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“Ridica 33” è il nostro augurio, è urgente cambiare l’aria che tira in ambulatorio. “Dica 33” non basta più. Un reportage sul mondo della sanità durante il COVID-19.

Numero 100 &#8211; Ridica 33

“Ridica 33” è il nostro augurio, è urgente cambiare l’aria che tira in ambulatorio. “Dica 33” non basta più. Un reportage sul mondo della sanità durante il COVID-19.

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Essere “traduttori di emozioni” è sempre stata un’occupazione stimolante. La mostra #FacceEmozioni. 1500-2020: dalla fisiognomica agli emoji (17 luglio 2019 &#8211; 6 gennaio 2020) porta alla luce un nuovo ventaglio di lavori propri della società tecnologica contemporanea, che però affondano le loro radici in un passato lontano.
Il Museo Nazionale del Cinema di Torino diventa così quello che Donata Pesenti Campagnoni, curatrice della mostra, definisce “un luogo dove si racconta una storia della visione che connette mondi solo in apparenza lontani tra loro, che attraversa i secoli e che congiunge i canoni applicati alle arti figurative a quelli della pratica teatrale e scenografica per arrivare al cinema”.
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<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/?attachment_id=33230" rel="attachment wp-att-33230"><img class="alignnone size-full wp-image-33230" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/Fisiognomica.jpg" alt="" width="1176" height="846" /></a>
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<h2>I campi della fisiognomica</h2>
Da secoli la fisiognomica, intesa come studio del carattere di un individuo partendo dai lineamenti del volto, ha contribuito alla formazione di manuali tecnici per mestieri legati al mondo dell’arte. Oggi questa pseudoscienza è a disposizione delle nuove tecnologie, che utilizzano questo “database” di espressioni per sviluppare programmi di vario tipo.
Idealmente la mostra prende il via dai primi anni Cinquanta, quando la fondatrice del Museo Nazionale del Cinema, Maria Adriana Prolo, acquisisce i trattati sulla fisiognomica di Giovan Battista Della Porta e Johann Caspar Lavater. È proprio questa collezione il punto di partenza per un percorso che interseca periodi storici e settori diversi, spesso accostando lo studio del volto come veicolo di emozioni al panorama artistico-letterario, fino ad arrivare alla sua più recente applicazione che contamina il mondo della tecnologia e della comunicazione.
Parlando di numeri, la mostra conta un totale di 180 opere, che includono 82 riproduzioni fotografiche, 55 opere originali, 43 tavole tratte dalla collezione di fisiognomica del museo. A queste si aggiungono 42 montaggi, 4 app e 8 installazioni.
Da pseudoscienza, la fisiognomica diventa ciò che Simone Arcagni, co-curatore della mostra, descrive come “un database di forme, modi, pratiche, immagini e immaginari con cui sviluppare altre immagini o alimentare reti neurali”. Professore associato presso l’Università di Palermo, Arcagni si interessa dei legami che intercorrono tra cinema, media, nuovi media e nuove tecnologie: un nesso che lega e coinvolge le diverse opere in mostra al Museo.
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<h2>Nei grandi studios</h2>
A ogni passo l&#8217;esposizione svela ulteriori utilizzi della fisiognomica in ambito tecnologico, sorprendendo il visitatore con impieghi che a prima vista appaiono molto diversi fra loro. Si pensi ai programmi di computer graphics con cui si creano e modificano digitalmente immagini di vario tipo; computer vision, specializzata nello sviluppo di modelli 3D del mondo reale; imaging processing, ovvero l’elaborazione digitale delle immagini tramite programmi come Photoshop. Nascono così gli effetti speciali di motion capture e motion tracking che danno vita al Gollum de Il Signore degli anelli, così come ai giocattoli di Toy Story.
Un altro esempio dell’uso della fisiognomica come “database” è l’animazione digitale, tramite cui i personaggi prendono vita grazie all’abilità del disegnatore. A questo proposito, la mostra offre uno spazio dedicato ai cortometraggi prodotti dagli allievi del Dipartimento di Animazione del Centro Sperimentale di Cinematografia (CSC) di Torino. Il laboratorio, condotto da Mario Addis, uno dei più apprezzati artisti dell’animazione italiana, è coordinato da Chiara Magri, docente di Storia del cinema di animazione. Tra i lavori presenti, una serie di animazioni e metamorfosi sul tema “Fisiognomica da Le Brun a Emoji”, che si focalizzano sullo studio dell’espressività dei personaggi e sul loro sviluppo, dai primi schizzi ai model-sheet. Il Centro Sperimentale di Cinematografia, istituito nel 1935 a Roma, comprende la Scuola Nazionale di Cinema e la Cineteca Nazionale e dipende dal Ministero della Cultura (MIBACT). Nato nel 2001 in convenzione con la Regione Piemonte, il corso triennale in cinema d’animazione di Torino è un punto di riferimento fondamentale in Italia per coloro che desiderano dedicare il loro futuro artistico e professionale a questa disciplina.
<figure id="attachment_33278" aria-describedby="caption-attachment-33278" style="width: 2048px" class="wp-caption alignnone"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/?attachment_id=33278" rel="attachment wp-att-33278"><img class="size-full wp-image-33278" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/Faccemozioni.jpg" alt="" width="2048" height="1399" /></a><figcaption id="caption-attachment-33278" class="wp-caption-text">Un&#8217;altra immagine della mostra #FacceEmozioni. 1500-2020: dalla fisiognomica agli emoji. Photo@Michele D&#8217;Ottavio.</figcaption></figure>
<h2></h2>
<h2>La fisiognomica in tecniche di uso comune (o quasi)</h2>
Il lascito più importante della mostra, comunque, è probabilmente la comprensione di come esperienze che caratterizzano la società tecnologica contemporanea facciano perno su profonde radici culturali, subendone l&#8217;influenza in maniera più o meno positiva.
I pannelli espositivi lungo la rampa dedicano un tratto considerevole a emoticon ed emoji: i simboli pittografici che fanno ormai parte di social network e canali di messaggistica istantanea come WhatsApp, Facebook Messenger e Snapchat, protagonisti assoluti della comunicazione digitale. Grazie alla collaborazione con il Liceo Artistico Cottini di Torino, anche i ragazzi hanno l’opportunità di partecipare attivamente a questa parte della mostra attraverso il Laboratorio MagicFaces (21 luglio &#8211; 1° settembre), in cui le espressioni delle emoji vengono trasformate in giochi in grado di creare nuove facce ed emozioni.
Nel suo affascinante sviluppo, il percorso di visita propone il rapporto inverso tra stati d&#8217;animo e tecnologia. Infatti, se nelle tecniche di animazione e nella scrittura emoji è la tecnologia che tenta di rappresentare le emozioni umane, al contrario, tecniche di intelligenza artificiale come il face recognition, presente anche sull’ultimo modello di iPhone, permettono al dispositivo di riconoscere il volto dell’utente.
<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/?attachment_id=33232" rel="attachment wp-att-33232"><img class="alignnone size-full wp-image-33232" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/Museo-del-cinema-bis.jpg" alt="" width="2048" height="1403" /></a>
<h2></h2>
<h2>La fisiognomica nel panorama artistico contemporaneo</h2>
Altra fruttuosa collaborazione che mostra la costante sinergia tra l’arte della rappresentazione e la rivoluzione tecnologica e digitale è quella nata tra il Museo Nazionale del Cinema e la Scuola di Musica Elettronica (SMET) del Conservatorio G. Verdi di Torino, unitamente a CIRMA/StudiUm – Centro Interdipartimentale di Ricerca sulla Multimedialità e l’Audiovisivo e Dipartimento di Studi Umanistici dell’Università di Torino. In relazione all&#8217;espressività del volto, tipicamente legata all’ambito visivo, SMET/CIRMA ne ha esteso il valore a un contesto esclusivamente legato all’ascolto. Risultato: il progetto di Organum pineale. Si tratta, in sintesi, di un&#8217;installazione acustica scaturita da un’idea di Andrea Valle e Stefano Bassanese, posta nell’“Orecchia” (la stanza laterale della Mole Antonelliana), consistente in una rappresentazione fonica delle passioni.
Il mondo della visual art è particolarmente attento all&#8217;incontro tra fisiognomica e tecnologia, che vede diversi autori contemporanei proporre una riflessione sul nostro presente tecnologico. Nel suo articolo “Bit fisiognomici”, presente nel volume Il volto delle emozioni. Dalla fisiognomica agli emoji (Silvana Editoriale), pubblicato in occasione dell&#8217;evento, Simone Arcagni sottolinea il possibile “lato oscuro” dell’utilizzare la fisiognomica come spunto per le nuove tecnologie che realizzano software di riconoscimento facciale, manipolano immagini e disegnano volti digitalmente. In particolare pone l’accento sullo scambio di dati biometrici tramite programmi come FaceApp, AgingBooth, DeepFace o altre app di riconoscimento facciale, portatori di un’inevitabile diminuzione della privacy del fruitore.
Tessendo le trame di un discorso che si estende per secoli su vari piani del mondo artistico e scientifico, #FacceEmozioni è ben consapevole di questo rischio e stimola continuamente i visitatori su questo tema, utilizzando installazioni artistiche di vario tipo. Nell&#8217;ambito della mostra, la Fondazione Sandretto Re Rebaudengo presenta nella propria sede (17 luglio &#8211; 29 settembre 2019) la mostra personale di Paolo Cirio: Exposed, a cura di Irene Calderoni. Con i suoi tre cicli di lavoro dedicati al tema del volto, l’artista esplora la manipolazione informativa che porta al conflitto inevitabile tra privato e pubblico, libertà e sorveglianza.
Altro esito di questo studio sull’interazione tra uomo e macchina è l’opera This is not private, di Antonio Daniele: un ritratto empatico interattivo che indaga sul tema dell’identificazione emotiva. Mettendo lo spettatore di fronte a un volto digitale in cui vede riflesso il proprio, This is not private riassume lo spirito eclettico della mostra e l’insieme di relazioni che corrono tra le opere esposte.
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<h2>Per saperne di più</h2>
Traduttori di emozioni per eccellenza sono i curatori di una mostra particolare come #FacceEmozioni, che tocca campi all’apparenza così contrastanti legandoli sotto il filo rosso comune del “volto”. Il 16 ottobre, il 13 novembre e il 4 dicembre ci sarà l’opportunità di incontrare i curatori Donata Pesenti Campagnoni e Simone Arcagni. Sarà un momento di dialogo con i visitatori, in cui si racconteranno aneddoti e curiosità sulla mostra e sul loro ruolo professionale nella sua concezione. Un momento di condivisione che porterà a riflettere ulteriormente sull’arte della rappresentazione del volto e sulla sua rilevanza sempre attuale in ambito tecnologico, professionale, artistico, ma soprattutto etico.
 
 
(Si ringrazia Roberta Basano, Responsabile della Fototeca del Museo Nazionale del Cinema, per la disponibilità e il materiale fornito).
Photocredits: @Punto Rec Studios

Fisiognomica ed emoji si parlano al cinema

Lavoro e autismo, un connubio che scuote. Ed è un bene che lo faccia, soprattutto se a essere messo KO è il guscio di pregiudizi che troppo spesso lo caratterizza. C’è chi ancora crede che il disturbo sia da relegare all’esclusiva bolla dell’assistenzialismo, quando invece può e deve essere tutt’altro. A dimostrarlo ci sono realtà che ogni giorno creano opportunità concrete di riscatto, incastonate purtroppo in un’Italia che arranca sulla tutela dei diritti dei disabili.
Dati alla mano, la situazione è disarmante se ci confrontiamo, ad esempio, con l’ambito dell’inclusione scolastica – prequel di quella lavorativa –, con più di 245.000 studenti disabili (tra cui bambini e ragazzi con autismo) ancora privi di insegnante di sostegno nonostante la scuola sia già iniziata.
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<h2>L’Officina, liaison tra autismo e occupazione</h2>
L’inclusione lavorativa oggi rappresenta uno dei più potenti antidoti contro la discriminazione e gli stereotipi. Questa volta abbiamo puntato i riflettori sulla cooperativa sociale L’Officina, nata nel 2015 a Codogno, in provincia di Lodi, e fondata da tre soci provenienti da esperienze diverse, che dopo anni di lavoro nel profit sono approdati al sociale: Paola Pozzo, architetto e illustratrice, Marco Notari, ex imprenditore, e Andrea Valente, psicologo.
Nel 2016 ottengono le prime importanti commesse che permettono all&#8217;Officina di sviluppare attività in nuovi ambiti manifatturieri. È Paola Pozzo a farci entrare nelle insenature di questa storia. “L’Officina è nata pensando in particolare a giovani e adulti con autismo”, spiega con entusiasmo. “Volevamo creare qualcosa che avesse la bellezza del mondo cooperativo, ma che non fosse trattata in modo associazionistico”. La cooperativa aggiunge inoltre una sfida importante: quella di far lavorare persone con autismo caratterizzato da ritardo cognitivo. “Spesso si parla di progetti dove i protagonisti sono autistici con alto livello intellettivo. Noi invece non ci siamo dati preclusioni e, credendoci, abbiamo raggiunto traguardi belli e importanti”, evidenzia Paola.
L’Officina nel tempo si è specializzata nell’ambito del confezionamento, a supporto della fase di coda della produzione, e nell’assemblaggio. Altra attività è quella della stampa di gadget e abbigliamento personalizzato. Il metodo dell’Officina è quello di attivare percorsi individualizzati per tutti, disabili e non. Percorsi che non si concentrano sulle mancanze, ma che valorizzano i punti di forza attraverso un lavoro reale, non terapeutico né assistenziale.
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<h2><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/F.-AL-LAVORO.jpg"><img class="aligncenter size-full wp-image-32983" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/F.-AL-LAVORO.jpg" alt="Un esempio di autismo e occupazione: un ragazzo autistico al lavoro con l'assemblaggio nell'Officina." width="2048" height="1356" /></a></h2>
<h2>Flessibilità e sinergia</h2>
Difficoltà di interazione e di attenzione, stereotipie e deficit di comunicazione sono ostacoli che fanno parte dei disturbi dello spettro autistico, e che alzano la posta in gioco se si parla di vera inclusione lavorativa. L’Officina è riuscita ad affrontare questi scogli attraverso un approccio che potrebbe fare da bussola per tutti i contesti lavorativi: partire da ciò che è ogni singola persona. Ma come si struttura l’intera dinamica?
“Partiamo sempre da un’osservazione non medicalizzata, ma umana. L’obiettivo è scoprire le attitudini, le capacità, i punti di forza della persona, tenendo conto delle sue esigenze. In questo modo evitiamo fin da subito di metterla in una situazione che le possa creare disagio; ad esempio ci sono autistici che non amano certi tipi di rumore o alcuni aspetti tattili. C’è poi chi è molto bravo a concentrarsi su un particolare, e allora quella che prima sembrava una fissazione diventa un punto di forza”.
All’osservazione segue la fase di messa in pratica del lavoro in piena sinergia. “Noi ci mettiamo a lavorare insieme a loro”, chiarisce Paola. “Questo è fondamentale per evitare di creare pressioni da performance e permettere sviluppare capacità importanti come quelle dell’imitazione e dell’interazione. Facendo insieme si impara meglio, e anche noi abbiamo molto da imparare da loro: la cosa è reciproca”.
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<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/autismo-e-occupazione-le-abilita-oltre-i-pregiudizi/cof-5/" rel="attachment wp-att-32985"><img class="size-full wp-image-32985" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/G.-AL-LAVORO.jpg" alt="" width="2048" height="1536" /></a>
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<h2>Una voce dall’Officina</h2>
M. ha 26 anni e sulle spalle e un disturbo complesso con cui convivere, che comprende sia l’autismo con capacità verbale sia la sindrome di Tourette. Il Servizio di Inserimento Lavorativo da cui era seguito aveva decretato che non fosse idoneo per lavorare; un verdetto che poteva suonare come una sentenza per la vita, e che invece è stato ribaltato totalmente dall’esperienza all’interno della coop. Come ci racconta lui stesso, felice di rilasciare la sua intervista: “Il lavoro mi ha aiutato tanto, è un’alternativa allo stare sul divano a casa, che era la mia morte. Sono stato assunto da un anno e mezzo e lavorare ha risolto molti miei problemi. Lo stipendio mi permette di vivere. Per il futuro spero di continuare a lavorare qui, con i miei capi straordinari, e di impegnarmi a fondo. Spero che il capannone dell’Officina diventi la mia vita, perché qui sto bene”.
Nel caso di M. non è mancata l’implementazione di supporti a immagini, come ad esempio quello della comunicazione aumentativa e alternativa. “M. è fortissimo con i numeri”, racconta Paola con un sorriso. “È formidabile: in pochissimo tempo riesce a fare calcoli complessi o a dire in che giorno della settimana cadrà il tuo compleanno fra dieci anni. A questa elevata capacità si affiancano delle difficoltà di concentrazione e altri deficit, tipici dello spettro autistico. Abbiamo anche G., che ad esempio non riesce a ricordare i passaggi di una determinata mansione, e per questo glieli abbiamo tramutati in immagine in modo da aiutarlo a non perdersi mantenendo la sua autonomia”.
Altro tassello fondamentale è il confronto costante con la famiglia dei lavoratori con autismo, che li conosce meglio di chiunque altro. Alla fase di affiancamento segue l’attivazione del tirocinio remunerato oltre alla possibilità di diventare soci, scelta che viene proposta a qualunque lavoratore. “La parte più bella è quella delle assemblee, vissute come occasione per dire la propria, esprimere dubbi, fare domande; perché se è necessario le cose le rispieghiamo più volte. Anzi, è stato proprio grazie a un nostro lavoratore con autismo che alcuni concetti da lui riproposti sono stati compresi meglio da tutti, anche da chi non ha disturbi”.
Un’inclusione che cresce giorno dopo giorno, con pazienza e senza nessuna pretesa di edulcorazione, come ci conferma Paola: “Con queste esperienze lavorative non miriamo a far diventare la persona qualcosa di altro, o a dimenticare la sua disabilità. Vogliamo invece far emergere le abilità che in qualche modo esistono in ognuno di noi, al di là del disturbo. Perché quando ci sentiamo valorizzati la vita diventa migliore, per chiunque”.

Autismo e occupazione: le abilità oltre i pregiudizi

<blockquote>
&#8220;Non è più il tempo dei legami, ma delle connessioni&#8221;
Luciano De Crescenzo&nbsp;
</blockquote>
Nell&#8217;ubriacatura generale di iper connessione da cui nessuno è escluso (nemmeno il sottoscritto) diventa sempre più difficile riconoscere i Dottor Jekyll dai loro Mister Hyde. Giganti del post su Linkedin che presi in disparte, negli angoli dei buffet allestiti all&#8217;esterno dei convegni a cui sono stati invitati a illuminarci sul <a href="https://www.youtube.com/watch?v=fI6CmdSVwVE">senso della vita l&#8217; Universo e tutto quanto</a> (cit.), si nascondono omuncoli senza carattere, dallo sguardo basso e la favella balbettante.
In genere si vestono di nero, la divisa che una volta identificava il becchino o tutt&#8217;al più i prestigiatori, che sdoganata da Steve Jobs e da Marchionne, aiuta la sparizione delle pance e in un certo senso anche dei contenuti.
<h3>Giovani fenomeni emergenti : dispensano teorie, ma pratica zero.</h3>
Ne ho visti diversi, sui palchi e i palchetti degli ultimi anni. L&#8217;ultimo era a Torino alla consueta riunione dell&#8217;Associazione dei (Finti)Giovani Figli di, invitato a ispirarci, grazie ad un numero spropositato di like accumulati sui profili social corredati di faccine sorridenti, missili e fulmini che da qualche tempo Linkedin ha implementato per migliorare ulteriormente la comunicazione, soprattutto fra coloro che una prestigiosissima rivista internazionale nella sua edizione per il Paese dei Manager da Apericena e Titolari di Capannoni, ha decretato quali &#8220;leader del futuro&#8221;. Un&#8217;operazione che sembra sia costata poco più di un migliaio di euro, sacrosanti, considerando l&#8217;abbinata online/offline e un paio di ribattute sulle sponsorizzate di Facebook. Un&#8217;offerta così, nemmeno sulla free press.
Il tempo delle connessioni, fortunatamente accessoriato dalla funzione &#8220;silenzia&#8221;, mi propone quotidianamente i video girati rigorosamente in auto, della giovane CEO per un mese. In quel mese deve avere accumulato un&#8217;esperienza enciclopedica visto che riesce a dispensare ogni santo giorno consigli e suggerimenti indistintamente su qualsiasi argomento che (pare)&nbsp; le vengano richiesti&nbsp; da follower e ammiratori che evidentemente vivono un periodo di grande difficoltà esistenziale, orfani di punti di riferimento.
C&#8217;è poco da scherzare. E se invece i video in auto nascondessero un disagio sociale? Talenti incompresi costretti a lavorare nell&#8217;ombra:
&#8220;E&#8217; pronta la cena! Lavati le mani e vieni fuori dal garage!&#8221;
&#8220;Si Mamy, arrivo!&#8221;
Il garage. Da cui (quasi) tutto nasce, da Hewlett &amp; Packard a <a href="https://www.econopoly.ilsole24ore.com/2017/04/04/per-fare-una-startup-devi-annullare-il-tuo-egomnia/">Egomnia.</a> Dalle spalle dei giganti è stato partorito uno dei più discussi casi di (in)successo, a metà strada fra la fuffa e la truffa.
Ma si sa, l&#8217;importante è fallire.
<h3>Gli spacciatori di lavoro e i manager della felicità.</h3>
L&#8217;ego© serious play© ha preso una brutta deriva al punto tale che moltitudini di disoccupati, sfiduciati dalle pessime pratiche dei recruiter &#8211; o forse ulteriormente preoccupati per l&#8217;avvento dei navigator &#8211; hanno ben pensato di affidarsi a persone prive di una benchè minima possibilità di supportare chiunque in un percorso di collocamento, essendo questi a loro volta disoccupati o titolari di ruoli secondari in Enti sconosciuti di Paesi non mappati, (nella peggiore delle ipotesi) o non meglio qualificati specialisti del settore turistico senza alcun ruolo strategico da poter inserire candidati nemmeno in qualità di addetti alla scavatura dei coni gelato. Dall&#8217;alto di un piedistallo di marzapane si propongono come &#8220;ripetitori&#8221;, attraverso le loro bacheche. di miserie umane che anelano a un posto di lavoro, qualsiasi esso sia.
<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/Aiutinidacasa3.jpg"><img loading="lazy" decoding="async" class="aligncenter wp-image-32955" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/Aiutinidacasa3.jpg" alt="" width="800" height="675"></a>
Accanto a questi sconosciuti che ottengono pericolosamente migliaia di follower, si sono uniti nella pratica del &#8220;dillo a me che lo dico a tutti&#8221; anche la famosa ex presentatrice di canali di nicchia che con un birbante lavoro di personal branding è atterrata tacchi a spillo sulle cattedre della Bocconi e poi lanciata in ruoli internazionali. Meno fortunato il tristo Alessandro Cecchi Paone che ha provato a illuminarsi d&#8217;immenso con medesima pratica, ma non se l&#8217;è filato nessuno.
<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/Cecchi-Paone.png"><img loading="lazy" decoding="async" class="aligncenter wp-image-32962" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/Cecchi-Paone.png" alt="" width="700" height="329" /></a>
Bacheche come discount del collocamento, ai cui titolari qualcuno deve aver detto che questo sistema, attraendo migliaia di follower (come effettivamente, ingenuamente e inspiegabilmente accade), prima o poi attrarranno anche investitori e pubblicità. Come, non è dato sapere.
Fortunatamente è sparito dai radar il signore che voleva vendere azioni inesistenti di Linkedin Italia seguito da decine di promotori finanziari, responsabili amministrativi di piccole e medie aziende e esperti di finanza. Dio non voglia che i loro clienti e i titolari di azienda&nbsp; li abbiano mai sorpresi a chiedere informazioni sull&#8217;acquisto di titoli azionari mai esistiti. Proponeva&nbsp; metodologie di selezione applaudite dai più, che andavano dalle escursioni sui piedi delle candidate a furti di caffè nei bar.
Al momento, il nostro, risulta &#8220;trattenuto&#8221;.
In una chiesetta sconsacrata della riviera romagnola vive il Charles Manson del marketing internazionale che si vanta di &#8220;tirare su&#8221; l&#8217;umore dei suoi dipendenti erogando in busta paga qualche grammo di cannabis. In una delle sue perle comunicative spiegava come ha fatto ad essere l&#8217;utente italiano più seguito su Linkedin, mentre qualcuno meno guru di lui, gli spiegava che il dato si riferisce a una mail che Linkedin ha spedito praticamente a tutti, in funzione della PROPRIA rete personale.
Il peccato veniale di chi è in overdose da L&#8217;Ego© Serious Play©
<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/Giacomo-Arcaro_Cannabis_blind.jpg"><img loading="lazy" decoding="async" class="aligncenter wp-image-32957" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/Giacomo-Arcaro_Cannabis_blind.jpg" alt="" width="800" height="578" /></a>
A questa allegra brigata di buontemponi naturalmente si aggiunge tutto il mondo degli startupper baciati dal destino su cui ultimamente si sta accanendo con grintoso spirito giornalistico Germano Milite, giovane editore di You.ng e Marco Camisari Calzolari nella rinnovata veste di inviato di Striscia. Dichiarano fatturati miliardari, clienti multinazionali, consulenze e operazioni finanziarie che Lupo di Wall Street, nasconditi. Si fanno fotografare sul bordo di piscine hollywoodiane sorseggiando cocktail fruttolosi o sui palchi di innominabili convegni quasi sempre dalle parti di Dubai. Hanno dei nomi improbabili come &#8220;Big Luca&#8221; o &#8220;Mik Cosentino&#8221; che insieme a Serpico e Frank Merenda sarebbero sufficienti per fare poker o uscire di soppiatto dal set di un film di Francis Ford Coppola.
<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/Acquisire-clienti-fa-schifo.png"><img loading="lazy" decoding="async" class="aligncenter wp-image-32963" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/Acquisire-clienti-fa-schifo.png" alt="" width="700" height="328" /></a>
<h3>E poi il selfone.</h3>
Il selfone aziendale, il selfone con lo sportivo (che ha lo sguardo classico da intrappolato suo malgrado a sorridere felice con orde di sconosciuti), il selfone con l&#8217;aula in cui stai facendo il corso di comunicazione, il selfone del meeting, il selfone della cena di gruppo. il selfone del selfone.
Ma non sarebbe più onorevole e rispettoso che a testimoniare la qualità di un incontro fossero coloro che vi hanno partecipato e come un modello tripadvisor si sentissero motivati e felici di chiedere LORO una foto tutti insieme per ricordare il momento, anzichè essere usati come testimonial di un evento di cui sono anche sponsor (e che fra le altre cose potrebbe anche avergli fatto schifo)? Ci tengo a precisare, NON SONO CONTRARIO ALLE FOTO DI GRUPPO. Sono contrario alle AUTO-FOTO di Gruppo.&nbsp;
<blockquote>
Se un corso è stato efficace e il docente coinvolgente, saranno i partecipanti a chiedere una foto di gruppo, non il faccione deformato in primo piano lato sinistro e il gruppo di incastrati a fare da sfondo. Sono due cose diverse. Se uno speech è stato ispiratore, non c&#8217;è niente di più appagante che condividere la foto ed il post di chi ti ha fotografato ed espresso un bel commento. O meglio ancora, citare una frase che lo ha colpito.
</blockquote>
<h3>Le referenze devono essere motivate.</h3>
Siamo passati dal chiedere ai nostri contatti quale sia il posto migliore per alloggiare a Barcellona (giusto per far sapere a tutti che stiamo andando a Barcellona gnegne) a chiedere alla propria rete di referenziare professionisti e manager.
Dopo qualche risposta, ho chiesto a Luca Carbonelli che recentemente ha pubblicato un post simile chiedendo ai suoi contatti di indicare donne manager di spessore. se avesse potuto aggiungere alla domanda anche una specifica: &#8220;Perchè le ritenete tali?&#8221; mentre fioccavano nomi improbabili e addirittura numerose auto candidature.
Qualche tempo fa per un reportage per questo giornale che voleva approfondire buone e cattive pratiche del modello startup chiesi ai miei contatti Facebook di farmi nomi di Persone che fossero esperti conoscitori di luoghi di innovazione o che avessero avuto a che fare con incubatori ed acceleratori. Sono venuti fuori circa una cinquantina di espertoni inspiegabilmente referenziati. Con la redazione li abbiamo contattati tutti. Non ce n&#8217;è stato nemmeno uno che ci abbia confermato attinenza con il settore, conoscenza di dati o di fatti riscontrabili, competenze in materia. Nemmeno uno.
<h3>E adesso&#8230; il #plasticfree.</h3>
La sostenibilità non poteva di certo mancare nel teatrino della sfida all&#8217;ultimo like. Anche le aziende da un paio di mesi a questa parte, stanno infestando le bacheche di foto in cui improvvisamente ci si scopre ambientalisti. Tutti insieme, tutti in contemporanea, tutti coerentemente ambientalisti.
Non è passato nemmeno un giorno dall&#8217;ultimo pallet di minerale scaricato sul piazzale, che già si sentono eroi per un giorno avendo sostituito le bottigliette di plastica con le borraccette d&#8217;acciaio. (Solo una domanda: dove le andate a riempire quelle borracce?).
Anche il sindaco più growth hacker d&#8217;Italia non ha resistito ai suoi 5 minuti di Greta Serious Play. Naturalmente a favore di fotografi e telecamere.
Siamo serious. Passiamo al prossimo play.
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Osvaldo Danzi

Appassionato di Umane Risorse e tecnologie. Inizia l’attività di recruiter nel 1997 selezionando profili legati al settore alberghiero e oggi collabora con SCR Consulenza seguendo le selezioni di middle e top management. È il fondatore della Business Community FiordiRisorse nominata da Linkedin come caso di successo italiano, l’ideatore dell’unico Master italiano per manager e imprenditori definito etico, lowcost, itinerante che in otto anni è stato ospitato in oltre 150 aziende italiane. Collabora con Harvard Business Review. Tre volte speaker di TedX, è fra gli ideatori di Nobìlita, il Festival della Cultura del lavoro. &#8212; MAIL DI REDAZIONE: osvaldo.d@fiordirisorse.eu

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&#8220;Non è più il tempo dei legami, ma delle connessioni&#8221; Luciano De Crescenzo&nbsp; Nell&#8217;ubriacatura generale di iper connessione da cui nessuno è escluso (nemmeno il sottoscritto) diventa sempre più difficile riconoscere i Dottor Jekyll dai loro Mister Hyde. Giganti del post su Linkedin che presi in disparte, negli angoli dei buffet allestiti all&#8217;esterno dei convegni [&hellip;]

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seven

La formazione è un tema strategico che da diverso tempo mette d’accordo tutti: dalle imprese ai sindacati, dalla politica alla scuola. Il tema è dibattuto, ma sono ormai pochissimi coloro i quali non sono d’accordo sul fatto che la formazione continua sia un elemento fondamentale e non più accessorio – come in passato – per la crescita e la valorizzazione del lavoro in un’ottica moderna e globale.
In Strategia per le competenze l’Ocse, nel Rapporto sull’Italia del 2017, definisce così il nostro Paese:
“L’Italia ha bisogno di definire rapidamente una strategia di sviluppo delle competenze che promuova lo sviluppo in tutto il territorio nazionale. La domanda di competenze (skills), specie nei Paesi sviluppati, risente e si adatta continuamente alla globalizzazione, al cambiamento tecnologico e allo sviluppo demografico. In questo contesto, l’Italia sta avendo più difficoltà rispetto ad altri Paesi avanzati a completare la transizione verso una società dinamica, fondata sulle competenze (…). La modesta performance delle competenze ha contribuito al ristagno economico dell’Italia; migliorare questa performance sarà, dunque, cruciale per favorire una crescita che sia sostenibile e inclusiva in tutto il territorio nazionale. L’Italia deve migliorare l’allineamento tra domanda e offerta di competenze. Il fenomeno dello skill mismatch, che si verifica quando le competenze di un lavoratore non sono allineate con quelle richieste per compiere uno specifico lavoro, è molto diffuso in Italia.”
Le imprese hanno la necessità di colmare un gap fra le reali necessità in termini di competenze professionali da includere al loro interno e quello che il sistema scolastico offre loro: sovente ci si trova di fronte a un panorama di competenze assai lontano dalle richieste delle aziende. Più che sulla mancanza di talenti, bisogna soffermarsi sulla mancanza della giusta tipologia di allenamento per preparare i potenziali talenti alla prova del lavoro.
<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/roadjob-selezione-evento-conclusivo_8.jpg"><img class="aligncenter size-full wp-image-32885" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/roadjob-selezione-evento-conclusivo_8.jpg" alt="" width="2048" height="1368" /></a>
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<h2>Roadjob Academy: se il lavoratore non va all’azienda, l’azienda forma il lavoratore</h2>
Come ci si comporta cercando di dare risposta all’industria a corto di professionisti?
Nelle province di Como, Lecco, Monza Brianza – territorio ricco di imprese – si è creato <a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/bastera-un-roadjob-per-curare-lecco/" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">un percorso alternativo</a> a quello esistente, ma coerente con le esigenze delle aziende e dei <a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/offerte-a-vuoto-su-quel-ramo-del-lago-di-como/" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">giovani lavoratori under 29 del territorio</a> da inserire o da reinserire nel mondo del lavoro. Così diverse aziende leader nel proprio settore di riferimento hanno creato <a href="https://roadjob.it/" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">Roadjob Academy</a>, al fine di formare i professionisti di domani: 2.000 ore di formazione, 70 docenti, 2 settimane di orientamento, 3 percorsi professionalizzanti, 20 visite nelle sedi d’impresa.
Le aziende che hanno preso parte al progetto sono diverse tra loro per dimensione d’impresa, mercato di riferimento, tipologia di offerta di lavoro. Sono, tra le altre: Rodacciai, Agrati, Carcano Antonio, solo per citarne alcune.
Non solo imprese: anche Enaip Lombardia (Agenzia formativa per l’Istruzione professionale) fa parte dell’Academy, creando così una sorta di ponte ideale tra chi offre lavoro – non generico, ma specifico e che richiede competenze specialistiche – e chi forma gli studenti, accompagnando il loro percorso verso il mondo delle professioni.
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<figure id="attachment_32884" aria-describedby="caption-attachment-32884" style="width: 2048px" class="wp-caption aligncenter"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/selezione-evento-conclusivo.jpg"><img class="wp-image-32884 size-full" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/selezione-evento-conclusivo.jpg" alt="" width="2048" height="1368" /></a><figcaption id="caption-attachment-32884" class="wp-caption-text">Uno dei momenti della giornata di chiusura della RoadJob Academy 2019</figcaption></figure>
<h2></h2>
<h2>L’opinione delle imprese e le ricadute sul territorio</h2>
Ma perché si è arrivati a questo?
Enrico Millefanti, dirigente di Enaip Lombardia, afferma: “Il territorio non riesce a rispondere al fabbisogno delle imprese, e per le stesse aziende la richiesta di personale spesso ha carattere d’urgenza. Oggi anche gli enti formativi devono mettersi al passo coi tempi: le conoscenze e i saperi passano attraverso canali differenti e anche il ruolo della scuola e dei formatori deve cambiare. Bisogna pensare a un nuovo paradigma: non più solo studiare – diploma, laurea e magari anche un master –, ma chiamare i giovani a fare e a realizzare esperienze lavorative. La scuola dovrà diventare un centro di certificazione di acquisizione, più che di trasferimento, di competenze e saperi. Così, senza costruire un soggetto altro a cui chiedere aiuto, abbiamo deciso di metterci insieme analizzando chi sono gli attori protagonisti, e abbiamo cercato di trovare delle soluzioni: è stata questa la molla che ci ha spinto a collaborare e non a competere. Dobbiamo cominciare a prospettare un nuovo paradigma: bisogna studiare ma anche inserirsi nel mondo del lavoro, imparare lavorando”.
Raffaella Vaccari, HR in Agrati, punta l’attenzione anche sulla visione dell’azienda manifatturiera, da parte dei giovani e delle loro famiglie, come di un luogo “old style”, e così ci racconta: “I ragazzi che si diplomano come periti meccanici o proseguono gli studi universitari o preferiscono entrare in un Ufficio Tecnico; non hanno la percezione che il lavoro in produzione all’interno di un’azienda manifatturiera è molto diverso adesso rispetto a dieci anni fa. È molto più digitalizzato, c’è molta più tecnologia, e quindi anche quello dell’operaio è un lavoro davvero qualificato, che richiede delle competenze molto tecniche e molto specifiche. Soprattutto nel caso di Agrati: pensi che un ragazzo per diventare autonomo nel lavoro all’interno del nostro reparto di produzione ci impiega quasi due anni. Registriamo difficoltà e resistenze nel reperire figure professionali, come periti meccanici sul territorio e giovani motivati a lavorare in un contesto produttivo che, seppur molto legato al territorio della Brianza, agisce in un contesto internazionale, avendo diverse sedi all’estero e numerosi clienti in ogni parte del mondo”.
Roberto Bova, Operation Manager di Rodacciai, punta dritto sulla formazione condivisa: “Per i giovani che si affacciano per la prima volta in azienda occorre investire sulla formazione. Creare academy interne o un pool di aziende che, pur lavorando in settori diversi, mettono insieme dei corsi di formazione a 360°, contenendo i costi e i tempi della formazione, collaborando in maniera sinergica tra loro per formare le future leve. Purtroppo però la preparazione degli studenti è spesso carente. Pensiamo per esempio al tema della sicurezza sul posto di lavoro: nelle scuole non se ne parla affatto. Infatti noi il primo e l’ultimo mese di formazione li dedichiamo agli aspetti di sicurezza sul luogo di lavoro e di conoscenza del prodotto con cui si avrà a che fare. È completamente diversa l’esposizione al rischio legato all’ambiente di lavoro in cui ci si trova a operare ogni giorno se si lavora in un’acciaieria piuttosto che in un biscottificio. Noi svolgiamo un’attività in cui produciamo profilati in acciaio, che andranno in diversi settori di mercato: dal settore automobilistico a quello aeronautico. Nella selezione del personale siamo molto esigenti: puntiamo ad assunzioni mirate, volte a restringere il panel dei partecipanti – operando già in un contesto territoriale, e quindi ristretto – investendo sulla formazione anche di sei mesi all’interno della struttura operativa, con l’esigenza di reclutare personale che abbia le competenze adeguate per la nostra realtà”.
Elisa Andreuzza, Marketing &amp; Comunicazione di Carcano Antonio ci spiega cosa voglia dire far partire questa tipologia di progetti in provincia: “Roadjob è un progetto di condivisione, confronto e ascolto tra le aziende del territorio: siamo realtà diverse tra di loro per business che si accomunano non solo per la posizione geografica, ma anche nella richiesta di non accontentarsi dello status-quo e di voler essere protagonisti nella diffusione di una cultura tecnico-scientifica che vada a unirsi con il tessuto socio-economico del territorio. Progetti come questi possono contribuire alla crescita e allo sviluppo non solo della singola azienda che vi prende parte, ma di tutto il territorio. Quest’ultimo viene coinvolto ponendo l’attenzione sui ragazzi inoccupati-disoccupati che hanno scelto dei percorsi di studio che non gli permettono di accedere alle nostre realtà, a causa di un background di conoscenze e competenze non adatte. Con Roadjob Academy si dà loro l’opportunità di ricreare un proprio ruolo, una propria figura professionale e una propria carriera futura. Tutto questo non incide soltanto sui ragazzi in sé, ma anche sulla famiglia, sulla comunità e quindi sull’azienda stessa. È un restituire il valore che la società dà all’azienda”.
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<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/roadjob-selezione-evento-conclusivo_60.jpg"><img class="aligncenter size-full wp-image-32882" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/roadjob-selezione-evento-conclusivo_60.jpg" alt="" width="2048" height="1368" /></a>
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Photo credits: @Roadjob Academy

Quel centauro della Roadjob Academy: metà scuola, metà impresa

A metà agosto di quest’anno, 181 CEO di importanti aziende, quali Apple, Amazon. J.P. Morgan Chase, associati alla storica organizzazione statunitense Business Roundtable, hanno sottoscritto una dichiarazione per la ridefinizione dello scopo (purpose) di una corporation. Questo statement ha destato particolare interesse, perché ne è stata fatta una lettura etica da parte dei media europei.
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				<a href='https://www.informazionesenzafiltro.it/svolta-etica-nel-business-delle-multinazionali/titolosvolta1/'><img loading="lazy" decoding="async" width="300" height="120" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/titolosvolta1-300x120.png" class="attachment-medium size-medium" alt="" /></a>
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				<a href='https://www.informazionesenzafiltro.it/svolta-etica-nel-business-delle-multinazionali/titolosvolta3/'><img loading="lazy" decoding="async" width="300" height="128" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/titolosvolta3-300x128.png" class="attachment-medium size-medium" alt="" /></a>
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				<a href='https://www.informazionesenzafiltro.it/svolta-etica-nel-business-delle-multinazionali/titolosvolta2/'><img loading="lazy" decoding="async" width="300" height="86" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/titolosvolta2-300x86.png" class="attachment-medium size-medium" alt="" /></a>
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<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/svoltaeticadoc.png" target="_blank" rel="noopener noreferrer"><img loading="lazy" decoding="async" class="alignright wp-image-32922" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/svoltaeticadoc.png" alt="" width="343" height="361" /></a>
Va detto che questa dichiarazione (qui a lato nella sua versione integrale) non è stata un’iniziativa isolata né improvvisa, perché già da tempo si lavorava all’interno dell’OECD/OCSE al grande progetto internazionale B4IG – <a href="https://www.oecd.org/inclusive-growth/#introduction" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">business for inclusive growth</a> – che ha avuto l’ufficializzazione all’ultimo G7 di Biarritz e molta meno evidenza nei circuiti di informazione.
Tornando alla dichiarazione, proviamo ad analizzarla per cercare prove della presunta “svolta etica”.
&nbsp;
<h2></h2>
<h2></h2>
<h2>La “svolta etica” delle big corporation, nel dettaglio</h2>
La premessa del documento non evidenzia alcun nuovo paradigma, non parla di sostenibilità o di economia circolare, di associazionismo o di cultura, ma conferma che la via per il benessere sia il business fatto in un mercato libero: “We believe the free-market system is the best means of generating good jobs, a strong and sustainable economy, innovation, a healthy environment and economic opportunity for all”.
Non un grande inizio, direi. Ma proviamo ad andare oltre verso quattro passaggi più interessanti:
<ol>
<li>Nel primo di questi viene detto che la dichiarazione sottoscritta è indirizzata a tutti gli stakeholder, includendo nella categoria anche lavoratori e business partner, e non solo gli azionisti.</li>
</ol>
Non male questa affermazione! Finalmente anche i lavoratori devono essere considerati parte in causa degli scopi di una corporation.
<ol start="2">
<li>I CEO ribadiscono poi l’importanza della responsabilità sociale di un’azienda: “Supporting the communities in which we work”.</li>
</ol>
Questa però non è una novità assoluta. Chi ha lavorato in aziende USA avrà incontrato tale impegno o nel codice deontologico da sottoscrivere all’atto dell’assunzione (a me capitò nel lontano 1989), oppure all’interno delle policy aziendali.
<ol start="3">
<li>L’attenzione a ragionare sul lungo termine in antitesi alle violente politiche commerciali, finanziarie e industriali tese ad accumulare profitti nel breve termine e nei risultati trimestrali di Borsa: “Generating long-term value for shareholders”.</li>
</ol>
Non saprei quanto sia etico il contenuto di questa affermazione; tuttavia sentir parlare di lungo termine e non solo più della massimizzazione dei profitti (per gli azionisti) del trimestre è un altro cambiamento da registrare.
<ol start="4">
<li>Un paragrafo intero è infine dedicato ai lavoratori e collaboratori: “Investing in our employees. This starts with compensating them fairly and providing important benefits (…); we foster diversity and inclusion, dignity and respect”.</li>
</ol>
Desidero approfondire questo quarto e ultimo punto.
&nbsp;
<h2>Perché sottoscrivere una dichiarazione ovvia?</h2>
Mi domando, infatti, se nel 2019 ci sia ancora bisogno di sottolineare che le persone che prestano il proprio lavoro debbano essere trattate con dignità e con una remunerazione equa, che le diversità vengano accettate e considerate fondamentali per il successo aziendale. Insomma, non stiamo parlando forse di princìpi già acquisiti?<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/lavoro_ONU.png" target="_blank" rel="noopener noreferrer"><img loading="lazy" decoding="async" class="alignright wp-image-32926" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/lavoro_ONU.png" alt="" width="488" height="289" /></a>
Il 10 dicembre 1948, l&#8217;Assemblea Generale delle Nazioni Unite approvò e proclamò la Dichiarazione Universale dei Diritti Umani. L’articolo 23 (riprodotto qui a lato) parla del lavoro. Ritroviamo parole simili a quelle controfirmate dai CEO, ovvero dignità, remunerazione equa, condizioni di lavoro soddisfacenti.
Verrebbe da pensare allora che questi CEO stiano ammettendo implicitamente che i princìpi universali sono disattesi nelle loro aziende, se a più di settant’anni dal documento dell’ONU hanno avvertito l’esigenza di sottoscrivere una simile dichiarazione pubblica. A rafforzare questa conclusione giocherebbe la scelta del verbo “we commit”: i CEO non hanno scelto di sottoscrivere un’affermazione del tipo “siamo già attenti alle persone, ma in futuro possiamo fare di più su temi etici”, bensì, solennemente, “ci impegniamo (da adesso in avanti)”.
Ma è giusto parlare di ammissione di colpa rispetto ai temi sociali? Forse no. Sono andato, infatti, a curiosare nel sito <a href="http://www.aboutamazon.com" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">www.aboutamazon.com</a>, e l’immagine di Amazon è quella di un’azienda già oggi etica, rispettosa dell’ambiente, dei dipendenti, delle comunità locali; specialmente quelle svantaggiate. Molte altre (big) corporation si mostrano particolarmente attente a questi temi, sia a livello di policy interne che di comunicazione istituzionale.
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<h2>Svolta etica o strategia di marketing?</h2>
Ma se le corporation si professano da tempo pubblicamente attente ai temi sociali, allora non c’è una vera svolta etica. Ma se è così, allora perché sottoscrivere questa dichiarazione? Per rivolgersi a chi? Ai propri azionisti, che grazie all’attività dei CEO hanno visto crescere, a volte esponenzialmente, il valore delle proprie quote e che in cambio hanno permesso ai propri capi-azienda di guadagnare anche 250 volte più di un impiegato medio (nel 1989 questo coefficiente era già alto, ma si fermava a 60)?
Forse i CEO – banalizzo – potrebbero aver lanciato ai loro datori di lavoro un messaggio del tipo: “Signori, il mondo sta cambiando, i clienti sono sempre più attenti a come le nostre aziende si comportano rispetto a temi quali dignità, ambiente, inclusione, quindi per stare sul mercato una parte dei profitti dovrà essere investita in reali politiche di social responsibility. Fatevene una ragione”.
O forse la dichiarazione pubblica è rivolta proprio ai consumatori, sempre più interessati a conoscere come le corporation si pongano rispetto ai grandi temi sociali. O infine, forse i CEO basati negli USA hanno semplicemente voluto ribadire di non aver bisogno di organismi internazionali (vedi il citato B4IG dell’OECD) che indichino loro una strada “etica”, perché l’hanno già intrapresa autonomamente. In quest’ultimo caso, però, in ossequio al pragmatismo USA, mi sarei aspettato che venissero dichiarati anche i passi futuri. What’s next? Che so, delle tempistiche, impegni precisi.
Nel complesso, e per le ragioni evidenziate, non mi pare che si possa parlare di “svolta etica”, non foss’altro che molte corporation, immagino con l’autorizzazione consapevole dei propri direttori, hanno già implementato programmi per garantire inclusione, rispetto e dignità delle persone. E, ma spero di sbagliarmi, non leggo neanche tra le righe che i CEO si siano impegnati a non delocalizzare più le proprie attività, evitando di chiudere uffici e fabbriche per questioni di efficienza economica: questa sì che sarebbe stata una svolta etica di portata epocale.
In definitiva, mi pare una dichiarazione in chiaroscuro con alcuni punti importanti (dipendenti come stakeholder e focus sul lungo termine), ma altri troppo generici che inducono a interrogarsi sul vero scopo di questo statement pubblico. Abbiamo passato al vaglio alcune possibili risposte; voi ne avete altre?
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Photo by <a href="https://unsplash.com/@pavement_special?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Riccardo Annandale</a> on <a href="https://unsplash.com/search/photos/ethics-business-riccardo?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Unsplash</a>

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Roberto Ceccarelli

Laureato in Economia, lavora in Italia e all’estero nelle aree Finance, Governance e Sviluppo organizzativo come manager, consulente o formatore. Le parole di cui si fida sono multidisciplinarità – che stimola continuamente nuove idee e soluzioni aziendali – agilità – come approccio mentale attivo, indispensabile alla decodifica dei cambiamenti dell’ambiente intorno a noi – e infine collaborazione – che facilita le giornate al lavoro, ricordandoci che siamo esseri sociali. Fa parte come co-fondatore del team blisszone, che amalgama competenze economico-organizzative e psicologiche per agevolare percorsi di sviluppo professionale e il superamento di ostacoli organizzativi. È co-autore di “Umanesimo nelle organizzazioni”, “Vendo, passo o chiudo”, “Una web radio aziendale contro la crisi” e “7 like, le persone ed il controllo di gestione”.

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Svolta etica nel business delle multinazionali?

A metà agosto di quest’anno, 181 CEO di importanti aziende, quali Apple, Amazon. J.P. Morgan Chase, associati alla storica organizzazione statunitense Business Roundtable, hanno sottoscritto una dichiarazione per la ridefinizione dello scopo (purpose) di una corporation. Questo statement ha destato particolare interesse, perché ne è stata fatta una lettura etica da parte dei media europei. [&hellip;]

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A metà agosto di quest’anno, 181 CEO di importanti aziende, quali Apple, Amazon. J.P. Morgan Chase, associati alla storica organizzazione statunitense Business Roundtable, hanno sottoscritto una dichiarazione per la ridefinizione dello scopo (purpose) di una corporation. Questo statement ha destato particolare interesse, perché ne è stata fatta una lettura etica da parte dei media europei.
<div id='gallery-1' class='gallery galleryid-32921 gallery-columns-3 gallery-size-medium'><figure class='gallery-item'>
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				<a href='https://www.informazionesenzafiltro.it/svolta-etica-nel-business-delle-multinazionali/titolosvolta1/'><img width="300" height="120" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/titolosvolta1-300x120.png" class="attachment-medium size-medium" alt="" /></a>
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<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/svoltaeticadoc.png" target="_blank" rel="noopener noreferrer"><img class="alignright wp-image-32922" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/svoltaeticadoc.png" alt="" width="343" height="361" /></a>
Va detto che questa dichiarazione (qui a lato nella sua versione integrale) non è stata un’iniziativa isolata né improvvisa, perché già da tempo si lavorava all’interno dell’OECD/OCSE al grande progetto internazionale B4IG – <a href="https://www.oecd.org/inclusive-growth/#introduction" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">business for inclusive growth</a> – che ha avuto l’ufficializzazione all’ultimo G7 di Biarritz e molta meno evidenza nei circuiti di informazione.
Tornando alla dichiarazione, proviamo ad analizzarla per cercare prove della presunta “svolta etica”.
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<h2>La “svolta etica” delle big corporation, nel dettaglio</h2>
La premessa del documento non evidenzia alcun nuovo paradigma, non parla di sostenibilità o di economia circolare, di associazionismo o di cultura, ma conferma che la via per il benessere sia il business fatto in un mercato libero: “We believe the free-market system is the best means of generating good jobs, a strong and sustainable economy, innovation, a healthy environment and economic opportunity for all”.
Non un grande inizio, direi. Ma proviamo ad andare oltre verso quattro passaggi più interessanti:
<ol>
<li>Nel primo di questi viene detto che la dichiarazione sottoscritta è indirizzata a tutti gli stakeholder, includendo nella categoria anche lavoratori e business partner, e non solo gli azionisti.</li>
</ol>
Non male questa affermazione! Finalmente anche i lavoratori devono essere considerati parte in causa degli scopi di una corporation.
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<li>I CEO ribadiscono poi l’importanza della responsabilità sociale di un’azienda: “Supporting the communities in which we work”.</li>
</ol>
Questa però non è una novità assoluta. Chi ha lavorato in aziende USA avrà incontrato tale impegno o nel codice deontologico da sottoscrivere all’atto dell’assunzione (a me capitò nel lontano 1989), oppure all’interno delle policy aziendali.
<ol start="3">
<li>L’attenzione a ragionare sul lungo termine in antitesi alle violente politiche commerciali, finanziarie e industriali tese ad accumulare profitti nel breve termine e nei risultati trimestrali di Borsa: “Generating long-term value for shareholders”.</li>
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Non saprei quanto sia etico il contenuto di questa affermazione; tuttavia sentir parlare di lungo termine e non solo più della massimizzazione dei profitti (per gli azionisti) del trimestre è un altro cambiamento da registrare.
<ol start="4">
<li>Un paragrafo intero è infine dedicato ai lavoratori e collaboratori: “Investing in our employees. This starts with compensating them fairly and providing important benefits (…); we foster diversity and inclusion, dignity and respect”.</li>
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Desidero approfondire questo quarto e ultimo punto.
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<h2>Perché sottoscrivere una dichiarazione ovvia?</h2>
Mi domando, infatti, se nel 2019 ci sia ancora bisogno di sottolineare che le persone che prestano il proprio lavoro debbano essere trattate con dignità e con una remunerazione equa, che le diversità vengano accettate e considerate fondamentali per il successo aziendale. Insomma, non stiamo parlando forse di princìpi già acquisiti?<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/lavoro_ONU.png" target="_blank" rel="noopener noreferrer"><img class="alignright wp-image-32926" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/lavoro_ONU.png" alt="" width="488" height="289" /></a>
Il 10 dicembre 1948, l&#8217;Assemblea Generale delle Nazioni Unite approvò e proclamò la Dichiarazione Universale dei Diritti Umani. L’articolo 23 (riprodotto qui a lato) parla del lavoro. Ritroviamo parole simili a quelle controfirmate dai CEO, ovvero dignità, remunerazione equa, condizioni di lavoro soddisfacenti.
Verrebbe da pensare allora che questi CEO stiano ammettendo implicitamente che i princìpi universali sono disattesi nelle loro aziende, se a più di settant’anni dal documento dell’ONU hanno avvertito l’esigenza di sottoscrivere una simile dichiarazione pubblica. A rafforzare questa conclusione giocherebbe la scelta del verbo “we commit”: i CEO non hanno scelto di sottoscrivere un’affermazione del tipo “siamo già attenti alle persone, ma in futuro possiamo fare di più su temi etici”, bensì, solennemente, “ci impegniamo (da adesso in avanti)”.
Ma è giusto parlare di ammissione di colpa rispetto ai temi sociali? Forse no. Sono andato, infatti, a curiosare nel sito <a href="http://www.aboutamazon.com" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">www.aboutamazon.com</a>, e l’immagine di Amazon è quella di un’azienda già oggi etica, rispettosa dell’ambiente, dei dipendenti, delle comunità locali; specialmente quelle svantaggiate. Molte altre (big) corporation si mostrano particolarmente attente a questi temi, sia a livello di policy interne che di comunicazione istituzionale.
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<h2>Svolta etica o strategia di marketing?</h2>
Ma se le corporation si professano da tempo pubblicamente attente ai temi sociali, allora non c’è una vera svolta etica. Ma se è così, allora perché sottoscrivere questa dichiarazione? Per rivolgersi a chi? Ai propri azionisti, che grazie all’attività dei CEO hanno visto crescere, a volte esponenzialmente, il valore delle proprie quote e che in cambio hanno permesso ai propri capi-azienda di guadagnare anche 250 volte più di un impiegato medio (nel 1989 questo coefficiente era già alto, ma si fermava a 60)?
Forse i CEO – banalizzo – potrebbero aver lanciato ai loro datori di lavoro un messaggio del tipo: “Signori, il mondo sta cambiando, i clienti sono sempre più attenti a come le nostre aziende si comportano rispetto a temi quali dignità, ambiente, inclusione, quindi per stare sul mercato una parte dei profitti dovrà essere investita in reali politiche di social responsibility. Fatevene una ragione”.
O forse la dichiarazione pubblica è rivolta proprio ai consumatori, sempre più interessati a conoscere come le corporation si pongano rispetto ai grandi temi sociali. O infine, forse i CEO basati negli USA hanno semplicemente voluto ribadire di non aver bisogno di organismi internazionali (vedi il citato B4IG dell’OECD) che indichino loro una strada “etica”, perché l’hanno già intrapresa autonomamente. In quest’ultimo caso, però, in ossequio al pragmatismo USA, mi sarei aspettato che venissero dichiarati anche i passi futuri. What’s next? Che so, delle tempistiche, impegni precisi.
Nel complesso, e per le ragioni evidenziate, non mi pare che si possa parlare di “svolta etica”, non foss’altro che molte corporation, immagino con l’autorizzazione consapevole dei propri direttori, hanno già implementato programmi per garantire inclusione, rispetto e dignità delle persone. E, ma spero di sbagliarmi, non leggo neanche tra le righe che i CEO si siano impegnati a non delocalizzare più le proprie attività, evitando di chiudere uffici e fabbriche per questioni di efficienza economica: questa sì che sarebbe stata una svolta etica di portata epocale.
In definitiva, mi pare una dichiarazione in chiaroscuro con alcuni punti importanti (dipendenti come stakeholder e focus sul lungo termine), ma altri troppo generici che inducono a interrogarsi sul vero scopo di questo statement pubblico. Abbiamo passato al vaglio alcune possibili risposte; voi ne avete altre?
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Photo by <a href="https://unsplash.com/@pavement_special?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Riccardo Annandale</a> on <a href="https://unsplash.com/search/photos/ethics-business-riccardo?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Unsplash</a>

Io ci credo ancora alla storia del primo passo e che le trasformazioni partano da un gesto controcorrente rispetto al solito.
Ci scordiamo però di un elemento: da dove muove il passo.
Alla fine di agosto ci è arrivata notizia in redazione dell’imminente partenza della prima Scuola di Economia interuniversitaria: un’idea che vede riuniti il Sacro Convento di Assisi in collaborazione con la Luiss Guido Carli, l’Istituto Teologico di Assisi, l’Alma Mater di Bologna, il Politecnico di Milano e l’Università Federico II di Napoli. Il comunicato stampa era abbastanza chiaro: studenti e neolaureati li avrebbe ispirati San Francesco, grazie anche a camminate nella natura sia al mattino che al tramonto. Da lì, una serie di slogan che abbiamo sentito ripetere talmente tante volte negli ultimi anni che mai come in questo caso “al lupo, al lupo” e San Francesco sono stati tanto vicini.
Nuovo Umanesimo digitale.
Individuo al centro.
Rispondere alle sfide del presente.
Nuove traiettorie di futuro.
Sto fortemente dalla parte della natura, dell’economia circolare,  della meditazione, della formazione che abbia un capo e una coda attaccata alla realtà del lavoro, della sostenibilità negli stili di vita e di consumo parole comprese. Non sto dalla parte del marketing pigliatutto e delle nicchie che non portano da nessuna parte. L’Italia è diventata un sistema pigro il cui metabolismo rallentato ha bisogno di riattivarsi da capo a piedi, organicamente, senza eccessi improvvisi e senza strappi: o ripartiamo in modo uniforme o rischiamo di fare altri danni.
Avremmo avuto piacere di conoscere il progetto da dentro ma nessuno ci ha mai risposto dalla segreteria organizzativa di Percorsi Assisi &#8211; nemmeno per declinare &#8211; quando a nome di Senza Filtro abbiamo chiesto se fosse possibile partecipare a una delle giornate in vista del numero di settembre dedicato alla formazione. Avevamo specificato di non essere interessati a intervistare i soliti manager umbri illuminati dai santi e che l’intento era cogliere l’essenza del percorso formativo descritto con un’impronta tanto forte. Peccato.
Il trend formativo dei prossimi anni, ad ogni buon conto, è segnato. Dopo anni di team building aziendali tra i fornelli per sfamare la noia degli uffici e di coaching nelle sale congressi degli alberghi con lo sportivo di turno riciclato alla didattica, ora ci aspettano alberi da abbracciare col direttore, il corpo a corpo gentile tra colleghi, la meditazione del mattino in pillole sulla chat gestita dalla società di formazione, l’esperienza individuale a tutti i costi. Va tutto bene finché si parla di equilibrio personale ma il mondo del lavoro è un’altra cosa, la formazione è un’altra cosa, la ricaduta per le imprese di ciò in cui si investe tempo e denaro è un’altra cosa.
Da dove muove il passo resta la costante a cui guardare. La formazione, già solo a nominarla, evoca genesi e sviluppo e chiede di sapere molto di più sull’identità di partenza per garantire un buon risultato all’arrivo. La formazione pretende coerenza.
Aziende in cui la piramide gerarchica è ancora l’unica forma ammessa non si rendono credibili davanti alla potenza della mindfulness proposta ai collaboratori, tra l’altro senza che mai un amministratore delegato o un presidente partecipino come tutti (e sarebbero i primi ad averne più bisogno). 
Università in cui la chiusura rigida nella bolla è ancora l’unica forma ammessa non si rendono credibili davanti alla smania di offrire agli studenti modelli rivoluzionari nei programmi.
Scuole in cui la lavagna magnetica è ancora l’unica forma ammessa per sbandierare la propria evoluzione digitale non sono credibili davanti all’urgenza di mettere in contatto i ragazzi di oggi con modelli credibili fatti di territorio, progetti vicini, relazioni. 
Nella formazione, e nelle scuole e nel lavoro, non si tratta più di stare dentro o fuori ma di stare insieme e di guardare dalla stessa parte proprio in virtù dei punti di osservazione spesso opposti. 
In giro, da anni, è tutto un gran parlare di mestieri di domani e di competenze del futuro ma resta il fatto che i giovani di oggi non vanno farciti, vanno nutriti bene. Bene vuol dire orientati anche verso una cultura del lavoro che recuperi l’impellenza di un orgoglio italiano dentro un mondo più grande e che rivaluti &#8211; rinnovandola &#8211; la taglia medio-piccola della nostra industria; bene vuol dire educati all’inclusione, alle corrispondenze, alle distanze, allo scambio.
I comportamenti saranno la leva, quanto le competenze.
Il modo con cui insegniamo adesso nella scuola e nelle università sarà il linguaggio e la relazione che ci verrà restituita da chi tra vent’anni ci organizzerà economia, società, politica, futuro, legami.
La formazione porta con sé falsi sinonimi e la parola competenza è in cima alla classifica: diffidare da chi le mette vicine di banco perché il rischio è che si copino a vicenda senza valore reciproco.
Formazione è un movimento considerato erroneamente in linea retta come se l’idea di progressione fosse per forza un intervallo da coprire da un punto all&#8217;altro; eppure abbiamo visto dove ci ha condotti la formazione verticale portata all’estremo con professori talmente specializzati da conoscere solo la teoria di ciò che insegnano e solo per accaparrarsi una cattedra ma coi piedini d’acciaio poggiati solo in Ateneo.
Lo scorso giugno ho partecipato ad una giornata di formazione accreditata dall’Ordine dei Giornalisti, appuntamento all’Accademia dei Georgofili di Firenze: alto il livello dei relatori, attuale il tema sul legame tra cibo e informazione, buoni i ritmi. Prima che la mattinata si chiudesse, ho provato a cercare su Linkedin il profilo di ognuno dei relatori: di tutti loro, l’unico a non averne era il professore universitario a cui era stato assegnato il tema della centralità della comunicazione. Fate una prova: statisticamente, chi lavora nel mondo universitario non conversa sui canali social professionali, oppone ancora mediazioni nel contatto, esita ad uscire allo scoperto, di fondo crede di non averne bisogno. Su Linkedin troverete i profili istituzionali delle Università ma difficilmente i professori in quanto persone e sono le persone che comunicano con le proprie vite e idee.
“C’è qualcuno che ha una domanda, in chiusura?”
“Io, volentieri, se posso rivolgermi a tutti i relatori”.
E ho spiegato.
Il professore ha dato le sue motivazioni, fragili anche a detta del brusio della platea.
Dal pubblico, dietro di me, è intervenuto un ragazzo giovane presentandosi come un “tecnico” dentro le accademie.
“Lei si sbaglia”, mi ha detto. “Non è vero che non usiamo i social,  abbiamo una sorta di Linkedin interno alle università”.
Una bolla dentro altra bolla. Il pericolo è dietro l&#8217;angolo: affidare la formazione e la ricerca a chi continua a creare nicchie, a parlare sotto le campane e a tappare le fessure naturali che il tempo crea. Con l’aggravante di illudersi aperti, digitali, persino ispirati a santità.

Editoriale 82. (De)formazione professionale

La formazione è un tema strategico che da diverso tempo mette d’accordo tutti: dalle imprese ai sindacati, dalla politica alla scuola. Il tema è dibattuto, ma sono ormai pochissimi coloro i quali non sono d’accordo sul fatto che la formazione continua sia un elemento fondamentale e non più accessorio – come in passato – per la crescita e la valorizzazione del lavoro in un’ottica moderna e globale.
In Strategia per le competenze l’Ocse, nel Rapporto sull’Italia del 2017, definisce così il nostro Paese:
“L’Italia ha bisogno di definire rapidamente una strategia di sviluppo delle competenze che promuova lo sviluppo in tutto il territorio nazionale. La domanda di competenze (skills), specie nei Paesi sviluppati, risente e si adatta continuamente alla globalizzazione, al cambiamento tecnologico e allo sviluppo demografico. In questo contesto, l’Italia sta avendo più difficoltà rispetto ad altri Paesi avanzati a completare la transizione verso una società dinamica, fondata sulle competenze (…). La modesta performance delle competenze ha contribuito al ristagno economico dell’Italia; migliorare questa performance sarà, dunque, cruciale per favorire una crescita che sia sostenibile e inclusiva in tutto il territorio nazionale. L’Italia deve migliorare l’allineamento tra domanda e offerta di competenze. Il fenomeno dello skill mismatch, che si verifica quando le competenze di un lavoratore non sono allineate con quelle richieste per compiere uno specifico lavoro, è molto diffuso in Italia.”
Le imprese hanno la necessità di colmare un gap fra le reali necessità in termini di competenze professionali da includere al loro interno e quello che il sistema scolastico offre loro: sovente ci si trova di fronte a un panorama di competenze assai lontano dalle richieste delle aziende. Più che sulla mancanza di talenti, bisogna soffermarsi sulla mancanza della giusta tipologia di allenamento per preparare i potenziali talenti alla prova del lavoro.
<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/roadjob-selezione-evento-conclusivo_8.jpg"><img loading="lazy" decoding="async" class="aligncenter size-full wp-image-32885" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/roadjob-selezione-evento-conclusivo_8.jpg" alt="" width="2048" height="1368" /></a>
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<h2>Roadjob Academy: se il lavoratore non va all’azienda, l’azienda forma il lavoratore</h2>
Come ci si comporta cercando di dare risposta all’industria a corto di professionisti?
Nelle province di Como, Lecco, Monza Brianza – territorio ricco di imprese – si è creato <a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/bastera-un-roadjob-per-curare-lecco/" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">un percorso alternativo</a> a quello esistente, ma coerente con le esigenze delle aziende e dei <a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/offerte-a-vuoto-su-quel-ramo-del-lago-di-como/" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">giovani lavoratori under 29 del territorio</a> da inserire o da reinserire nel mondo del lavoro. Così diverse aziende leader nel proprio settore di riferimento hanno creato <a href="https://roadjob.it/" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">Roadjob Academy</a>, al fine di formare i professionisti di domani: 2.000 ore di formazione, 70 docenti, 2 settimane di orientamento, 3 percorsi professionalizzanti, 20 visite nelle sedi d’impresa.
Le aziende che hanno preso parte al progetto sono diverse tra loro per dimensione d’impresa, mercato di riferimento, tipologia di offerta di lavoro. Sono, tra le altre: Rodacciai, Agrati, Carcano Antonio, solo per citarne alcune.
Non solo imprese: anche Enaip Lombardia (Agenzia formativa per l’Istruzione professionale) fa parte dell’Academy, creando così una sorta di ponte ideale tra chi offre lavoro – non generico, ma specifico e che richiede competenze specialistiche – e chi forma gli studenti, accompagnando il loro percorso verso il mondo delle professioni.
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<figure id="attachment_32884" aria-describedby="caption-attachment-32884" style="width: 2048px" class="wp-caption aligncenter"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/selezione-evento-conclusivo.jpg"><img loading="lazy" decoding="async" class="wp-image-32884 size-full" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/selezione-evento-conclusivo.jpg" alt="" width="2048" height="1368" /></a><figcaption id="caption-attachment-32884" class="wp-caption-text">Uno dei momenti della giornata di chiusura della RoadJob Academy 2019</figcaption></figure>
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<h2>L’opinione delle imprese e le ricadute sul territorio</h2>
Ma perché si è arrivati a questo?
Enrico Millefanti, dirigente di Enaip Lombardia, afferma: “Il territorio non riesce a rispondere al fabbisogno delle imprese, e per le stesse aziende la richiesta di personale spesso ha carattere d’urgenza. Oggi anche gli enti formativi devono mettersi al passo coi tempi: le conoscenze e i saperi passano attraverso canali differenti e anche il ruolo della scuola e dei formatori deve cambiare. Bisogna pensare a un nuovo paradigma: non più solo studiare – diploma, laurea e magari anche un master –, ma chiamare i giovani a fare e a realizzare esperienze lavorative. La scuola dovrà diventare un centro di certificazione di acquisizione, più che di trasferimento, di competenze e saperi. Così, senza costruire un soggetto altro a cui chiedere aiuto, abbiamo deciso di metterci insieme analizzando chi sono gli attori protagonisti, e abbiamo cercato di trovare delle soluzioni: è stata questa la molla che ci ha spinto a collaborare e non a competere. Dobbiamo cominciare a prospettare un nuovo paradigma: bisogna studiare ma anche inserirsi nel mondo del lavoro, imparare lavorando”.
Raffaella Vaccari, HR in Agrati, punta l’attenzione anche sulla visione dell’azienda manifatturiera, da parte dei giovani e delle loro famiglie, come di un luogo “old style”, e così ci racconta: “I ragazzi che si diplomano come periti meccanici o proseguono gli studi universitari o preferiscono entrare in un Ufficio Tecnico; non hanno la percezione che il lavoro in produzione all’interno di un’azienda manifatturiera è molto diverso adesso rispetto a dieci anni fa. È molto più digitalizzato, c’è molta più tecnologia, e quindi anche quello dell’operaio è un lavoro davvero qualificato, che richiede delle competenze molto tecniche e molto specifiche. Soprattutto nel caso di Agrati: pensi che un ragazzo per diventare autonomo nel lavoro all’interno del nostro reparto di produzione ci impiega quasi due anni. Registriamo difficoltà e resistenze nel reperire figure professionali, come periti meccanici sul territorio e giovani motivati a lavorare in un contesto produttivo che, seppur molto legato al territorio della Brianza, agisce in un contesto internazionale, avendo diverse sedi all’estero e numerosi clienti in ogni parte del mondo”.
Roberto Bova, Operation Manager di Rodacciai, punta dritto sulla formazione condivisa: “Per i giovani che si affacciano per la prima volta in azienda occorre investire sulla formazione. Creare academy interne o un pool di aziende che, pur lavorando in settori diversi, mettono insieme dei corsi di formazione a 360°, contenendo i costi e i tempi della formazione, collaborando in maniera sinergica tra loro per formare le future leve. Purtroppo però la preparazione degli studenti è spesso carente. Pensiamo per esempio al tema della sicurezza sul posto di lavoro: nelle scuole non se ne parla affatto. Infatti noi il primo e l’ultimo mese di formazione li dedichiamo agli aspetti di sicurezza sul luogo di lavoro e di conoscenza del prodotto con cui si avrà a che fare. È completamente diversa l’esposizione al rischio legato all’ambiente di lavoro in cui ci si trova a operare ogni giorno se si lavora in un’acciaieria piuttosto che in un biscottificio. Noi svolgiamo un’attività in cui produciamo profilati in acciaio, che andranno in diversi settori di mercato: dal settore automobilistico a quello aeronautico. Nella selezione del personale siamo molto esigenti: puntiamo ad assunzioni mirate, volte a restringere il panel dei partecipanti – operando già in un contesto territoriale, e quindi ristretto – investendo sulla formazione anche di sei mesi all’interno della struttura operativa, con l’esigenza di reclutare personale che abbia le competenze adeguate per la nostra realtà”.
Elisa Andreuzza, Marketing &amp; Comunicazione di Carcano Antonio ci spiega cosa voglia dire far partire questa tipologia di progetti in provincia: “Roadjob è un progetto di condivisione, confronto e ascolto tra le aziende del territorio: siamo realtà diverse tra di loro per business che si accomunano non solo per la posizione geografica, ma anche nella richiesta di non accontentarsi dello status-quo e di voler essere protagonisti nella diffusione di una cultura tecnico-scientifica che vada a unirsi con il tessuto socio-economico del territorio. Progetti come questi possono contribuire alla crescita e allo sviluppo non solo della singola azienda che vi prende parte, ma di tutto il territorio. Quest’ultimo viene coinvolto ponendo l’attenzione sui ragazzi inoccupati-disoccupati che hanno scelto dei percorsi di studio che non gli permettono di accedere alle nostre realtà, a causa di un background di conoscenze e competenze non adatte. Con Roadjob Academy si dà loro l’opportunità di ricreare un proprio ruolo, una propria figura professionale e una propria carriera futura. Tutto questo non incide soltanto sui ragazzi in sé, ma anche sulla famiglia, sulla comunità e quindi sull’azienda stessa. È un restituire il valore che la società dà all’azienda”.
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<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/roadjob-selezione-evento-conclusivo_60.jpg"><img loading="lazy" decoding="async" class="aligncenter size-full wp-image-32882" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/roadjob-selezione-evento-conclusivo_60.jpg" alt="" width="2048" height="1368" /></a>
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Photo credits: @Roadjob Academy

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Norman Di Lieto

Ha due passioni: la Moda e il Giornalismo che sono diventati anche la sua attività professionale. Ha lavorato per Fratelli Rossetti, Loro Piana, Trussardi e Gucci. Si è laureato – lavorando a tempo pieno – alla Facoltà di Comunicazione in Relazioni Pubbliche e Pubblicità all’Università Iulm di Milano con una Tesi sulle Relazioni con i media nelle aziende della moda. Si è specializzato in Comunicazione per gli addetti stampa alla Scuola di Comunicazione Iulm di Milano. È stato cultore della materia in Comunicazione d’impresa all’Università di Modena e Reggio Emilia e all’Università E-campus di Novedrate e capo-redattore di Flipmagazine, giornale on line internazionale. Contributor in manuali di comunicazione d’impresa editi da Laterza e dal Sole 24Ore. Ha conseguito un Master in marketing dei beni di lusso alla Business School del Sole 24Ore. Ha seguito a Parigi dal 2012 al 2017 le Relazioni sociali del Gruppo Kering, player mondiale del Lusso. Nel 2017 è stato Addetto stampa per Open Corporation &#8211; progetto sulla trasparenza delle Aziende Multinazionali ideato da Filcams Cgil e cofinanziato dalla Commissione europea. Nel 2018 ha seguito come Consulente un nuovo Brand del Lusso viaggiando tra Milano e Pechino. Nello stesso anno ha ideato, insieme al suo Team, una Start-Up &#8211; selezionata tra le finaliste da Speed Mi Up &#8211; incubatore di Start-Up fondato da Università Bocconi e Camera di Commercio di Milano con il supporto del Comune di Milano. Dal 2019 si occupa di Ufficio stampa come freelance ed è moderatore di dibattiti pubblici. Tra il 2020 e il 2022 ha coordinato per SenzaFiltro, prima la rubrica Zona Franca per poi occuparsi dei mensili del giornale, fino alla fine del 2022. Ha collaborato con Massimo Fini. E&#8217; giornalista pubblicista e ha scritto un Romanzo: &#8220;Di Tanto Amore&#8221;.

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La formazione è un tema strategico che da diverso tempo mette d’accordo tutti: dalle imprese ai sindacati, dalla politica alla scuola. Il tema è dibattuto, ma sono ormai pochissimi coloro i quali non sono d’accordo sul fatto che la formazione continua sia un elemento fondamentale e non più accessorio – come in passato – per [&hellip;]

Quel centauro della Roadjob Academy: metà scuola, metà impresa - Informazione senza filtro

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Corsi di coaching offerti a 19,90 euro, corsi on line su come parlare in pubblico, webinar di trenta minuti su temi complessi, serie di video di tre minuti pensati e proposti per sostituire le giornate in aula, improvvisati spacciatori di dosi di intelligenza emotiva a uso personale e aziendale. Che cosa è successo alla formazione? Essa riflette, da un lato, le caratteristiche della nostra epoca: digital, social, wiki, internettiana; dall’altro, subisce la notevole asimmetria tra settori dove si fa troppa formazione e altri dove se ne fa troppo poca.
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<h2>Doping formativo: chi ne è più colpito</h2>
Tra i settori del troppo troviamo, per esempio, il coaching. Eserciti di coach formati con massicce dosi di PNL e intelligenza emotiva, alcuni dei quali divenuti poi così “drogati” da ritenere che ogni attività umana possa essere oggetto di coaching: su LinkedIn si può trovare anche il “love coach”. Il problema di questa “droga” è che genera una pericolosa presunzione di competenza rispetto al ruolo che si ricopre. Per esempio: se una persona qualunque utilizza le risorse apprese durante il percorso di coaching per sviluppare o potenziare alcune capacità utili nel suo lavoro, è cosa buona e giusta. Ma quando si propone per fare coaching agli altri in azienda, senza avere solide basi di psicologia e senza saper leggere le complessità organizzative che si celano dietro le dinamiche soggettive e relazionali – diverse per ogni contesto – rischia di generare un disvalore.
Poi la droga dell’online: avete mai visto un allenatore allenare la sua squadra via web? Come è possibile sviluppare la capacità di parlare in pubblico guardando un video? Divento un buon leader soltanto perché ho seguito un webinar sulla leadership mentre viaggiavo in treno? Anche la formazione riguardante la sicurezza sul lavoro può essere drogata, se viene vissuta come mero adempimento di legge. In questo caso, per disintossicare questo tipo di formazione dall’effetto “obbligatorio”, è opportuno integrarla e arricchirla con interventi sulla cultura della safety, che approfondisce la psicologia dei fattori di rischio e la motivazione ai comportamenti sicuri.
Infine, tra le “sostanze stupefacenti”, risultano molti convegni spacciati per formativi. In realtà questi eventi sono spesso vetrine per relatori e aziende che aggiungono scarso valore sia in termini di contenuti, sia soprattutto in termini di progettualità. Al profluvio di parole, molte delle quali ripetute a seconda della moda linguistica del momento, non seguono poi i fatti nella realtà. Una battuta ascoltata qualche anno fa invita a riflettere, con un po’ di ironia, su questo aspetto: “Meno convention, più convaction”.
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<h2>La carenza di formazione per il futuro</h2>
Quali sono, invece, i settori dove al momento si fa poca formazione? Di quali nuove competenze abbiamo bisogno, anche con una certa urgenza?
Prima di tutto, bisogna formare manager dell’innovazione, non tanto o non solo in senso tecnologico, quanto piuttosto dal lato della creazione di una mentalità innovativa. Ovvero: la capacità di immaginare quale innovazione può rendere ancora più competitiva la propria realtà organizzativa e poi “portarla a terra”. Oggi questa capacità di visione innovativa è la competenza trasversale richiesta a profili manageriali e professionali sempre più diversi.
A seguire, una formazione più specifica sugli utilizzi possibili dell’Intelligenza Artificiale, sulla “cobotica” (la “robotica collaborativa”, sistemi organizzativi integrati robot-uomini), sulla tecnologia blockchain, sui meccanismi delle nuove economie peer to peer, green e sharing. Abbiamo bisogno di formarci sulla “comparatologia integrale”, l’attuale paradigma economico basato su confronti globali in tempo reale tra prezzi, servizi, fornitori, persone, territori. Questo nuovo paradigma ci porta a osservare che, mentre nel primo decennio del XXI secolo la velocità era associata alla comunicazione – pensiamo, per esempio, alle email e alle chat –, oggi rimanda alla possibilità di identificare in tempo reale la soluzione più vantaggiosa su base comparativa.
C’è bisogno di formazione sul tema dell’umanesimo digitale per coloro che si occupano di risorse umane: comprendere come armonizzare le esigenze dell’umano con le trasformazioni tecnologiche, sociali e culturali in atto. Bisogna formare esperti di processi end-to-end, ovvero figure competenti nell’integrazione di tutte le attività del ciclo di vita di un cliente: vendita, consegna, assistenza, utilizzo di chatbot nei servizi di customer care, profilazione del cliente, estrazione di dati significativi da sistemi di tracciamento. Abbiamo bisogno di profili abili in ambito “Law and Economics”, ovvero professionisti competenti nella valutazione comparativa dei vari regimi giuridici nazionali al fine di selezionare, per ogni settore di attività, il luogo considerato più vantaggioso per investire.
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<h2>Il difficile e necessario allenamento all’agilità</h2>
Oggi è impensabile proseguire su una prospettiva frammentata della formazione, basata su vecchie diciture come la distinzione tra “hard skill” e “soft skill”: bisogna mettere tutto a sistema, le competenze per prime, senza squilibri tra il troppo e il troppo poco. Questo perché oggi il cambiamento organizzativo assume forme diverse rispetto al passato: non segue più logiche di discontinuità, né tantomeno di prevedibilità. Concetti classici come “strategia”, “pianificazione”, “programmazione” sono saltati del tutto, o quasi. Come afferma Eric Sadin: “Assistiamo al passaggio da un’organizzazione basata su una struttura geometrica, che privilegia la figura della rete, a schemi ispirati a una geometria non euclidea che si riferisce a una topografia non più catalogata e stabile, ma costituita da piani continuamente ondeggianti e fugaci”.
Insomma, bisogna imparare a nuotare controcorrente e a saltare da una liana all’altra come Tarzan se vogliamo davvero diventare agili, ovvero capaci di rispondere alle circostanze in modo rapido e impeccabile. Naturalmente, non possiamo farlo da “drogati”, ma abbiamo bisogno di tutta la nostra lucidità e consapevolezza. Un punto dirompente che ogni azienda si trova ad affrontare è che, mentre prima esisteva una logica di mercato frontale – le aziende si rivolgevano a una moltitudine di esseri umani con una modalità relazionale “a senso unico”, come col vecchio marketing degli spot pubblicitari massivi –, oggi la configurazione degli scambi vede intrecciarsi una infinità di attori con logiche economiche e di interazione completamente diverse.
Se la funzione fondamentale della formazione è sempre stata quella di saper “pedinare la realtà” per poterla poi leggere e spiegare, oggi questa funzione di “segugio” assume un valore ancora più vitale e determinante. E ovviamente, stiamo parlando di un segugio addestrato anche per l’antidroga!
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Foto di copertina di You X Ventures su Unsplash

Drogati di formazione o formatori drogati?

zolotti

Zolotti

Stefania Zolotti

Direttrice responsabile di SenzaFiltro e giornalista con il debole per le relazioni e le persone. Studiosa e appassionata di geografie umane e di paesi. Con la laurea in giurisprudenza non ha mai intrapreso le classiche strade: l&#8217;unico ufficio legale in cui ha lavorato è stato quello di Altroconsumo a Milano dal 2001 al 2003, con una parentesi nella sede di Bolzano grazie al patentino di bilinguismo tedesco. Dal 2002 Collabora come freelance con la rivista Business People e dal 2023 con Artribune dove racconta storie italiane di teatri di periferia. &#8220;Sentimenti precisi&#8221; è il nome del progetto con cui dal 2021 gira l&#8217;Italia tenendo laboratori contro i blocchi della scrittura: lo fa per aziende, associazioni, scuole, singole persone e gruppi. Dal 2008 al 2017 Responsabile Comunicazione e Segretaria di direzione per una grande azienda pubblica del settore ambiente dove ha sviluppato progetti di green marketing e di educazione sostenibile. Dal 2012 contribuisce a creare e coordinare progetti per la business community FiordiRisorse, che è anche l&#8217;Associazione editrice di SenzaFiltro. Autrice del libro &#8220;Ti fai male&#8221; (2020), romanzo generazionale scritto inizialmente come ghostwriter. Ha lavorato per 20 anni come giornalista nel campo del vino e del cibo collaborando con le principali testate nazionali e pubblicando due libri: &#8220;Vino a doppio senso. Guida ironica per uomini e donne&#8221; (Gabrio Marinelli Editore, 2006) e &#8220;Il Bicchiere mezzo pieno. Liberarsi dagli esperti è il primo passo per bere bene&#8221; (Le Lettere, 2020). L&#8217;ultimo libro, di cui è curatrice, è &#8220;Coaching, maneggiare con cura&#8221; di Carlo Bisi (Edizioni FiordiRisorse, 2023). &#8212; MAIL DI REDAZIONE: stefania.z@fiordirisorse.eu

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Stefania Zolotti - Informazione senza filtro

Io ci credo ancora alla storia del primo passo e che le trasformazioni partano da un gesto controcorrente rispetto al solito. Ci scordiamo però di un elemento: da dove muove il passo. Alla fine di agosto ci è arrivata notizia in redazione dell’imminente partenza della prima Scuola di Economia interuniversitaria: un’idea che vede riuniti il [&hellip;]

Editoriale 82. (De)formazione professionale - Informazione senza filtro

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Quando sento parlare di “formatori” la mia immaginazione di Baby Boomer corre alla famosissima scena del film Ghost del 1990, in cui una sensuale Demi Moore si lascia condurre da un ancora più sensuale Patrick Swayze in una lezione artistica che cerca di dare forma a un povero blocco di argilla, trasformato in un malcelato feticcio erotico al suono di Unchained Melody dei Righteous Brothers. Ci sono tutti gli ingredienti che ci servono: formatore, formato, lotta tra bene e male, tecnica, fiducia, speranza, aldilà, seduzione, errori, risultati e un sottofondo musicale strappacuore che porta verso l’indubbio lieto fine.
Quel film fiabesco e mieloso ora fa un po’ ridere. Le nuove generazioni lo trovano banale e scontato, e nulla mi fa pensare che la formazione non subisca lo stesso scherno del tempo visto che ne condivide così tanti aspetti narrativi. Formatori, formati e ambiente, per capirne qualcosa, vanno a mio parere analizzati alla luce dello zeitgeist, dello spirito del tempo; altrimenti è come discutere se Ghost sia o no meritevole dell’Oscar per la miglior sceneggiatura originale.
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<h2>Le mode mutevoli della formazione</h2>
Ogni momento ha i suoi maestri e i suoi libri sacri, sullo stile delle religioni di maggior successo, solo che la formazione, che religione non è, è altamente legata alle mode e al marketing, alla cultura imperante, allo spirito del tempo appunto, e ciò che è apprezzato ora è destinato a venire svalutato, quando non addirittura rigettato con disprezzo.
In fin dei conti noi siamo quella società che nei primi vent’anni del Novecento trovava intelligente e affascinante inserire quantità di radio in burro, acqua minerale, sigarette, bevande, dentifrici, cosmetici, lozioni per capelli, lana per neonati, giocattoli, per migliorare la vita delle persone. Oggi sappiamo che fu una tragedia, e quella conoscenza ci appare per quello che era: un incosciente passo composto da fonti di sapere supponenti, da maestri approssimativi e arroganti, da sapienti autoritari o autorevoli ingenui.
La formazione non può sfuggire a scivoloni di questo tipo proprio per la sua necessità di dare risposte in tempi brevi a temi freschi, nuovi, sconosciuti. La formazione è, nell’accezione positiva che di solito ipotizziamo, un processo di miglioramento delle capacità dell’individuo o dei gruppi; uno scambio reciproco di conoscenze e di discussione che richiede tempo. Un processo che non è quasi mai istantaneo, che ha a che fare con la cultura e con cambi di paradigma, e che avviene comunque – nel senso che individui e gruppi si “formeranno”, bene o male, a prescindere dal fatto che qualcuno li formi o no.
Ci si forma personalmente o professionalmente e per tutta la vita, o perlomeno così dovrebbe essere, quindi serve impegno e responsabilità per migliorare le competenze, le conoscenze e la struttura cognitiva che le lega. L’obiettivo è migliorare costantemente la propria capacità di risolvere i problemi, perché alla fine aveva ragione Popper: la vita è risolvere problemi.
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<h2>Formatori e fonti del sapere</h2>
Se l’obiettivo della formazione è il trasferimento di contenuti e metodi che elevino intellettualmente, culturalmente, emotivamente e spiritualmente, chi garantisce che chi forma sappia davvero il fatto suo e potenzialmente possa riuscire nel suo intento?
Difficile rispondere in modo univoco. Da un punto di vista pratico serve che chi si sottopone a un’azione formativa abbia fiducia e accetti gli stimoli del formatore, che a sua volta può mostrare un’autorità di diversa natura o un mix delle seguenti:
<ol>
<li>un’autorità formale sancita da altre autorità;</li>
<li>un’autorità tradizionale sancita dal passato;</li>
<li>un’autorità basata sul carisma;</li>
<li>un’autorità basata sulle competenze teoriche e/o pratiche.</li>
</ol>
Secondo il mix adottato si può risalire alle fonti della conoscenza e dell’ispirazione a cui i formatori fanno riferimento per essere ritenuti credibili. Le fonti dell’autorità sono interne e a volte esterne al formatore; a volte sono blasonate e riconosciute socialmente, altre volte sono totalmente anonime e sconosciute ai più. A volte l’autorità è basata solo sull’esperienza e a volte solo sulla teoria, mentre a volte è un cocktail delle due, in tutte le declinazioni possibili.
Stessa cosa avviene nel gioco tra i due poli “autorità” e “autorevolezza”, sui quali non mi soffermo perché argomento trito e ritrito che, con la matrice urgente/importante, la piramide di Maslow e gli obiettivi S.M.A.R.T, ha dato una mano a molti formatori in crisi di contenuti per riempire ore in cui non sapevano più che cosa dire.
Tutte queste dimensioni rendono il campo della formazione un mare magnum in cui esiste tutto e il contrario di tutto, e in cui può potenzialmente venire alla luce di tutto.
&nbsp;
<h2>La cattedra e l’esperienza</h2>
In un mondo di totale potenzialità come quello della formazione nessuno può dire con certezza chi sarà il prossimo formatore apprezzato e da dove verrà la sua preparazione. Se la formazione è movimento didattico di idee e di cultura, di contenuti, di modi di ragionare ed essere, va accettato il fatto che sia totalmente dinamica e “surfi” sulla superficie cambiando direzione, modi e linguaggi secondo i moti ondosi della società. E, parlando di società, la sua progressiva liquefazione non aiuta a individuare risposte alla domanda: “Ma chi forma i formatori?”
Soprattutto perché nella formazione – a differenza dell’istruzione, in cui il processo è perlopiù a una via – il progresso avviene per un’interazione in cui è il fruitore che decide cosa sia più importante per la sua crescita, e allo stesso tempo il formatore tenta di “sedurre” il fruitore perché scelga la sua proposta.
Il fruitore deve costantemente decidere se sia più importante un aspetto piuttosto che un altro: risultati o metodo? Successo o etica? Esperienza o teoria? Tradizione o novità? A ciò va aggiunta l’attività promozionale e marketing dei formatori, che devono farsi scegliere, e che quindi influenzano la percezione delle fonti di sapere e pratica da cui si abbeverano.
La dialettica popolare su chi sia davvero un formatore oscilla tra questi poli:
<ul>
<li>parlano solo i miei risultati;</li>
<li>parlano solo i miei studi.</li>
</ul>
E inoltre:
<ul>
<li>mi sono formato da me;</li>
<li>mi sono formato presso altri.</li>
</ul>
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<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/schemaformatori.png"><img class="alignnone size-full wp-image-32794" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/schemaformatori.png" alt="" width="1618" height="1449" /></a>
A questo andrebbe aggiunta una terza dimensione che potrebbe aiutare a selezionare: quella rappresentata da quanto tempo il formatore è in attività e sul mercato, ma data la liquidità dei tempi ormai questa variabile non vale più un granché. Molta esperienza può significare rigidità o competenza. Poca esperienza può significare ignoranza o flessibilità. A noi la scelta.
&nbsp;
<h2>I formatori e la pelle in gioco</h2>
Resta però a mio avviso un ultimo e più importante parametro su cui basare ogni giudizio e su cui valutare i formatori: andare alle origini e chiedersi quanto sia equo il gioco. Se chi si forma, per definizione, mette il proprio tempo e i propri soldi – e a volte anche il proprio futuro – nelle mani del formatore, di contro che cosa mette in ballo il formatore? La grande differenza, secondo me, sta proprio qui. Il principio della pelle in gioco, tante volte proposto da Nassim Taleb parlando degli esperti e di chi prende decisioni, torna utile anche in questo caso.
C’è sempre una scena che mi torna in mente: il giorno in cui un giovane Otis, a metà dell’Ottocento, presentava al mondo una macchina innovativa oggi conosciuta come “ascensore”. A quel tempo molti edifici americani erano dotati di montacarichi, ma il loro funzionamento – basato su corde, carrucole e speranza – offriva garanzie fino a quando qualcosa non andava storto e le corde cedevano. Elisha Otis aveva trovato invece un’ingegnosa soluzione: aveva fissato alla piattaforma un congegno a molla e aveva dotato di denti di arresto le pareti del vano lungo le quali la piattaforma scorreva, così che, se il cavo si fosse spezzato, il freno di sicurezza sarebbe entrato in azione, evitando cadute disastrose.
A quel punto c’era solo da vincere la diffidenza delle persone, e Otis trovò il modo migliore possibile. Radunò centinaia di persone in uno dei centri congressi più grandi di New York e salì sul marchingegno che stava presentando. Poi spezzò la corda, e tra il panico dei presenti mostrò che il suo sistema assicurava sicurezza ed efficienza. Quel giorno Otis, oltre a dare vita all’era degli ascensori come oggi li conosciamo, diede una lezione a chiunque venda qualche genere di soluzione agli altri. Una sorta di garanzia basata proprio sull’avere la pelle in gioco.
Ecco, quel che penso è sempre inerente a questo punto. Più che affidarsi al cliché del “chi sa fa, chi non sa insegna”, penso sia più efficace chiedersi che cosa ogni formatore mette in gioco quando fa il suo lavoro; che cosa rischia davvero. Perché a tirare su funnel e sistemi per vendere formazione sono capaci tutti.

Chi forma i formatori?

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Stefano Greco

Psicologo iscritto all’Ordine professionale del Lazio ha competenze distintive legate alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni. E&#8217; attivo come consulente di management, formatore e divulgatore scientifico dal 1992. I suoi campi di studio e di intervento comprendono la leadership, la cultura della safety in azienda, le life skills, sales e customer service, il team work, la comunicazione scritta in azienda, la psicologia dell’innovazione, il coaching in azienda, la cultura e la comunicazione di impresa nell’epoca digitale. Negli anni si è occupato anche di recruiting, selezione, assessment e personal branding. Ha pubblicato sei saggi con Franco Angeli, due con la Piccola Biblioteca di Impresa INAZ e uno con Edizioni Il Ciliegio, oltre numerosi articoli su riviste e blog di settore.

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Stefano Greco - Informazione senza filtro

Corsi di coaching offerti a 19,90 euro, corsi on line su come parlare in pubblico, webinar di trenta minuti su temi complessi, serie di video di tre minuti pensati e proposti per sostituire le giornate in aula, improvvisati spacciatori di dosi di intelligenza emotiva a uso personale e aziendale. Che cosa è successo alla formazione? [&hellip;]

Drogati di formazione o formatori drogati? - Informazione senza filtro

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Esiste una modalità di comunicazione manipolatoria molto usata di questi tempi: l’argomento del caso estremo. Come funziona? Per dare forza alle proprie tesi si usa un esempio limite, con caratteristiche forti e conturbanti, e lo si presenta come risolutorio della questione, spingendo l’interlocutore ad avere una precisa reazione – di solito, rifiuto e indignazione verso qualcosa o qualcuno.
È un metodo che vediamo usare spessissimo nei talk show televisivi che dedicano intere puntate ad affrontare temi generali, passando da un caso di cronaca estremo all’altro. Ma accade anche nel rimbalzare quotidiano delle notizie online, perché con le modalità del caso limite si riescono a suscitare facilmente le reazioni dei lettori (strategia che paga in termini di like e interazioni). Infine nella comunicazione politica: una delle strade più percorse dai politici è proprio quella di esprimere le proprie posizioni agganciandole a casi che portano con loro elementi di emergenza, di allarme, di pericolo.
Succede anche nelle nostre discussioni abituali, private o professionali: nel momento in cui sentiamo un po’ di debolezza nel sostenere una tesi, ci viene la tentazione di mettere sul tavolo un esempio estremo, un evento eclatante, una situazione limite che possa in un colpo solo, per la sua forza intrinseca, dimostrare quanto abbiamo ragione.
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<h2>L’argomento del caso estremo e le sue leve fondamentali: l’uso dell’ultimo</h2>
Il caso estremo, insomma, ha la funzione di iniettare in modo artificiale vigore in ragionamento. È una specie di doping argomentativo. Funziona così bene perché si basa su una delle forze persuasive più potenti: ragionare per esempi e per storie concrete, un modo di comunicare che intercetta la nostra naturale tendenza a prestare attenzione e a farci coinvolgere da ciò che ci appare vicino e a portata di mano.
Sono tre le leve fondamentali sfruttate nell’uso del caso estremo. La prima è quella che potremmo chiamare lo stare dalla parte dell’ultimo. In una discussione in cui ci sia un conflitto, una pratica costruttiva è quella di cercare l’ultimo e mettersi dalla sua parte. Questa mossa, se fatta in modo trasparente, vincola chi sostiene qualcosa a mettere alla prova le sue argomentazioni vestendo i panni del più debole degli interlocutori coinvolti. Se le sue idee mostrano di favorire chi è nella posizione più svantaggiata di solito acquisiscono forza agli occhi di chi ascolta.
Nell’argomento del caso estremo si manipola questa leva perché l’ultimo viene assolutizzato e trasformato in strumento da usare contro la posizione dell’avversario. Il più debole viene sfruttato come in quelle tecniche di guerra scellerate in cui si mandano i bambini e le donne avanti per mettere in difficoltà i nemici. Facciamo un esempio:
“La donna è stata stuprata da un migrante senza permesso di soggiorno, è ora di finirla, dobbiamo chiudere i porti!”. La vittima qui viene messa in campo e utilizzata con lo scopo di andare contro una categoria (i migranti) e una posizione (quella di chi sostiene l’accoglienza) rafforzando la propria opinione (chiusura dei porti). La condizione del più debole nella relazione (chi ha subìto una violenza) viene usata come arma da scagliare contro un preciso bersaglio.
Attenzione, perché il caso estremo funziona anche nell’opinione opposta:
“Dei coetanei lo hanno aggredito al grido di ‘sporco negro’, questo è il razzismo che sta diffondendo chi vuole chiudere i porti!”. Di nuovo il meccanismo di usare il debole (il ragazzo aggredito) non tanto per affrontare il suo problema, ma per lanciarlo come un sasso contro gli avversari (quelli che si oppongono all’accoglienza).
La manipolazione, insomma, si può smascherare proprio in questo uso dell’ultimo come arma di attacco. Un uso trasparente di esempi e storie significative porterebbe l’ultimo al centro dell’attenzione di per sé, per aumentare la consapevolezza sul suo problema. Nel caso estremo invece lo si utilizza per creare un contrasto con un’altra posizione. Insomma se la ricerca dell’ultimo rimane su di lui per migliorare la comprensione della sua condizione, non ci sarà manipolazione; se l’ultimo è scagliato contro qualcuno o qualcosa, siamo di fronte all’uso opaco del caso estremo.
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<h2>La seconda leva: dal generale all’individuale</h2>
Una seconda leva è quella di avvicinare il problema generale all’esperienza personale. I temi astratti e generali, si sa, sono difficili da affrontare perché appaiono distanti e troppo ampi. Una pratica persuasiva positiva è quella di trasformare questioni di principio in questioni concrete. Se lo si fa in modo virtuoso si riesce a far sentire vicino all’interlocutore ciò che prima appariva ai suoi occhi indifferente o poco rilevante.
Il caso limite usa la stessa modalità, ma in modo tale che l’avvicinamento diventi minaccioso: l’interlocutore sente sulla sua pelle soprattutto il pericolo, l’allarme che la questione porta con sé, temendo danni per lui o per i suoi cari.
Anche in questo caso si può capire la manipolazione dal fatto che l’avvicinamento suggerisce una reazione ben precisa, che ha a che fare con la paura e la minaccia. Il contrario di ciò che provoca l’avvicinamento costruttivo, che nel suo mettere questioni ampie alla portata del singolo, di fatto aiuta ad avvicinarsi alla realtà e in qualche modo anche a temerla meno.
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<h2>La terza leva: semplificare a uso della manipolazione</h2>
La terza leva è quella della semplificazione. Certe questioni sono talmente complesse da far sentire inermi e impotenti. Una delle azioni virtuose che si può compiere, allora, è quella di semplificare: evidenziare cioè gli aspetti rilevanti che permettono di interpretare e capire il problema, estraendo dalla mole di elementi ciò che è essenziale.
Nel caso limite si provoca una finta semplificazione che in realtà è una riduzione: non si scelgono gli aspetti rilevanti della questione, ma solo gli elementi che tornano utili alla propria posizione, omettendone altri che la metterebbero in crisi. La riduzione si può riconoscere per una ragione su tutte: presenta la questione nei suoi termini come se fosse tutta lì e non servisse altro per farsi un’idea. Promette di padroneggiarla completamente. Nella semplificazione invece è costante il rimando alla complessità che viene interpretata: una semplificazione ben fatta ha come effetto quello di alimentare il desiderio di approfondire e saperne di più.
In tutti e tre i casi si attivano meccanismi di empatia: siamo naturalmente portati a propendere per l’ultimo, a sentire sulla nostra pelle ciò che è vicino e a provare gratificazione nel capire i problemi in modo immediato. L’argomento del caso estremo li sfrutta creando un debole da scagliare come un’arma, una minaccia vicina e una versione ridotta della realtà per portare forza alle sue posizioni.
Foto di copertina di Lara Mariani

Manipolati dal caso estremo

Quando sento parlare di “formatori” la mia immaginazione di Baby Boomer corre alla famosissima scena del film Ghost del 1990, in cui una sensuale Demi Moore si lascia condurre da un ancora più sensuale Patrick Swayze in una lezione artistica che cerca di dare forma a un povero blocco di argilla, trasformato in un malcelato feticcio erotico al suono di Unchained Melody dei Righteous Brothers. Ci sono tutti gli ingredienti che ci servono: formatore, formato, lotta tra bene e male, tecnica, fiducia, speranza, aldilà, seduzione, errori, risultati e un sottofondo musicale strappacuore che porta verso l’indubbio lieto fine.
Quel film fiabesco e mieloso ora fa un po’ ridere. Le nuove generazioni lo trovano banale e scontato, e nulla mi fa pensare che la formazione non subisca lo stesso scherno del tempo visto che ne condivide così tanti aspetti narrativi. Formatori, formati e ambiente, per capirne qualcosa, vanno a mio parere analizzati alla luce dello zeitgeist, dello spirito del tempo; altrimenti è come discutere se Ghost sia o no meritevole dell’Oscar per la miglior sceneggiatura originale.
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<h2>Le mode mutevoli della formazione</h2>
Ogni momento ha i suoi maestri e i suoi libri sacri, sullo stile delle religioni di maggior successo, solo che la formazione, che religione non è, è altamente legata alle mode e al marketing, alla cultura imperante, allo spirito del tempo appunto, e ciò che è apprezzato ora è destinato a venire svalutato, quando non addirittura rigettato con disprezzo.
In fin dei conti noi siamo quella società che nei primi vent’anni del Novecento trovava intelligente e affascinante inserire quantità di radio in burro, acqua minerale, sigarette, bevande, dentifrici, cosmetici, lozioni per capelli, lana per neonati, giocattoli, per migliorare la vita delle persone. Oggi sappiamo che fu una tragedia, e quella conoscenza ci appare per quello che era: un incosciente passo composto da fonti di sapere supponenti, da maestri approssimativi e arroganti, da sapienti autoritari o autorevoli ingenui.
La formazione non può sfuggire a scivoloni di questo tipo proprio per la sua necessità di dare risposte in tempi brevi a temi freschi, nuovi, sconosciuti. La formazione è, nell’accezione positiva che di solito ipotizziamo, un processo di miglioramento delle capacità dell’individuo o dei gruppi; uno scambio reciproco di conoscenze e di discussione che richiede tempo. Un processo che non è quasi mai istantaneo, che ha a che fare con la cultura e con cambi di paradigma, e che avviene comunque – nel senso che individui e gruppi si “formeranno”, bene o male, a prescindere dal fatto che qualcuno li formi o no.
Ci si forma personalmente o professionalmente e per tutta la vita, o perlomeno così dovrebbe essere, quindi serve impegno e responsabilità per migliorare le competenze, le conoscenze e la struttura cognitiva che le lega. L’obiettivo è migliorare costantemente la propria capacità di risolvere i problemi, perché alla fine aveva ragione Popper: la vita è risolvere problemi.
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<h2>Formatori e fonti del sapere</h2>
Se l’obiettivo della formazione è il trasferimento di contenuti e metodi che elevino intellettualmente, culturalmente, emotivamente e spiritualmente, chi garantisce che chi forma sappia davvero il fatto suo e potenzialmente possa riuscire nel suo intento?
Difficile rispondere in modo univoco. Da un punto di vista pratico serve che chi si sottopone a un’azione formativa abbia fiducia e accetti gli stimoli del formatore, che a sua volta può mostrare un’autorità di diversa natura o un mix delle seguenti:
<ol>
<li>un’autorità formale sancita da altre autorità;</li>
<li>un’autorità tradizionale sancita dal passato;</li>
<li>un’autorità basata sul carisma;</li>
<li>un’autorità basata sulle competenze teoriche e/o pratiche.</li>
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Secondo il mix adottato si può risalire alle fonti della conoscenza e dell’ispirazione a cui i formatori fanno riferimento per essere ritenuti credibili. Le fonti dell’autorità sono interne e a volte esterne al formatore; a volte sono blasonate e riconosciute socialmente, altre volte sono totalmente anonime e sconosciute ai più. A volte l’autorità è basata solo sull’esperienza e a volte solo sulla teoria, mentre a volte è un cocktail delle due, in tutte le declinazioni possibili.
Stessa cosa avviene nel gioco tra i due poli “autorità” e “autorevolezza”, sui quali non mi soffermo perché argomento trito e ritrito che, con la matrice urgente/importante, la piramide di Maslow e gli obiettivi S.M.A.R.T, ha dato una mano a molti formatori in crisi di contenuti per riempire ore in cui non sapevano più che cosa dire.
Tutte queste dimensioni rendono il campo della formazione un mare magnum in cui esiste tutto e il contrario di tutto, e in cui può potenzialmente venire alla luce di tutto.
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<h2>La cattedra e l’esperienza</h2>
In un mondo di totale potenzialità come quello della formazione nessuno può dire con certezza chi sarà il prossimo formatore apprezzato e da dove verrà la sua preparazione. Se la formazione è movimento didattico di idee e di cultura, di contenuti, di modi di ragionare ed essere, va accettato il fatto che sia totalmente dinamica e “surfi” sulla superficie cambiando direzione, modi e linguaggi secondo i moti ondosi della società. E, parlando di società, la sua progressiva liquefazione non aiuta a individuare risposte alla domanda: “Ma chi forma i formatori?”
Soprattutto perché nella formazione – a differenza dell’istruzione, in cui il processo è perlopiù a una via – il progresso avviene per un’interazione in cui è il fruitore che decide cosa sia più importante per la sua crescita, e allo stesso tempo il formatore tenta di “sedurre” il fruitore perché scelga la sua proposta.
Il fruitore deve costantemente decidere se sia più importante un aspetto piuttosto che un altro: risultati o metodo? Successo o etica? Esperienza o teoria? Tradizione o novità? A ciò va aggiunta l’attività promozionale e marketing dei formatori, che devono farsi scegliere, e che quindi influenzano la percezione delle fonti di sapere e pratica da cui si abbeverano.
La dialettica popolare su chi sia davvero un formatore oscilla tra questi poli:
<ul>
<li>parlano solo i miei risultati;</li>
<li>parlano solo i miei studi.</li>
</ul>
E inoltre:
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<li>mi sono formato da me;</li>
<li>mi sono formato presso altri.</li>
</ul>
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<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/schemaformatori.png"><img loading="lazy" decoding="async" class="alignnone size-full wp-image-32794" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/schemaformatori.png" alt="" width="1618" height="1449" /></a>
A questo andrebbe aggiunta una terza dimensione che potrebbe aiutare a selezionare: quella rappresentata da quanto tempo il formatore è in attività e sul mercato, ma data la liquidità dei tempi ormai questa variabile non vale più un granché. Molta esperienza può significare rigidità o competenza. Poca esperienza può significare ignoranza o flessibilità. A noi la scelta.
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<h2>I formatori e la pelle in gioco</h2>
Resta però a mio avviso un ultimo e più importante parametro su cui basare ogni giudizio e su cui valutare i formatori: andare alle origini e chiedersi quanto sia equo il gioco. Se chi si forma, per definizione, mette il proprio tempo e i propri soldi – e a volte anche il proprio futuro – nelle mani del formatore, di contro che cosa mette in ballo il formatore? La grande differenza, secondo me, sta proprio qui. Il principio della pelle in gioco, tante volte proposto da Nassim Taleb parlando degli esperti e di chi prende decisioni, torna utile anche in questo caso.
C’è sempre una scena che mi torna in mente: il giorno in cui un giovane Otis, a metà dell’Ottocento, presentava al mondo una macchina innovativa oggi conosciuta come “ascensore”. A quel tempo molti edifici americani erano dotati di montacarichi, ma il loro funzionamento – basato su corde, carrucole e speranza – offriva garanzie fino a quando qualcosa non andava storto e le corde cedevano. Elisha Otis aveva trovato invece un’ingegnosa soluzione: aveva fissato alla piattaforma un congegno a molla e aveva dotato di denti di arresto le pareti del vano lungo le quali la piattaforma scorreva, così che, se il cavo si fosse spezzato, il freno di sicurezza sarebbe entrato in azione, evitando cadute disastrose.
A quel punto c’era solo da vincere la diffidenza delle persone, e Otis trovò il modo migliore possibile. Radunò centinaia di persone in uno dei centri congressi più grandi di New York e salì sul marchingegno che stava presentando. Poi spezzò la corda, e tra il panico dei presenti mostrò che il suo sistema assicurava sicurezza ed efficienza. Quel giorno Otis, oltre a dare vita all’era degli ascensori come oggi li conosciamo, diede una lezione a chiunque venda qualche genere di soluzione agli altri. Una sorta di garanzia basata proprio sull’avere la pelle in gioco.
Ecco, quel che penso è sempre inerente a questo punto. Più che affidarsi al cliché del “chi sa fa, chi non sa insegna”, penso sia più efficace chiedersi che cosa ogni formatore mette in gioco quando fa il suo lavoro; che cosa rischia davvero. Perché a tirare su funnel e sistemi per vendere formazione sono capaci tutti.

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Sebastiano Zanolli

Manager e scrittore. Nato nel 1964 a Bassano del Grappa (Vi), dopo la laurea in Economia presso l’Università di Cà Foscari incontra alcune grandi aziende, tra cui Adidas e Diesel. Attualmente è consulente di Direzione del Gruppo OTB per le strategie di Employer Branding. Tra i suoi successi editoriali, &#8220;Dovresti tornare a guidare il camion Elvis&#8221; (Ed. FrancoAngeli).

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Quando sento parlare di “formatori” la mia immaginazione di Baby Boomer corre alla famosissima scena del film Ghost del 1990, in cui una sensuale Demi Moore si lascia condurre da un ancora più sensuale Patrick Swayze in una lezione artistica che cerca di dare forma a un povero blocco di argilla, trasformato in un malcelato [&hellip;]

Chi forma i formatori? - Informazione senza filtro

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“Sono seduto in questo corso di formazione da poco più di due ore, ma la sedia brucia. Sarà la terza o la quarta volta che guardo lo schermo o scarico la posta. Aspetto la risposta di un cliente e poi ho tante cose da fare. Il punto è che è tutto concitato e non c’è tempo di fermarsi e ragionare. E poi che cosa rimane dei corsi? Finché si è in aula tutto è affascinante, e poi dopo, appena metto il piede in ufficio, sparisce ogni cosa: i buoni propositi, le slide, le azioni che mi sono ripromesso di fare”.
Se vi siete riconosciuti in questa situazione, non siete i soli. Sono sempre più numerose le persone che vivono il conflitto tra la voglia di imparare cose nuove e la difficoltà di trovare il tempo da dedicare a se stessi. Un paradosso, poiché mai come adesso è chiaro che professionalmente siamo messi in discussione e che è molto importante formarsi, apprendere, condividere con altri. Mai come adesso bisogna fermarsi a riflettere sul senso di ciò che si fa, perché altrimenti si corre il rischio di girare a vuoto e fare errori. Ma la formazione attuale desta molte perplessità.
&nbsp;
<h2>I problemi della formazione tradizionale</h2>
La formazione, come la si progetta e come la si eroga, è una disciplina che nel tempo si è innovata poco. La maggiore parte dell’apprendimento avviene ancora come ai tempi di Socrate: nelle aule discutendo con il maestro. Bellissimo ovviamente, ma il punto è che il mondo è cambiato molto, così come è cambiato il lavoro.
Nei primi anni Novanta Morgan McCall e i suoi colleghi del Center for Creative Leadership (North Carolina, USA) hanno introdotto un concetto che ha fortemente influenzato gli ultimi vent’anni della formazione: si tratta del principio 70:20:10. Intervistando un panel di 191 manager McCall domandò quali elementi erano stati determinanti nel costruire il loro modello di gestione. Le risposte consentirono di individuare tre macroaree da cui gli intervistati avevano tratto apprendimenti:
<ul>
<li>il duro lavoro quotidiano (70%);</li>
<li>le relazioni con altre persone, soprattutto i capi (20%);</li>
<li>i corsi di formazione e le letture (10%).</li>
</ul>
Le pur criticatissime conclusioni dello studio (non risultano evidenze empiriche successive che confermino le percentuali) hanno decisamente influenzato le modalità per disegnare i setting di apprendimento degli adulti. Da allora, in azienda, hanno un minor peso le attività di formazione istituzionale come i corsi, privilegiando, nella prospettiva dell’apprendimento, l’esperienza quotidiana del lavoro, oppure la relazione con capi e colleghi nel ruolo di coach o mentori.
Tutto questo ha determinato un ruolo sempre più secondario della formazione tradizionale, laddove per tradizionale intendiamo la combinazione didattica della lezione in aula, discussione, esercitazione o analisi di un caso, e poi conclusioni. Legioni di esperti carismatici, formatori e performatori hanno visto progressivamente sgretolarsi il loro habitat naturale fatto di lavagne e file powerpoint. Si è avvertito tanto, nelle aziende quanto nelle business school, che il mondo raccontato in aula risultava sempre più innaturale, talvolta stridente con quello di fuori. Strutturato, esaustivo, equilibrato, il primo; contraddittorio, ambiguo, iperdinamico il secondo. E la sedia degli allievi ha cominciato a bruciare.
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<h2>Un nuovo metodo formativo: la flipped classroom</h2>
Nel 2012 è accaduto un fatto nuovo. Jonathan Bergmann e Aaron Sams sono due insegnanti di chimica del Colorado, e nel 2012 hanno dovuto affrontare il tema del massiccio assenteismo nelle loro classi di studenti delle scuole superiori. Anziché protestare con le famiglie o fare le vittime, decisero di inventare un nuovo modo per coinvolgere gli studenti assenti perché impegnati ad aiutare i genitori nelle loro attività. Registrarono le proprie lezioni davanti a una telecamera, e poi le divulgarono su un piattaforma accessibile a tutti gli studenti della classe. Il gradimento fu molto alto, specie perché tornando in classe si partiva proprio da quello che si aveva studiato da soli a casa. Il docente smetteva di fare lezione e dedicava il tempo in aula all’elaborazione degli aspetti più difficili dell’apprendimento, come l’applicazione degli argomenti studiati al mondo reale o l’innovazione del contenuto stesso. Bergmann e Sams divulgarono la loro esperienza, che rapidamente fece il giro del mondo, alimentando le sperimentazioni.
La nuova formazione venne definita flipped, rovesciata: un mondo sottosopra in cui l’insegnante non fa lezione, almeno non nel modo tradizionale. A dire il vero l’insegnante può usare i tanti materiali in rete per condividere con gli allievi i contenuti della sua disciplina. Ad esempio in Italia, sul portale Rai Scuola, sono numerosissimi i video a disposizione che possono essere organizzati in una lezione capovolta.
La flipped classroom dunque è un’idea di formazione in cui il momento del trasferimento del contenuto attraverso la lezione viene spostato fuori dall’aula e prima di essa, attraverso, ad esempio, una pillola formativa. Come si può vedere nello schema allegato, che riprende gli obiettivi dell’apprendimento di Bloom, fuori dall’aula si fanno le cose più semplici, come memorizzare e capire. In aula successivamente si applica la teoria al proprio contesto, si comprendono i fattori costitutivi di un tema, ci si confronta con gli altri, e infine si ricompongono le cose apprese in un modo nuovo, esprimendo, dunque, la capacità creativa individuale e di gruppo.
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<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/quando-la-lezione-e-flipped/bruttini/" rel="attachment wp-att-32712"><img class="wp-image-32712 aligncenter" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/bruttini.png" alt="" width="747" height="460" /></a>
<h2>I manager nella classe rovesciata</h2>
Le applicazioni sulla formazione manageriale, però, sono decisamente limitate. Chi scrive, per esempio, ha fatto alcune sperimentazioni sul tema della leadership per i manager. Dopo un solido patto con l’azienda, ai partecipanti vengono inviati materiali video e scritti in cui i temi del corso sono affrontati in maniera strutturata. Si può chiedere agli allievi anche di fare una piccola ricerca, contribuendo a esplorare il tema con video o materiali trovati in rete. In aula il formatore riprende la materia anche commentando i contenuti selezionati dagli allievi e fissando alcuni concetti guida, e poi si prosegue studiando un caso in sottogruppo, facendo mappe concettuali, oppure producendo artefatti digitali che possono essere fruiti anche da altri, esterni al corso stesso.
Studiando questo tema nel contesto ASFOR, l’Associazione per la formazione manageriale, abbiamo individuato due aspetti fondamentali.
Da un lato è necessario fare con il partecipante un patto del tutto nuovo. Infatti con la flipped classroom il corso inizia prima di sedersi nell’aula di formazione. Nel patto con gli allievi deve essere ben chiaro che l’impegno di apprendimento inizia prima del corso. All’aula è riservato lo spazio per andare in profondità e studiare le applicazioni. Non ci sfugge che la non abitudine a considerare questa diversa modalità di formarsi possa generare qualche fraintendimento, all’inizio; che alcuni allievi arrivino senza aver guardato i video o letto i materiali, e dunque che si parta da condizioni di disparità. La nostra opinione è che valga comunque la pena di provare. Come tutte le innovazioni all’inizio possono non funzionare, ma provando si può migliorare.
L’altro aspetto decisivo riguarda i formatori. A loro viene chiesto di dedicare più energie all’individuazione di obiettivi didattici coerenti con i bisogni degli allievi, alla predisposizione di setting d’apprendimento credibili e strutturati, e infine alla progettazione. Viene richiesto di adottare uno stile di conduzione all’insegna della facilitazione e del coaching, più che della performance carismatica. I formatori flipped sono dei designer o degli architetti, piuttosto che degli attori o performer.
Qual è il vantaggio per gli allievi? Possono godere di un apprendimento che va molto più in profondità. Il prezioso tempo a disposizione viene utilizzato per discutere con il formatore, per chiarirsi i dubbi oppure per comprendere l’applicazione dei concetti studiati rispetto al proprio contesto. Non ne abbiamo le prove per il momento, ma possiamo ipotizzare, a parità di tempo impiegato, che l’apprendimento usando la modalità flipped sia più esteso, articolato e duraturo. La motivazione senza dubbio è da ricercare nel ruolo più attivo che il partecipante gioca nella formazione. Se una volta si andava a fare il corso di formazione per prendere fiato, con la flipped classroom questo potrebbe cambiare. In questa prospettiva dunque vi sono più vantaggi sia per gli allievi che per l’azienda, la quale ha un ritorno dell’investimento più alto.
Per chi come noi si è impegnato negli ultimi dieci anni a ripensare le organizzazioni in modo open, ovvero al di là del modello comando e controllo, la flipped classroom è una proposta perfetta. Un modo capovolto di pensare all’apprendimento per mettere sempre di più al centro l’allievo.
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Photo by <a href="https://unsplash.com/@jaredsluyter?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Jared Sluyter</a> on <a href="https://unsplash.com/search/photos/funny-lesson?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Unsplash</a>
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Quando la lezione è flipped

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Bruno-Mastroianni

Bruno Mastroianni

Filosofo, giornalista, social media manager di trasmissioni di Rai3 e Rai1. Si occupa di discussioni online, conflitti e comunicazione di crisi (www.brunomastro.it); assegnista di ricerca presso il Dipartimento di Lettere e Filosofia dell&#8217;Università di Firenze. Recentemente ha scritto &#8220;Litigando si impara. Disinnescare l&#8217;odio con la disputa felice in tempi di crisi&#8221; (Cesati, in uscita 2020); &#8220;La disputa felice. Dissentire senza litigare sui social network, sui media e in pubblico&#8221; (Cesati 2017); &#8220;Tienilo acceso. Posta, commenta, condividi senza spegnere il cervello&#8221; (con Vera Gheno, Longanesi 2018).

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Esiste una modalità di comunicazione manipolatoria molto usata di questi tempi: l’argomento del caso estremo. Come funziona? Per dare forza alle proprie tesi si usa un esempio limite, con caratteristiche forti e conturbanti, e lo si presenta come risolutorio della questione, spingendo l’interlocutore ad avere una precisa reazione – di solito, rifiuto e indignazione verso [&hellip;]

Manipolati dal caso estremo - Informazione senza filtro

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L’ingegnere di domani neanche ce lo immaginiamo.
Guido Saracco è il Rettore del Politecnico di Torino e non ha dubbi in merito, del resto dalla primavera del 2017 il suo mandato si snoda nella trasformazione di un modello formativo.
Mutare, convertire, migliorare, ottimizzare, potenziare, rinnovare, riformare, correggere: il dizionario li infila solitamente uno dietro l’altro come sinonimi e lui dà l’impressione di conoscere ad una ad una le sfumature di quei verbi e di saperli vivere più che pronunciare e basta come fanno molti suoi colleghi ai vertici.
“L’ingegnere si è fatto sexy”, e lo dice con tale convinzione dal palco del IX Forum “Le Innovazioni necessarie – InTO the Future” alla Centrale della Nuvola Lavazza di Torino che la platea trova finalmente una sponda originale dopo troppi interventi senza nervo né sostanza.
Aggiunge tre frasi &#8211; spiegandole &#8211; che fotografano l’Italia presente.
“Per fortuna siamo alla fine della specializzazione”, la prima.
“Il nostro Paese non ha bisogno di Academy aziendali che in tre mesi pensano di risolvere problemi, a seguire.
“Dobbiamo passare da Università-fabbrica staccate dalla società a Università vive, reali”, la terza.
Termina un intervento che tocca la mezz&#8217;ora e, scusandosi, lascia la Nuvola per impegni.
Ho appena il tempo di anticiparlo all’uscita e scambiare i biglietti da visita mentre camminiamo, poi la stretta di mano per risentirci. Durante le ferie &#8211; è il 21 agosto &#8211; l’ennesimo titolo pensato male dalla stampa mi riporta da lui per chiedergli un’intervista e provare ad andare oltre il canone sterile del pro e del contro tra umanisti e tecnocrati che non genera mai buone riflessioni utili a fare un passo. L’algoritmo in cattedra. Exploit delle lauree per capire i big data, con intessuta al Rettore di Padova. Scatto una foto all’articolo, gliela mando dal telefono, mi risponde e fissiamo la data a fine mese. Quando ci ritroviamo, riprendo il filo da Torino perché azzardi come quelli lanciati da lui sul palco meritano tutto il tempo.
“Il concetto è che progressivamente l’Università è andata a preparare figure professionali in modo sempre più specialistico, quasi maniacale, rispetto alle classiche figure da ingegnere industriale o ingegnere delle costruzioni come era un tempo. Si è andati a costruire quelle figure sempre più nel dettaglio: dal chimico al nucleare all’ambientale, e tutto di pari passo con la specializzazione della ricerca portata avanti dalle stesse Università. Insomma, siamo andati avanti in modo settoriale facendo sì che i professori diventassero esperti a livello scientifico di discipline molto ristrette e tutto nella convinzione che una competenza verticale fosse essenziale per far progredire lo sviluppo dell’industria, dei prodotti e della vita in genere, cosa che è diventata sempre meno vera. Poi è saltato tutto perché la velocità a cui viviamo ha reso sempre più difficile l’aggiornamento e la rincorsa: quello che oggi emerge con estrema chiarezza è che per sviluppare un prodotto non serve la specializzazione estrema &#8211; serve certamente una specializzazione &#8211; ma tanta capacità di dialogare con altri specialisti&#8221;. 
Chi prova a sgravare il peso degli inglesismi parla ormai di dure e morbide al posto dell’hard&amp;soft, il Rettore è tra questi.
“Competenze dure e morbide spaccate in due sono il binario su cui si disperdono i tanti dibattiti sui mestieri del domani e di rado si auspica l’intreccio o se ne capisce il valore. Tutte noi Università abbiamo una responsabilità enorme in questo senso, dobbiamo spiegare ai giovani l’importanza di sviluppare prima possibile l’attitudine al lavoro di gruppo non solo tra studenti ma insieme a professionisti diversi da loro; sennò dovranno farlo poi nel tempo e da soli. Qui ad Ingegneria laureiamo in media a sette anni dall&#8217;immatricolazione e se le persone impiegano ancora un paio di anni per ottenere maggiori conoscenze nel campo normativo o delle dinamiche di gruppo o nell’economia vuol dire che l’arco temporale della formazione si fa davvero troppo lungo, non solo come tempo ma anche come risorse spese”. 
Nei vari Atenei, da nord a sud, aumentano i corsi universitari dall’approccio pratico che coinvolgono gli studenti in progetti di team commissionati dalle aziende in cerca di risposte e soluzioni. Ma qualcuno poi li paga questi studenti che grazie all’intuito e alla ricerca sbloccano l’inerzia delle imprese? Altrimenti finiamo per fare tanta polvere intorno allo scivolone di Carpisa e del suo “Compra una borsa e vinci uno stage” &#8211; che alla fine si scoprì essere la richiesta di elaborare un piano di comunicazione per un prodotto vero e proprio da lanciare, a fronte di un&#8217;indennità di 500 euro &#8211; e non mettiamo il naso negli ingranaggi di chi forma i professionisti di domani ogni volta che li coinvolgono in contest ad elevato abbattimento dei costi interni per le aziende, alta resa economica e freschezza di idee. “Certo che c’è uno scambio economico ma ovviamente tra aziende ed Ateneo, gli studenti non possono essere pagati ma ne beneficiano indirettamente. Aggiungo anche che se la ricerca diventa più applicata e meno specialistica si ha il vantaggio di poter produrre brevetti e scoperte più direttamente applicabili: la direzione che stanno prendendo le Università è questa, compreso il nostro Politecnico”. Il lato buono sta anche nelle sfide in cui studenti provenienti da percorsi diversi si misurano per uscire dalla loro iniziale convinzione: niente, quanto il dubbio, fa così bene alla crescita.
Avere idee certe a vent’anni è un rischio troppo alto. “Lo penso anch&#8217;io, soprattutto sulle scienze nuove dell’umanità, complementari a quelle delle scienze dure che certamente restano l’impalcatura del nostro percorso al Politecnico. Voglio spingere sempre più per poter sviluppare nei ragazzi un senso critico e fare in modo che valorizzino la comunicazione. Insomma vorrei che l’ingegnere passasse da nerd a creativo, da esperto a persona a tutto tondo”.
Non può aver trovato la strada liscia nemmeno lui dentro i rovi delle università italiane anche se parla come se fosse già tutto in atto. Sposto la domanda sulle resistenze e, facendo un parallelo tra la figura di un Rettore e quella di un Presidente della Repubblica, gli chiedo se si sente più alla francese o all’Italiana, se è un esecutivo oltre che un simbolo, se ha le mani libere o meno quando si spengono i microfoni delle interviste, se oltre che idee lucide ha anche la strada libera. “Il nostro è un mondo chiuso, lo sappiamo bene, ma passi avanti si possono fare. Io ho ottenuto un mandato di grande fiducia, di resistenze ne ho anch’io ma sto facendo di tutto per questo schema di rivoluzione che un’Università rigorosa come Torino, di alta reputazione per 160 anni ma rimasta uguale a se stessa, deve per forza abbracciare se vuole cambiare rotta. Anche perché è questo che chiede oggi il mondo del lavoro e questo dobbiamo eticamente continuare a fare essendo una realtà pubblica che deve dare un senso e un valore all’investimento che lo Stato ci riconosce&#8221;.  
Nella formazione degli ingegneri al Politecnico di Torino diminuiranno i contenuti e aumenteranno le relazioni. Parola di Rettore, con lode.

Basta coi nerd al Politecnico di Torino

“Sono seduto in questo corso di formazione da poco più di due ore, ma la sedia brucia. Sarà la terza o la quarta volta che guardo lo schermo o scarico la posta. Aspetto la risposta di un cliente e poi ho tante cose da fare. Il punto è che è tutto concitato e non c’è tempo di fermarsi e ragionare. E poi che cosa rimane dei corsi? Finché si è in aula tutto è affascinante, e poi dopo, appena metto il piede in ufficio, sparisce ogni cosa: i buoni propositi, le slide, le azioni che mi sono ripromesso di fare”.
Se vi siete riconosciuti in questa situazione, non siete i soli. Sono sempre più numerose le persone che vivono il conflitto tra la voglia di imparare cose nuove e la difficoltà di trovare il tempo da dedicare a se stessi. Un paradosso, poiché mai come adesso è chiaro che professionalmente siamo messi in discussione e che è molto importante formarsi, apprendere, condividere con altri. Mai come adesso bisogna fermarsi a riflettere sul senso di ciò che si fa, perché altrimenti si corre il rischio di girare a vuoto e fare errori. Ma la formazione attuale desta molte perplessità.
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<h2>I problemi della formazione tradizionale</h2>
La formazione, come la si progetta e come la si eroga, è una disciplina che nel tempo si è innovata poco. La maggiore parte dell’apprendimento avviene ancora come ai tempi di Socrate: nelle aule discutendo con il maestro. Bellissimo ovviamente, ma il punto è che il mondo è cambiato molto, così come è cambiato il lavoro.
Nei primi anni Novanta Morgan McCall e i suoi colleghi del Center for Creative Leadership (North Carolina, USA) hanno introdotto un concetto che ha fortemente influenzato gli ultimi vent’anni della formazione: si tratta del principio 70:20:10. Intervistando un panel di 191 manager McCall domandò quali elementi erano stati determinanti nel costruire il loro modello di gestione. Le risposte consentirono di individuare tre macroaree da cui gli intervistati avevano tratto apprendimenti:
<ul>
<li>il duro lavoro quotidiano (70%);</li>
<li>le relazioni con altre persone, soprattutto i capi (20%);</li>
<li>i corsi di formazione e le letture (10%).</li>
</ul>
Le pur criticatissime conclusioni dello studio (non risultano evidenze empiriche successive che confermino le percentuali) hanno decisamente influenzato le modalità per disegnare i setting di apprendimento degli adulti. Da allora, in azienda, hanno un minor peso le attività di formazione istituzionale come i corsi, privilegiando, nella prospettiva dell’apprendimento, l’esperienza quotidiana del lavoro, oppure la relazione con capi e colleghi nel ruolo di coach o mentori.
Tutto questo ha determinato un ruolo sempre più secondario della formazione tradizionale, laddove per tradizionale intendiamo la combinazione didattica della lezione in aula, discussione, esercitazione o analisi di un caso, e poi conclusioni. Legioni di esperti carismatici, formatori e performatori hanno visto progressivamente sgretolarsi il loro habitat naturale fatto di lavagne e file powerpoint. Si è avvertito tanto, nelle aziende quanto nelle business school, che il mondo raccontato in aula risultava sempre più innaturale, talvolta stridente con quello di fuori. Strutturato, esaustivo, equilibrato, il primo; contraddittorio, ambiguo, iperdinamico il secondo. E la sedia degli allievi ha cominciato a bruciare.
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<h2>Un nuovo metodo formativo: la flipped classroom</h2>
Nel 2012 è accaduto un fatto nuovo. Jonathan Bergmann e Aaron Sams sono due insegnanti di chimica del Colorado, e nel 2012 hanno dovuto affrontare il tema del massiccio assenteismo nelle loro classi di studenti delle scuole superiori. Anziché protestare con le famiglie o fare le vittime, decisero di inventare un nuovo modo per coinvolgere gli studenti assenti perché impegnati ad aiutare i genitori nelle loro attività. Registrarono le proprie lezioni davanti a una telecamera, e poi le divulgarono su un piattaforma accessibile a tutti gli studenti della classe. Il gradimento fu molto alto, specie perché tornando in classe si partiva proprio da quello che si aveva studiato da soli a casa. Il docente smetteva di fare lezione e dedicava il tempo in aula all’elaborazione degli aspetti più difficili dell’apprendimento, come l’applicazione degli argomenti studiati al mondo reale o l’innovazione del contenuto stesso. Bergmann e Sams divulgarono la loro esperienza, che rapidamente fece il giro del mondo, alimentando le sperimentazioni.
La nuova formazione venne definita flipped, rovesciata: un mondo sottosopra in cui l’insegnante non fa lezione, almeno non nel modo tradizionale. A dire il vero l’insegnante può usare i tanti materiali in rete per condividere con gli allievi i contenuti della sua disciplina. Ad esempio in Italia, sul portale Rai Scuola, sono numerosissimi i video a disposizione che possono essere organizzati in una lezione capovolta.
La flipped classroom dunque è un’idea di formazione in cui il momento del trasferimento del contenuto attraverso la lezione viene spostato fuori dall’aula e prima di essa, attraverso, ad esempio, una pillola formativa. Come si può vedere nello schema allegato, che riprende gli obiettivi dell’apprendimento di Bloom, fuori dall’aula si fanno le cose più semplici, come memorizzare e capire. In aula successivamente si applica la teoria al proprio contesto, si comprendono i fattori costitutivi di un tema, ci si confronta con gli altri, e infine si ricompongono le cose apprese in un modo nuovo, esprimendo, dunque, la capacità creativa individuale e di gruppo.
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<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/quando-la-lezione-e-flipped/bruttini/" rel="attachment wp-att-32712"><img loading="lazy" decoding="async" class="wp-image-32712 aligncenter" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/09/bruttini.png" alt="" width="747" height="460" /></a>
<h2>I manager nella classe rovesciata</h2>
Le applicazioni sulla formazione manageriale, però, sono decisamente limitate. Chi scrive, per esempio, ha fatto alcune sperimentazioni sul tema della leadership per i manager. Dopo un solido patto con l’azienda, ai partecipanti vengono inviati materiali video e scritti in cui i temi del corso sono affrontati in maniera strutturata. Si può chiedere agli allievi anche di fare una piccola ricerca, contribuendo a esplorare il tema con video o materiali trovati in rete. In aula il formatore riprende la materia anche commentando i contenuti selezionati dagli allievi e fissando alcuni concetti guida, e poi si prosegue studiando un caso in sottogruppo, facendo mappe concettuali, oppure producendo artefatti digitali che possono essere fruiti anche da altri, esterni al corso stesso.
Studiando questo tema nel contesto ASFOR, l’Associazione per la formazione manageriale, abbiamo individuato due aspetti fondamentali.
Da un lato è necessario fare con il partecipante un patto del tutto nuovo. Infatti con la flipped classroom il corso inizia prima di sedersi nell’aula di formazione. Nel patto con gli allievi deve essere ben chiaro che l’impegno di apprendimento inizia prima del corso. All’aula è riservato lo spazio per andare in profondità e studiare le applicazioni. Non ci sfugge che la non abitudine a considerare questa diversa modalità di formarsi possa generare qualche fraintendimento, all’inizio; che alcuni allievi arrivino senza aver guardato i video o letto i materiali, e dunque che si parta da condizioni di disparità. La nostra opinione è che valga comunque la pena di provare. Come tutte le innovazioni all’inizio possono non funzionare, ma provando si può migliorare.
L’altro aspetto decisivo riguarda i formatori. A loro viene chiesto di dedicare più energie all’individuazione di obiettivi didattici coerenti con i bisogni degli allievi, alla predisposizione di setting d’apprendimento credibili e strutturati, e infine alla progettazione. Viene richiesto di adottare uno stile di conduzione all’insegna della facilitazione e del coaching, più che della performance carismatica. I formatori flipped sono dei designer o degli architetti, piuttosto che degli attori o performer.
Qual è il vantaggio per gli allievi? Possono godere di un apprendimento che va molto più in profondità. Il prezioso tempo a disposizione viene utilizzato per discutere con il formatore, per chiarirsi i dubbi oppure per comprendere l’applicazione dei concetti studiati rispetto al proprio contesto. Non ne abbiamo le prove per il momento, ma possiamo ipotizzare, a parità di tempo impiegato, che l’apprendimento usando la modalità flipped sia più esteso, articolato e duraturo. La motivazione senza dubbio è da ricercare nel ruolo più attivo che il partecipante gioca nella formazione. Se una volta si andava a fare il corso di formazione per prendere fiato, con la flipped classroom questo potrebbe cambiare. In questa prospettiva dunque vi sono più vantaggi sia per gli allievi che per l’azienda, la quale ha un ritorno dell’investimento più alto.
Per chi come noi si è impegnato negli ultimi dieci anni a ripensare le organizzazioni in modo open, ovvero al di là del modello comando e controllo, la flipped classroom è una proposta perfetta. Un modo capovolto di pensare all’apprendimento per mettere sempre di più al centro l’allievo.
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Photo by <a href="https://unsplash.com/@jaredsluyter?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Jared Sluyter</a> on <a href="https://unsplash.com/search/photos/funny-lesson?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Unsplash</a>
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fotopaolo

Paolo Bruttini

Presidente di Forma del Tempo srl, svolge attività di sviluppo organizzativo in aziende primarie nazionali e multinazionali. Tra i primi in Italia a divulgare i temi delle Leaderless Organization, ha formato centinaia di manager alla cultura del networking e della Enterprise 2.0. È autore di saggi e ricerche, in particolare sulla leadership. Ha pubblicato Città dei capi (WKI, 2014). È in corso di pubblicazione Coaching: come trasformare individui e organizzazioni (WKI, 2015). È il promotore dell’Open Leadership Manifesto.

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“Sono seduto in questo corso di formazione da poco più di due ore, ma la sedia brucia. Sarà la terza o la quarta volta che guardo lo schermo o scarico la posta. Aspetto la risposta di un cliente e poi ho tante cose da fare. Il punto è che è tutto concitato e non c’è [&hellip;]

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Quell&#8217;ammasso gelatinoso e grasso che portiamo dentro la scatola cranica sa essere piuttosto pigro, e tende talvolta a dare spiegazioni un po&#8217; frettolose e raffazzonate ai quesiti con i quali più o meno consapevolmente lo stressiamo ogni giorno.
Tutti sappiamo di aver superato da un pezzo la terza rivoluzione industriale, di vivere nella società dell&#8217;informazione e della conoscenza. Ogni giorno gestiamo una mole impressionante di informazioni; eppure ancora oggi esistono aziende che non sembrano comprenderne la ricaduta all&#8217;interno delle loro organizzazioni.
È colpa dei nostri neuroni? Forse, specie se non abbiamo avuto la fortuna o la capacità di imparare a gestirli.
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<h2>Il cervello che inganna il cervello</h2>
La storia, a dire il vero, comincerebbe piuttosto lontano, poiché quello che un imprenditore o un manager non fanno oggi è dovuto al modo in cui la loro materia grigia si è sviluppata. Tralasciando l&#8217;impatto dei geni e i problemi di attaccamento nei primissimi mesi di vita &#8211; per ragioni di spazio e di rilevanza, giacché sono aspetti immodificabili &#8211; sarà sufficiente concentrarsi sulla famiglia in cui sono vissuti, all&#8217;educazione che hanno (o non hanno) ricevuto, ai maestri e professori che hanno avuto, alle esperienze che hanno fatto – almeno fino ai 18 anni. Fino a questa età il cervello è infatti più aperto e disponibile all&#8217;apprendimento; certo la plasticità non si perde mai, ma sintetizzando dovremmo notare che esiste anche una gioventù dei neuroni. Quindi quello che si fa da giovane non lo si fa a cinquant’anni, o almeno non con la stessa facilità.
In sostanza si tratta di allenamento alla consapevolezza; altrimenti rischiamo di autoingannarci raccontandoci solo la storia più semplice e credibile che il nostro apparato neuronale riesce a inventarsi.
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<h2>La formazione? Non serve a niente</h2>
Questa è una delle storie che va per la maggiore. E in un certo senso non è che sia del tutto sbagliata: un&#8217;azienda che per 15-20 anni abbia fatto diversi corsi di formazione, pagato diversi formatori, sottratto alle loro mansioni i suoi lavoratori per portarli in aula, senza poi notare il cambiamento sperato, che cosa dovrebbe pensare?
Se il capo di questa azienda parla con un collega che ha avuto un’esperienza simile, è ovvio che la convinzione si rafforza e alla fine diviene una credenza: una di quelle cose potentissime in grado di orientare i nostri comportamenti. Quando un&#8217;opinione, un&#8217;idea, una convinzione raggiunge il livello di credenza, è fatta: al cervello non serve altro. Sulla base di quello a cui crediamo, prendiamo delle decisioni e agiamo di conseguenza: se credo che lo zenzero faccia bene alla salute (perché me lo ha detto un amico, l&#8217;ho letto su una rivista e poi su Facebook o Google), il gioco è fatto: sono pronto a diventare un accanito fan della radice gialla.
Certo, potrei invece chiedermi se c&#8217;è un&#8217;altra possibile spiegazione (trovare lettori, beccare qualche like, o addirittura fare storytelling a fini di marketing o pubblicità nascosta). Ma questo è appunto il “muscolo” che va allenato: la ricerca di una plausibile spiegazione alternativa, meno immediata, ma non meno fondata. Chi non lo fa passa la vita a costruirsi delle credenze che alla fine lo definiscono come persona, ma che tutto sommato non ha scelto, almeno non al 100%.
Se invece il collega avesse detto che la formazione per lui è stata utile? È difficile, direte. Forse; specie se ci interfacciamo con persone simili a noi, che hanno fatto esperienze simili alle nostre e che, come noi, non ne hanno fatte altre.
È più importante quello che sappiamo o quello che non sappiamo? Se il nostro cervello è stato allenato a credere di sapere quello che è importante, siamo finiti. Prima lo diceva Socrate, ora lo confermano le neuroscienze: dubitare è fondamentale. Se non usate i dubbi come schema mentale, dovreste imparare a farveli venire: vivrete peggio, con minor senso di sicurezza, ma con maggior consapevolezza e contatto con la realtà.
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<h2>Se fosse importante, avrei già dovuto saperlo</h2>
Eh sì, “abbiamo sempre fatto così, perché dovrei cambiare?” è una delle credenze più potenti. E castranti.
Vivere nell&#8217;incertezza destabilizza, mette ansia, richiede capacità di gestire le proprie emozioni; ergo è molto meglio vivere in una bolla di certezza apparente. Ovvio, tutto quello che nella bolla non ci può stare va escluso, e a fare questo lavoro sporco ci pensa sempre lui, il nostro bell’ammasso di sinapsi.
Se non lo alleniamo strategicamente e consapevolmente, il cervello si allena da solo, ma a caso. Così, allenamento, dopo allenamento, diventa sempre più forte e capace di gestire la fatica senza apparente sforzo. Quando infine raggiunge il livello di abitudine di pensiero, non necessita più di altro.
Pensiamo a un atto apparentemente semplice come guidare la macchina: oggi è un gioco da ragazzi, e ripensare alle difficoltà che avevamo a 18 anni per gestire contemporaneamente freno, frizione, cambio, acceleratore, indicatore di direzione, guardando nel contempo in ogni direzione, ci sembra quasi incredibile. Qualcuno dice che occorrono circa 10.000 ore di ripetizione per far diventare un movimento automatico: vale per gli sportivi che provano fino alla noia il gesto atletico per farlo diventare perfetto, o per i musicisti che si massacrano le dita sullo strumento e di certo non scomodano la corteccia cerebrale quando suonano una manciata di semibiscrome in un solo secondo (se lo dovessero fare, non ci riuscirebbero).
Qualcun altro, invece, allena il cervello con i pensieri che gli adulti gli hanno innestato quando era piccolo, e più il pensiero è ricorrente, più diventa forte e difficile da cambiare: se l&#8217;imprenditore ha visto il padre fare o non fare un qualcosa, e se anche suo nonno l&#8217;ha fatta o l&#8217;ha omessa, si convince che il mondo vada in un&#8217;unica direzione e che non ci sia nessuna necessità di cambiarla, perché ha la prova (l&#8217;esperienza diretta o indiretta) che fino a oggi quel modo di fare ha funzionato. Appunto: fino a oggi; ma che garanzie abbiamo che funzioni per domani, o dopodomani, o peggio ancora tra due, cinque o dieci anni?
Come ricorda Taleb, potremmo aver fatto centinaia, migliaia o milioni di esperienze positive, ma nessuna di queste potrà mai escluderne una negativa. Sta tutto ancora una volta nell&#8217;immaginare e ritenere plausibile un&#8217;altra spiegazione. Purtroppo chi non si allena a pensare in questo senso poi è quello che non sopravvive e non può andare in giro a raccontare di aver sbagliato. “Abbiamo sempre fatto così”, infatti, produce un bel numero di fallimenti, chiusure, liquidazioni, che però vengono attribuiti a un’altra causa. Ovviamente.
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<h2>Troppe cose da sapere, ma anche troppe credenze</h2>
Anche questa storia non è del tutto errata, anzi. In Italia ci sono centinaia di migliaia di provvedimenti legislativi, e star dietro a tutto è virtualmente impossibile. Giusto: virtualmente.
La formazione obbligatoria va fatta perché appunto è obbligatoria, è tanta, e poi non è risolutiva (vedi sopra): ad esempio gli incidenti sul lavoro continuano a verificarsi, e dopo la legge 81/2008 non è che siano diminuiti.
C&#8217;è qualcosa che non va. La fregatura è che pure il cervello del legislatore è in realtà solo un ammasso di cervelli umani (e nemmeno sempre gli stessi), dunque non può che soffrire degli stessi problemi. Cambia solo il contenuto della credenza: crede che per risolvere i problemi basti fare una legge e mettere una sanzione.
E allora? La soluzione alternativa, non immediata ma plausibile, si chiama “priorità”: quali sono le nostre? Il guadagno, la commessa, l&#8217;ordine, la produzione, il cliente, il benessere, la sicurezza, l’impatto sull’ambiente circostante? Già ordinare seriamente questa scaletta può mettere in difficoltà.
Poi occorre capire la dimensione temporale. Certamente non si possono far acquisire tutte le competenze nello stesso momento, e chi ci prova diventa la prima ragione del fallimento, avendo posto un orizzonte irrealizzabile. Se non si possono fare, ad esempio, dieci corsi di formazione in un anno, li si potrebbe fare in tre anni (o in due, o in quattro). Stabilito questo, bisogna chiedersi con cosa iniziare, ossia il corso più importante – che a sua volta è una credenza. Credo che sia più importante il corso sulla sicurezza del lavoro perché ho paura che poi l&#8217;autorità mi farà chiudere se non lo faccio? O quello sul gestionale, o per i venditori? Di certo non quello sulla privacy, tanto mica siamo nella società dell&#8217;informazione. E poi cos&#8217;ho di così importante nei miei computer? Altra credenza: l’auto-indulgenza basata sulla più latina delle ignoranze, quella di non sapere come funziona davvero il rischio informatico e di quanto costa proteggersi.
Forse, alla fine, la cosa più importante sarebbe fare un bel corso sulle credenze: lo dovremmo fare noi, insieme a tutti i nostri collaboratori, e dopo averlo fatto elaborare un modo per portare quelle nuove conoscenze nella quotidianità della vita aziendale, fino a farle diventare delle nuove abitudini. Non è semplice, non è immediato, ma crea organizzazioni resilienti e anti-fragili.
Fate vobis. Altrimenti le vostre credenze continueranno ad agire al posto vostro.
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Il paradosso della formazione: chi più ne ha bisogno, meno la usa

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L’ingegnere di domani neanche ce lo immaginiamo. Guido Saracco è il Rettore del Politecnico di Torino e non ha dubbi in merito, del resto dalla primavera del 2017 il suo mandato si snoda nella trasformazione di un modello formativo. Mutare, convertire, migliorare, ottimizzare, potenziare, rinnovare, riformare, correggere: il dizionario li infila solitamente uno dietro l’altro [&hellip;]

Basta coi nerd al Politecnico di Torino - Informazione senza filtro

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Nel 2010 il famoso game designer Jesse Schell conia il termine gamification pronunciandolo in una conferenza a Las Vegas. Da quel momento si apre una strada che diventa in pochi anni un trend universale, grazie anche e soprattutto al progresso e all’accessibilità di tecnologie e approcci digitali.
Il volume di affari passa da zero nel 2010 a 5,5 miliardi nel 2018, e ad oggi il 70% delle big corporations mondiali ha utilizzato almeno una volta la gamification nelle proprie attività di business. Sembra che rappresenti più di una moda: è uno zeitgeist dei nostri tempi. Trova la sua forza nella necessità di creare ingaggio e motivazione in un contesto dove l’attenzione di tutti è sempre più labile e confusa. Non è un caso che le applicazioni più concrete siano nel marketing, dove l’urgenza è il profitto.
Avendo una maggiore attenzione per il lavoro sul campo che per l’accademia, ho dovuto navigare un po&#8217; online per capire meglio il fenomeno. Vi consiglio di fare altrettanto. Scoprirete che quando si parla di gamification si parte dalla comune definizione di “meccaniche e dinamiche di gaming applicate a contesti molto diversi dai videogiochi”; dopo di che c’è di tutto e di più, poiché il termine è soprattutto un concetto ibrido che vive dalla messa a sistema di competenze e mondi distanti. Come tale è difficilmente catalogabile, e invece facilmente (e fin troppo) utilizzabile per targare un’iniziativa in modo innovativo.
La gamification ha pochi anni di vita, quindi. Tuttavia chi di voi si occupa di formazione, comunicazione interna e people engagement ha certamente sperimentato molti anni prima del 2010 le dinamiche di gioco per fini di apprendimento. Per questo ho cercato di capire che cosa c’è di realmente nuovo e più profondo della semplice applicazione del gioco al business.
Per quanto mi riguarda, ho perseguito con continuità l’ibridazione dei linguaggi del business con mondi diversi, e negli ultimi anni ho sviluppato con la mia azienda diversi prodotti e approcci di frontiera. Prontamente, molti esperti hanno inquadrato diverse di queste innovazioni nell’ambito della gamification. Direi quindi che mi sono trovato inconsapevolmente dentro il perimetro della gamification, trascinato dalla sperimentazione con i clienti e dagli obiettivi di innovazione più che dallo studio, ed è da questa prospettiva che posso fornire qualche riflessione.
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<h2>I manager, la complessità e il bisogno di un nuovo metodo di apprendimento</h2>
Dalla frontiera si vedono alcuni fenomeni consistenti. Ne cito due che ho imparato a conoscere da vicino: la mutazione delle esigenze di apprendimento manageriale e l’improvviso avvento dell’umanità aumentata.
Parto dalla prima mutazione, sintetizzandola con questa provocazione: quanti manager oggi, realmente, migliorano le proprie performance dopo il secondo corso di leadership? E grazie al terzo, e poi al quarto, etc.? Nessuno o quasi. Il terreno di sfida di tutti i business è ormai la complessità, e la necessità del manager – e di chiunque lavori dentro un perimetro complesso – è di abbandonare il mondo delle formule per saper pensare e tradurre in azione in modo flessibile la propria natura, le proprie competenze ed esperienze manageriali, calandole nella situazionalità. I perimetri stabili, che conducono alla maturazione di quella che Kahneman descrive come intuizione esperta, sono sempre più rari, e il management ha bisogno di palestre di allenamento sempre più simili alla vita reale.
È un mondo nuovo che si traduce in un terreno di apprendimento meno puramente cognitivo, ma fatto di sperimentazione. A conferma di questo, le più importanti business school mondiali hanno sancito la necessità di puntare sulla experience e sull’azione, abbandonando i corsi come momento centrale dell’apprendimento. Si impara facendo, e non si imparano più verità assolute, ma ci si allena a governare i contesti. Le formule della formazione sono obbligate a diventare sofisticate perché devono accogliere al contempo sapienza di business, dinamiche e metriche che privilegino l’azione, e tecnologie provenienti da mondi dove l’engagement è centrale e non gregario.
Un altro concetto cardine è la “formula formativa sofisticata”. La competenza basata sulla contaminazione è una competenza complessa e spesso mal interpretata. Il mondo organizzativo fatica a liberarsi dai paradigmi deterministici e meccanicistici che leggono i fatti come composizioni, somme, dinamiche lineari. Rileggete qualche riga sopra. Tutti comprendono subito questi concetti, ma molti li archiviano con eccessiva facilità; troppi ancora li leggono con categorie obsolete che traducono la contaminazione come una sommatoria di parti. La formula della gamification nella formazione manageriale è sofisticata, perché le varie conoscenze e competenze che entrano nel sistema di design ed erogazione devono percorrere molta strada insieme per ibridarsi e generare un team in grado di concepire soluzioni di gamification al contempo leggere e profonde. Ogni interprete porta la sua competenza, ma diventa anche un po&#8217; esperto di tutto; e la competenza risultante non è dei singoli, ma un prodotto di team. Questa formula è necessaria se si vuole dare consistenza ed evoluzione continua alla capacità progettuale.
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<h2>Riavvicinare formazione e vita reale attraverso la gamification</h2>
La distanza tra formazione e vita reale è il vero problema percepito dai manager oggi, e rappresenta un elemento costante, poiché la complessità è crescente e occorre adeguare le metodologie di apprendimento. Per questo l’attività di gamification dovrebbe avere una priorità su tutte: fare sì che i manager o la comunità manageriale al termine della attività debbano potersi sentire sorpresi e consapevoli di un breakthrough.
Molte attività di formazione ispirate dal game design non hanno questa caratteristica. Spesso si limitano essenzialmente a divertire e motivare. Torno quindi a spiegarmi meglio sul mix di leggerezza e profondità, che cerco di perseguire e condividere con i colleghi come un mantra. Potendo disporre i due termini su due assi incrociati, possiamo definire l’opposto della leggerezza come pesantezza, e l’opposto della profondità come superficialità. Sembrano quattro posizioni distinte, ma in realtà la pesantezza e/o la superficialità sono le più frequenti, perché più frequentemente ci focalizziamo o sulla necessità di dare spessore e serietà all’esperienza, o di renderla giocosa e attraente, o motivante.
Scivola su uno di questi due attributi una progettualità che non ha sviluppato appieno la comprensione di come la leggerezza possa abilitare lo spessore anziché ostacolarlo, e in alcuni casi costituisca l’unica strada per consentire il superamento delle difese e dei freni paradigmatici all’apprendimento. Nel caso della formazione manageriale, il mutamento delle esigenze di apprendimento va proprio in questa direzione. Ad esempio abbiamo lanciato un prodotto che si propone di essere un potente strumento di allenamento manageriale e nel quale il fruitore si muove sempre e contemporaneamente su tre livelli: un’avvincente serie thriller, un game con tanto di scores e livelli, e un percorso di apprendimento sul complexity management: un’esperienza leggera e profonda al contempo.
Introdurre meccaniche e dinamiche del game design nella formazione manageriale, quindi, per il designer vuol dire saper tessere insieme leggerezza e profondità, e per i compratori e i fruitori essere pronti ad accettare questo approccio.
Spiego quest’ultimo punto. La gamification non può prescindere da diverse precauzioni d’uso, legate alla necessità di paradigmi favorevoli. Prima di avviare un progetto ad esempio mi chiedo: quanto il committente vuole semplicemente un approccio trendy o quanto vuole realmente incidere? Quanto il committente vuole spingere sulla profondità utilizzando pienamente il potere della leggerezza? Quanto i manager saranno disposti al gioco? Quanto saranno – committenti e manager fruitori – davvero disposti a competere e misurarsi con score e risultati, e a esporsi?
Domande che avranno sempre più una risposta affermativa, poiché c’è un secondo mutamento essenziale per l’affermazione della gamification. Riguarda una sorta di mutazione genetica che l’umanità sta affrontando grazie alla digitalizzazione. Per dirla con Baricco, di cui consiglio il libro The Game, è l’umanità stessa che nella sua mutazione ha determinato l’ineluttabile, cioè un mondo digitale che consente all’uomo di vivere contestualmente nella realtà e nella virtualità. Sembra filosofia, ma vi invito a considerare come è mutato il nostro vivere, comunicare, imparare, progredire, in simbiosi con la digitalizzazione.
 
<h2>Immersività e narrazione per formare i manager di domani</h2>
I linguaggi e le dinamiche del gaming sono qualcosa di più di un trend: rappresentano un’espressione del modo in cui stiamo evolvendo. Al punto che l’apprendimento manageriale, dovendo attingere alla sperimentazione della complessità, non può fare a meno di formule di ingaggio sofisticate e contaminate da quel mondo.
Tra tutte le formule di ingaggio, io e i miei colleghi abbiamo seguito due sentieri: quello della immersività e quello della narrazione, i più adatti all’allenamento dei comportamenti manageriali nella complessità. L’immersività va ricercata in primis nella massima aderenza dell’esperienza alla realtà ancor più che in metodologie interattive, e l’indicatore più efficace è lo stato di flusso (flow) che vive chi partecipa alla esperienza. Ritmo, pressione, impatto evidente delle scelte e punteggi in tempo reale sono elementi funzionali se utilizzati con lo scopo di creare immersione, e al contempo risultano essenziali per l’apprendimento. Quando in un videogame l’energumeno mi colpisce con la clava, cado a terra e perdo score ricevendo così feedback immediato e chiaro delle mie azioni. Se incontro l’energumeno una seconda volta, o faccio tesoro del feedback per ristrutturare l’azione ed evitare la clava oppure sarò colpito ancora. Questo ciclo reiterato è estremamente potente. Il punteggio di un videogame è quindi in un certo senso sia misura delle mie qualità che espressione di quanto sono migliorato in quella sessione. Questo sistema è immersivo e mi sospinge ad apprendere sperimentalmente.
Il secondo sentiero è quello della narrazione. Le storie sono il contesto più adatto per sperimentare decisioni e comportamenti. Entrare dentro una vicenda e cambiare gli sviluppi degli eventi e di ciò che accade ai personaggi (le storyline) con le proprie azioni è un terreno di pratica della responsabilità e della situazionalità. L’immersione in storie, sfruttando media digitali e analogici contaminati tra loro e includendo nella narrazione l’attivazione di dinamiche relazionali, è il fronte più affascinante e avanzato della formazione manageriale.
Se volete coinvolgere i vostri manager in un’esperienza (non in un corso) che affondi la sua efficacia nella mutazione del mindset e delle dinamiche di apprendimento di cui è protagonista il fruitore, prendete spunto da queste suggestioni: design piacevole in grado di generare soddisfazioni sensoriali, struttura riconducibile a uno schema problema/soluzione ripetuto più volte, aumento progressivo della difficoltà, inesistenza e inutilità della immobilità, apprendimento dato dal gioco e non dallo studio di astratte istruzioni d’uso, fruibilità immediata senza preamboli, rassicurante esibizione del punteggio ogni tot passaggi.
Parafrasando le parole di Baricco, se volete incidere nell’apprendimento manageriale ma la vostra soluzione non ha almeno la metà di queste caratteristiche citate, state facendo qualcosa con poche possibilità di successo, o che magari è già morto da tempo.
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Gamification: per molti manager ma non per tutti

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Andrea Buti

Avvocato di professione, mediatore e docente presso l&#8217;Ente di formazione per mediatori dell&#8217;Università di Camerino per passione. Studiando comunicazione e negoziazione, ha imparato che il diritto non è l&#8217;unico &#8211; né il migliore &#8211; sistema per risolvere i conflitti interpersonali. Da circa 15 anni collabora con ADR Center, come formatore e divulgatore nell&#8217;ambito del conflict management in favore di aziende private, ordini professionali e CCIAA.

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Quell&#8217;ammasso gelatinoso e grasso che portiamo dentro la scatola cranica sa essere piuttosto pigro, e tende talvolta a dare spiegazioni un po&#8217; frettolose e raffazzonate ai quesiti con i quali più o meno consapevolmente lo stressiamo ogni giorno. Tutti sappiamo di aver superato da un pezzo la terza rivoluzione industriale, di vivere nella società dell&#8217;informazione [&hellip;]

Il paradosso della formazione: chi più ne ha bisogno, meno la usa - Informazione senza filtro

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La celebre locuzione latina historia magistra vitae, tratta dal De Oratore di Cicerone, testimonia quanto la conoscenza approfondita della storia fosse una guida fondamentale per la vita di ogni uomo. Per quanto questa massima possa sembrare tuttora indiscutibile, osservando gli attuali trend, se ne potrebbe coniare una nuova: sport magister vitae.
È proprio così, infatti: la cultura e la pratica dello sport, negli ultimi anni, in Italia sta crescendo regolarmente, e sta diventando la musa ispiratrice di tanti giovani e non solo. Una ricerca curata dal Centro Studi del CONI in collaborazione con l’Istat sullo sport in Italia ha rivelato una crescita degli atleti tesserati delle Federazioni e associazioni sportive, che ha raggiunto nel 2017 quota 4.703.000. Mai nel nostro Paese sono stati raggiunti livelli di pratica sportiva così elevati come nel corso di quell’anno, che rappresenta l’ultima rilevazione effettuata.
La ricerca del CONI afferma che probabilmente la pratica sportiva in Italia sta incrementando anche perché il messaggio dello sport positivo e benefico per tutte le età viene quotidianamente veicolato, con sempre maggior frequenza, da numerosi attori, tra cui gli enti pubblici e tutte le associazioni dedicate alla salute, al benessere e all’educazione delle persone.
A una tale trasformazione della percezione dello sport, come disciplina che impegna positivamente lo stato fisico, motorio e psichico di un individuo, è conseguita anche una maggiore attenzione nei confronti delle celebrità sportive, ovvero gli atleti che si sono distinti particolarmente per i loro risultati e che sono diventati un nuovo simbolo di successo dei nostri giorni. Se ne sono resi conto gli esperti di comunicazione, che non hanno esitato a sfruttare e a incrementare questa spinta di interesse derivante dal mondo dello sport, trasformando alcuni atleti in delle star.
È evidente il proliferare degli spot televisivi con testimonial provenienti da tutti gli sport, dove compaiono addirittura diversi paraolimpionici, come l’intramontabile Alex Zanardi o la schermitrice Beatrice Vio. Ci sono testimonial sportivi che presenziano non più solo come ospiti, ma in modo regolare, sia a trasmissioni televisive come “Tu sì que vales” e “Ballando con le stelle” che a reality collaudati come “L’isola dei famosi”, che includono sempre almeno un campione sportivo come partecipante fisso. Ce ne sono per ogni fascia sociale, per ogni target: funzionano e sono presenti dappertutto. Insomma, a ispirare le persone con le loro imprese non sono più tanto gli attori o i divi del cinema, quanto invece i campioni dello sport.
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<h2>Da campioni a coach: gli sportivi nelle aziende</h2>
E le aziende come si comportano rispetto a questo fenomeno? Sembra proprio che non siano rimaste indifferenti alla fascinazione, dapprima introducendo la metafora sportiva nelle iniziative formative a partire dagli anni Novanta, e poi invitando con sempre maggiore frequenza testimonial plurimedagliati all’interno dei loro eventi, fino a utilizzarli talvolta come veri e propri coach o trainer all’interno dei team.
Cerchiamo di analizzare la questione senza pregiudizi, ma con l’opportuno spirito critico che garantisca un’analisi più oggettiva possibile. Partiamo innanzitutto dai bisogni che spingono il mondo dello sport e quello delle organizzazioni a incontrarsi.
Mai come in questo momento di trasformazione e di continui cambiamenti le aziende hanno bisogno di trovare dei punti di riferimento credibili che spesso non riescono più a reperire al loro interno. Inoltre hanno bisogno di far passare messaggi non facili da accettare per le persone che vi lavorano: la continua necessità del cambiamento; l’impossibilità di lavorare con le risorse necessarie; l’incertezza e la mancanza di garanzie sui risultati finali; la richiesta di rimanere aggrappati a un senso di missione che in molti casi il management non si è mai curato di definire con accuratezza, comunicare adeguatamente, e ancora prima coltivare anche nelle piccole cose quotidiane.
Le chiacchiere stanno a zero: la stanchezza aumenta per le pressioni psicologiche e i carichi di lavoro sempre maggiori, la demotivazione avanza e la disponibilità a imprimere accelerazione decade miseramente. E allora come si fa a risolvere la questione? Con un esempio autorevole e incontestabile che dimostri che ci si può superare, che si può fare l’impossibile e vincere, al di là di ogni difficoltà e ostacolo.
In effetti tutte le sfide che si pone un’azienda sono presenti nell’esperienza dello sportivo professionista, che le ha vissute in modo analogo, anche se in un contesto diverso. Chi può raccontare come è riuscito a superare i suoi limiti e conquistare il successo finale meglio di uno sportivo, che magari ha anche raggiunto qualche traguardo importante da poter esibire? Questa esigenza aziendale incrocia perfettamente un’altra necessità, quella dello sportivo professionista che termina la sua carriera molto presto e deve cercare di ricollocarsi in un’operazione di reskilling per salvaguardare il suo futuro lavorativo. Infatti, pur in un mercato in crescita come quello dello sport, solo una piccola parte riesce a rimanere nello stesso mondo cambiando ruolo (come allenatore, dirigente sportivo, procuratore).
Ecco dunque che fioriscono molte iniziative formative incentrate sulla metafora sportiva e con un vero campione dello sport a fare da coach. L’entusiasmo dei partecipanti è grande e l’effetto risulta sensazionale: basta che lo sportivo sia una persona mediamente relazionale e con un minimo di capacità comunicative. La sua esperienza e i suoi trofei parleranno da soli.
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<h2>Il campione in azienda non basta a se stesso</h2>
Fin qui tutto bene, l’espediente è assolutamente utile e può veramente fungere da momento ispiratore necessario in certi momenti della storia di un’azienda. Ma poi? Ecco, qui a mio avviso bisogna fare attenzione. Dal portare una testimonianza della propria esperienza professionale a pensare di diventare dei veri e propri coach aziendali ce ne passa, e la pretesa di farlo troppo velocemente può presentare dei rischi sia per l’ex sportivo che per l’azienda che lo ingaggia.
Tutto nasce da alcuni bias cognitivi (overconfidence e illusory correlations) abbastanza diffusi e nei quali si cade spesso: pensare che se si ha avuto successo in un contesto si può facilmente replicare anche in un altro. Inoltre entra in gioco l’illusione per cui, se si ricevono parecchi consensi nelle comparsate a qualche evento aziendale, allora si può legittimamente pensare di essere diventati dei buoni coach manageriali, e guidare delle squadre con successo anche in un contesto organizzativo. Inoltre, il fatto che il numero di sportivi “adottati” dalle aziende tende ad aumentare favorisce la convinzione che la cosa stia funzionando perfettamente.
Niente di più fuorviante. Le conseguenze di questi errori interpretativi possono portare lo sportivo a proporsi individualmente come coach, sfoggiando il proprio CV fatto di importanti trofei e suscitando un alone di rispetto e stima, ma non sapendo assolutamente nulla di come funziona realmente un’azienda e delle sue dinamiche più sottili. È facile che il campione di turno tenda a proiettare la sua esperienza sulla realtà, perdendo grip con il contesto.
Dall’altra parte le persone coinvolte nel training traggono sicuramente giovamento dal confronto con dei modelli che le ispirano, ma poi hanno bisogno di strumenti reali per cercare di risolvere i loro problemi quotidiani, e non tutti gli sportivi professionisti – anche se campioni iridati – sono in grado di fornire queste chiavi di sviluppo.
È proprio qui che non va trascurata la presenza indispensabile di un coach/facilitatore vero, cioè qualcuno che svolge tale attività professionalmente, avendo fatto più esperienze significative in ambito organizzativo. Le due figure (coach e campione sportivo) dovrebbero lavorare in tandem nei training più approfonditi e passarsi il testimone per valorizzare l’esperienza di apprendimento. Ad esempio, il coach può dare forma e sostanza al messaggio dello sportivo innestando nella narrazione dei link al contesto reale con degli esempi ad hoc, oppure proponendo domande mirate e specifiche per attivare una ricerca autonoma da parte dei partecipanti, in modo da renderli attivi e impegnati nel processo di apprendimento.
Le aziende di oggi, infatti hanno bisogno al loro interno di persone che si sentano responsabilizzate, che sappiano attribuire valore al proprio ruolo e che vogliano impegnarsi in un percorso di crescita personale; non di persone pompate per vincere la medaglia d’oro che poi crollano al primo impatto con la realtà, quando si accorgono che non riescono a ottenere ciò che vogliono.
Bisogna stare attenti a ciò che si fa e al messaggio che si passa. Mi è capitato di assistere a degli interventi da parte di ex sportivi che in fase di debriefing, presi da un’eccessiva confidenza nelle loro capacità motivazionali e animati da sacro furore, sono entrati a gamba tesa su argomenti molto delicati di cui sapevano ben poco, provocando confusione e tensione. Oppure ne ho visti altri che, nella conduzione di un team building, sono regrediti, trasformandosi in allenatori delle giovanili e usando atteggiamenti eccessivamente paternalistici, senza considerare che avevano a che fare con manager di una certa età e con una seniority elevata. Manager che, per parte loro, avevano bisogno di ben altro che di spinte adrenaliniche e veementi incitazioni per raggiungere l’obiettivo.
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<h2>Sportivi nelle aziende: anche per loro è una questione di selezione</h2>
L’ex campione sportivo può comunque coltivare la sua aspirazione e diventare un buon coach, s’intende, ma deve prima spogliarsi dei suoi trofei e seguire un training specifico per acquisire le conoscenze, le abilità e gli strumenti funzionali alla performance che un coach deve possedere. Inoltre non sarebbe affatto male che abbia vissuto almeno un’esperienza reale in azienda prima di poter maturare la nuova professionalità.
Anche la funzione HR di un’azienda che entra in contatto con un professionista di questo tipo, senza timori reverenziali, prima di ingaggiarlo come coach dovrebbe aver cura di verificare che sul CV dello sportivo oltre ai trofei ci siano anche percorsi di sviluppo professionale, se vuole avere maggiori probabilità di ottenere dei risultati.
Il rischio a volte è che certe aziende si lascino affascinare da nuovi trend, seguendo la scia con lo scopo di ottenere visibilità, fare bella figura con gli stakeholders, oppure anche con l’autentico intento di offrire al personale qualcosa di speciale che inneschi degli effetti positivi sul posto di lavoro, ma senza una vera conoscenza dei pro e dei limiti di tali scelte. L’azienda committente, prima di scegliere lo sportivo per il fascino che suscita, deve chiarire a se stessa che cosa vuole ottenere in realtà, e in che tipo di progetto di sviluppo si inserisce la presenza di quello sportivo: motivazionale, ispiratore, acquisizione di un preciso mindset o di modelli e strategie comportamentali. Per fare questo deve conoscere il suo percorso, non solo di atleta ma anche personale, per trovare delle chiavi analogiche che permettano di farlo aderire alla realtà e alla cultura aziendale, e di passare dei messaggi importanti.
Ciò che risulta molto interessante di un’ex-atleta non sono i trofei vinti, ma la parte sconosciuta della sua vita, ovvero la storia umana che c’è dietro ogni sportivo di successo. Quella parte che lega il campione a ognuno di noi: tutto ciò che è umano e simile all’esperienza di un comune mortale, che si sbatte dalla mattina alla sera a volte chiedendosi il perché, e non trovando sempre risposte confortanti nell’ambiente di lavoro.
Trovo quindi che sia molto utile continuare a coltivare questo interessante connubio tra il mondo dello sport e quello aziendale, e che si possano generare interessanti benefici per tutti, ma senza chiedere troppo a un ex campione. E attenzione a non accettare con troppa faciloneria coach provenienti dal mondo dello sport: di sedicenti supereroi con cui combattere ogni giorno ne abbiamo già abbastanza.
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Photo by <a href="https://unsplash.com/@neonbrand?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">NeONBRAND</a> on <a href="https://unsplash.com/search/photos/coach-guaranteed?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Unsplash</a>

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