidenti. Il dibattito e il confronto ne perderanno molto, e i cambiamenti necessari diventeranno pressoché impossibili. In fondo, il cambiamento più difficile è proprio questo: togliersi di mezzo, quando è venuto il momento di farlo.
Un po&#8217; come ha saputo fare Carlo Alberto che, ascoltando i suoi consiglieri, dopo la sconfitta della battaglia di Novara, nel 1849, ha abdicato e se n&#8217;è andato a Oporto, in Portogallo. Aveva fatto la sua parte, ora era venuto il momento di lasciare andare avanti gli altri &#8211; incluso il figlio Vittorio Emanuele &#8211; che, in effetti, qualche risultato importante l&#8217;hanno ottenuto.

Bugie quando diciamo di voler cambiare

L&#8217;idea di aziende data driven, e cioè guidate dall’analisi di tutti i dati necessari, e l&#8217;idea che le decisioni vengano prese sulla base di solidi dati a supporto sono solo miraggi. Data driven è un termine ideale, di difficile attuazione anche per le grandi corporate, quelle che non hanno mai problemi di budget. Ci potremmo accontentare, piuttosto, che le industrie italiane siano data informed, cioè che le decisioni vengano prese in modo consapevole, tenendo conto del significato di dati reperibili con relativa semplicità.
Invece, il primo paradosso è che la nostra cultura ama vantarsi di decisioni oggettive, che però poi vengono prese quasi sempre &#8220;di pancia&#8221;, d&#8217;istinto. La nostra cultura, infatti, tributa grande onore all’istinto, scordandosi che questo basa spesso le proprie decisioni sulla paura. E la paura non è esaustiva quando ci si vuole confrontare con un mondo che non ha più i confini del conosciuto e del circoscritto. Così, spesso ci accontentiamo di essere guidati da singoli episodi, senza avere idea del perché questi capitino.
Sono questi i paradossi dell’impresa di oggi, che ha tutti gli strumenti a disposizione per conoscere il suo mercato e il suo cliente, ma che poi rimane comunque miope, destinata a deludere. Assumi un nuovo commerciale e dopo due mesi lo vuoi licenziare. Lo vuoi licenziare perché non rende, senza però sapere qual è il periodo medio che, nel suo settore, è necessario per portare risultati; senza sapere se l’area che gli è stata assegnata è profittevole; senza conoscere i clienti che gli sono stati affidati e senza sapere come mediamente si sono comportati i suoi colleghi durante la fase di inserimento. In definitiva, si prendono decisioni senza guardare quei dati, che magari le aziende hanno a portata di mano.
<h2>Dove sono i dati?</h2>
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/09/CRM-paradosso.jpg"><img class="alignright size-medium wp-image-21858" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/09/CRM-paradosso-212x300.jpg" alt="il paradosso del CRM" width="212" height="300" /></a>I dati spesso sono nell’ERP, fra le email, nei fogli Excel che si producono per le riunioni, nelle slide Power Point, nei cataloghi cartacei, in qualche PDF non modificabile nei PC e &#8220;nelle teste&#8221; dei dipendenti. Ma sono tutti dati difficilmente consultabili: quando servono, spesso non si sa neanche chi li conservi e qual è la loro versione più aggiornata. La prima volta che ci si accorge che non c’è controllo sui dati è quando si deve fare il budget. Si sa quanto si è fatturato, ma si percepisce che sarebbe utile avere più informazioni. E allora, a cosa si pensa? Si pensa a comprare un CRM.
<h2>CRM: la panacea di tutti i mali?</h2>
Ecco perché, le aziende acquistano un CRM: per leggere questi dati e per prendere decisioni: basandosi il più possibile sui fatti e non sulla fallacia delle sensazioni. 
Salvo, poi, fare inspiegabilmente tutto il contrario.
Certo, il Customer Relationship Manager è ormai una commodity, a dire il vero abbastanza standardizzata. Al di là vendor scelto, la maggior parte delle funzioni è identica; ma quando si compra un CRM non si compra un software, bensì una soluzione. Una soluzione che ha un impatto molto forte sull’organizzazione aziendale. Gestendo le informazioni sui clienti, la parola CRM si paleserà davanti a ogni argomento: il customer care, le vendite, la marginalità, la programmazione della produzione, il rendimento delle fiere, il controllo dei costi. E chi più ne ha, più ne metta.
<h2>Peccato che i progetti CRM falliscano spesso</h2>
È davvero paradossale come le aziende acquistino il CRM per migliorare le proprie performance, per poi disconoscerlo ogni volta che si presenta il conto di questo cambiamento. Infatti, oltre il <a href="http://www.merita.biz/perche-i-progetti-crm-falliscono/" target="_blank" rel="noopener">60% dei progetti CRM fallisce</a>, spesso perché i vertici aziendali acquistano il progetto ma lo disconoscono subito. I numeri non mentono e le sconfitte per la nostra cultura hanno un valore davvero troppo negativo. Come si può amare uno strumento che ti dice con precisione spietata se le tue azioni hanno portato risultati? Il CRM non mente e la possibile mortificazione che portano le sconfitte non è amata dal management, che più o meno inconsapevolmente boicotta il progetto fino a sopprimerlo. Anziché sfruttare questi dati per migliorarsi, spesso è più comodo &#8220;raccontarsela&#8221;.
<h2>Cosa uccide concretamente il CRM</h2>
Nessuno dirà mai a parole di avere fatto un investimento sbagliato e di odiare il CRM: parleranno sempre e solo i fatti. Se il vostro capo, dopo aver investito così tanto nel CRM, continuerà a chiedervi i report in Excel e a domandare di essere aggiornato sulle trattative, anziché guardare i dati e i report inseriti , quel capo sta boicottando il CRM. E un capo che richiede un cambiamento ai suoi uomini senza essere disposto in prima persona a vivere quel cambiamento insieme a loro è un paradosso che la sua squadra non tollererà.
Ricordo un Amministratore Delegato promosso di fresco, che volendosi ingraziare la forza vendite che brontolava per il nuovo CRM pensò di dire che con lui avrebbero anche potuto: «Scordarsi del CRM, che i meeting si fanno guardandosi negli occhi e che i dati (da vero uomo!) li avrebbe scritti lui su un pezzo di carta». Preferiva, in definitiva, il rapporto schietto e diretto. Il risultato di questo &#8220;machismo&#8221;? Da quel giorno il CRM &#8220;non se lo è filato più nessuno&#8221; e tutti sono tornati a lamentarsi del fatto che il capo chiedesse report impossibili, che li chiedesse sempre all’ultimo momento — lamentando i continui cambiamenti del formato Excel — e che pretendesse di essere aggiornato sulle trattative, anche in assenza di novità.
Un altro paradosso che riguarda il CRM è quello di raccogliere dati di ogni tipo senza usarli mai. In questo caso, i commerciali che inseriscono dati dovrebbero davvero lamentarsi quando il frutto del loro sforzo viene &#8220;messo in stiva&#8221; e mai utilizzato. Non si inviano newsletter, non si fanno campagne di marketing, non si fanno riflessioni approfondite su potenziali nuove nicchie di mercato da poter raggiungere, non si analizzano i feedback dei clienti.
Sui dati, quindi, emerge un duplice problema: da un lato il loro mancato utilizzo, dall’altro la sempre più frequente mancanza di analisi di questi dati da parte delle aziende. La capacità di analisi dei dati è spesso davvero infantile: se i numero crescono è bene, se scendono è male. Fra questi due estremi esistono, invece, tutte quelle informazioni che porterebbero a evitare assunzioni senza speranza, investimenti in aree sbagliate, lanci commerciali azzardati, produzioni che avanzano nel magazzino e fiaschi ampiamente prevedibili.
<h2>Il grande assente</h2>
Nella mia carriera ho visto tante installazioni di CRM e una, in particolare, è ancora oggi un progetto fra i più grossi gestiti dall’Italia. In tutte le riunioni fatte, in tutte le aziende visitate, ho visto troppo spesso ergersi in tutta la sua grandezza un grande assente: il cliente. Mille discorsi su quale CRM avesse una feature in più, sulla possibilità di spendere meno; mille litigi fra dipartimenti per attribuirsi il carico del data entry, una miriade di analisi su quali dati potessero servire. Ma le volte in cui si è parlato del cliente si possono contare sulle dita di una mano. Le volte in cui è parlato di dati, utilizzabili per servire meglio il cliente e non per giustificazioni interne sono davvero una piccolissima parte.
Questo è un po’ il paradosso del Customer Relationship Manager: acronimo di tre lettere, in cui il significato di relazione con il cliente si è un po’ smarrito per strada e dove spesso rimane, finché dura, solo la parte di gestione.

Il paradosso del CRM

Quanto durerà l’organizzazione di cui facciamo parte?
Prendiamo la nostra azienda, quella per cui lavoriamo. L’ultimo <a href="https://www.istat.it/it/archivio/203148" target="_blank" rel="noopener">rapporto ISTAT</a> sulla demografia delle aziende ci dice che nel 2015 il <a href="http://dati.istat.it/Index.aspx?DataSetCode=DCIS_MORTALITA1" target="_blank" rel="noopener">tasso di mortalità delle aziende</a> si avvicina al 9%. Quindi quest’anno abbiamo 1 probabilità su 10 che la nostra azienda chiuda.
Questa è ovviamente una media: la vera probabilità che l’azienda fallisca dipende anche dal settore e da quanto tempo questa esiste. Tuttavia, in media, la probabilità è corretta. 
Se confrontiamo la probabilità di chiusura di un’azienda in Italia con la probabilità di sopravvivenza di un italiano alla nascita, non c’è paragone. Infatti è del 99,945%
<h1>Fragile, robusto, antifragile: tutte le sfumature</h1>
Poiché stiamo parlando di fragilità, chiariamo che cosa intendiamo per fragile, robusto e antifragile. 
Qualcosa è fragile quando non tollera le sollecitazioni dell’ambiente, se sottoposto a uno stress o a traumi si rompe e non può più svolgere la propria funzione. Un esempio di oggetto fragile è un bicchiere di cristallo, a volte mentre lo asciughi si spezza. Snap.
Qualcosa è robusto quando è in grado di sopportare uno stress o traumi intensi e di continuare a svolgere la propria funzione. Un esempio di oggetto robusto è una trave di legno del tetto di una casa. Sostiene un carico elevato, si deforma e si rompe solo in caso di carichi estremi.
Qualcosa è antifragile quando migliora quando viene sollecitato. Un esempio di oggetto antifragile è il <a href="http://www.repubblica.it/scienze/2017/07/04/news/svelata_la_ricetta_del_super_calcestruzzo_romano_ecco_cosa_lo_rende_cosi_resistente_-169946756/" target="_blank" rel="noopener">cemento usato dagli antichi romani</a>. Il cemento antico, al contrario di quello che usiamo noi, diventa più resistente più è esposto agli agenti atmosferici.
Così, quando diciamo che le organizzazioni sono fragili, stiamo dicendo che le organizzazioni non tollerano bene le sollecitazioni dell’ambiente: cambiamenti economici, sociali, legislativi, culturali. Queste sono alcune delle forze che possono premere sulle organizzazioni e romperle.
<a href="https://it.wikipedia.org/wiki/Nassim_Nicholas_Taleb" target="_blank" rel="noopener">Nassim Taleb</a> è uno di quegli autori che andrebbero letti per cogliere le differenze tra fragilità e il suo contrario.
Sui temi legati a stress e performance, meritano invece <a href="https://www.peakperformancebook.net/about-the-book" target="_blank" rel="noopener">Stullberg e Magness</a>, così come <a href="https://youtu.be/RcGyVTAoXEU" target="_blank" rel="noopener">Kelly Mc Gonigal</a>.
<h2>Organizzazioni fragili come eserciti</h2>
Le organizzazioni sono soggette a cambiamenti imprevisti nell’ambiente in cui operano e se non sono sufficientemente flessibili si rompono. Una delle cause, non l’unica, è proprio la struttura organizzativa. La maggior parte delle organizzazioni hanno una struttura che si rifà all’organizzazione dell’esercito. Queste hanno un capo supremo a cui rispondono gerarchicamente tutti i componenti dell’organizzazione. Più l’organizzazione cresce, più diventa lento il processo di elaborazione delle informazioni proveniente dall’ambiente e più diventa difficile reagire in tempo alle sollecitazioni, allo stress provocato dall’ambiente in cui l’organizzazione opera. Infatti, in questo tipo di organizzazioni, sono i sottoposti di grado più basso quelli più a diretto contatto con l’ambiente esterno. Sono anche quelli che non hanno nessuna autorità per decidere quali contromisure attuare. Se anche decidessero di comunicare con chi ha l’autorità, le informazioni dovrebbero passare attraverso gli strati gerarchici ed arrivare per tempo.
Per questo alcune organizzazioni limitano il numero massimo di persone che possono lavorare insieme nella stessa unità. Per esempio la Gore, la società che produce il GoreTex, adotta questa regola. Ogni stabilimento non può ospitare più di 150 dipendenti. Quando è necessario crescere, la Gore costruisce un nuovo stabilimento.
Malcom Gladwell, col suo lavoro di successo <a href="https://it.wikipedia.org/wiki/Il_punto_critico._I_grandi_effetti_dei_piccoli_cambiamenti" target="_blank" rel="noopener">Il punto critico</a>, può aiutare a capire meglio i grandi effetti dei piccoli cambiamenti.
<h2>Persone antifragili che migliorano con le sollecitazioni</h2>
Al contrario delle organizzazioni le persone sono progettate meravigliosamente per reagire agli stimoli migliorando. Il corpo degli esseri umani funziona proprio in questo modo. 
Chi pratica seriamente delle attività sportive sa che, per migliorare, deve sottoporre il corpo ad uno stress. Il corpo deve essere sollecitato in modo da provocare una reazione di adattamento che ne fa crescere le prestazioni. Il corpo non solo si adatta, ma costruisce nuove risorse per essere in grado di sopportare uno stress ancora maggiore. 
La cosa stupefacente è che questo principio si applica anche allo stress e alle sollecitazioni emotive e mentali: sottoponendo la mente a sfide sempre più impegnative, la mente costruisce nuove capacità e si migliora. Si tratta proprio del processo di apprendimento tipico degli esseri umani.
<h2>L&#8217;apparente buon senso delle aziende le porta a rompersi</h2>
Un’altra delle cause che rendono le organizzazioni fragili è il buon senso convenzionale. Gli amministratori e i responsabili decisori tendono ad ottimizzare le risorse senza considerare il rischio di effetti collaterali. Si cerca di eliminare i doppioni e di investire tempo e denaro in risorse specializzate. Un esempio, che riguarda le aziende, è la riduzione dei costi. Si tratta della strategia preferita per migliorare le prestazioni, l’utile e il fatturato. Questa strategia porta ad accentrare la produzione, ad aumentare il livello di automazione e a ridurre le risorse umane: questi miglioramenti sono una delle cause della fragilità delle organizzazioni. Queste ottimizzazioni creano delle rigidità che impediscono alle organizzazioni di cambiare quando l’ambiente esterno le stressa. Lo stress aumenta a tal punto che l’organizzazione si rompe. Snap.
Per questo alcune organizzazioni limitano il ricorso all’ottimizzazione indiscriminata e all’automazione e si affidano all’inventiva e all’abilità delle persone per essere sempre competitive e reattive. Toyota è un grande esempio di questo approccio, in cui la persona che lavora alla catena di montaggio è considerata un <a href="https://www.fastcompany.com/40461624/how-toyota-is-putting-humans-first-in-an-era-of-increasing-automation?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed%3BBpeNyGK7SQKhLLLEyEMZsw%3D%3D" target="_blank" rel="noopener">valore da coltivare. </a>
La fisiologia degli esseri umani è altamente ottimizzata, ma senza effetti collaterali. Il fatto di avere due polmoni o due reni non è uno spreco, ma è una caratteristica che permette agli esseri umani di sopravvivere più a lungo e di rispondere meglio agli stress ambientali.
Gli esseri umani sono il prodotto di un processo di evoluzione che è in corso da milioni di anni. È così che gli esseri umani, la natura e gli animali, hanno sviluppato delle caratteristiche di antifragilità. Le organizzazioni esistono solo da qualche migliaio di anni e toccherà a noi imparare come renderle più antifragili.
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Gli individui sono antifragili, le organizzazioni sono fragili

Quanto durerà l’organizzazione di cui facciamo parte? Prendiamo la nostra azienda, quella per cui lavoriamo. L’ultimo rapporto ISTAT sulla demografia delle aziende ci dice che nel 2015 il tasso di mortalità delle aziende si avvicina al 9%. Quindi quest’anno abbiamo 1 probabilità su 10 che la nostra azienda chiuda. Questa è ovviamente una media: la vera [&hellip;]

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