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AlbertoAleo

Inizia il suo percorso formativo alla facoltà di Architettura dell'università di Palermo, conseguendo la laurea a cui seguirà un master in Strategic Design presso il MIP di Milano, esperienza che sposta i suoi interessi verso l'universo del marketing e del management fino a conseguire una seconda laurea in Economia e Gestione delle Imprese presso l'Alma Mater Studiorum di Bologna. Nel frattempo inizia la sua carriera manageriale, che dura più di un decennio, durante la quale riveste il ruolo sia di responsabile marketing che di direttore vendite per note aziende italiane.
La svolta decisiva arriva nel 2011 quando prende vita il progetto Passodue, lo studio di consulenza e formazione che applica i concetti della Business Ethics al marketing e alle vendite. È autore per FrancoAngeli, insieme ad Alice Alessandri, dei libri “La Vendita Etica” e “Business In Love” entrambi pubblicati anche in lingua inglese.
Il blog. www.diariodiunconsulente.it, di cui è redattore, racconta la metodologia e la visione del business frutto della continua ricerca condotta da Passodue.

Alberto Aleo

Inizia il suo percorso formativo alla facoltà di Architettura dell&#8217;università di Palermo, conseguendo la laurea a cui seguirà un master in Strategic Design presso il MIP di Milano, esperienza che sposta i suoi interessi verso l&#8217;universo del marketing e del management fino a conseguire una seconda laurea in Economia e Gestione delle Imprese presso l&#8217;Alma Mater Studiorum di Bologna. Nel frattempo inizia la sua carriera manageriale, che dura più di un decennio, durante la quale riveste il ruolo sia di responsabile marketing che di direttore vendite per note aziende italiane. La svolta decisiva arriva nel 2011 quando prende vita il progetto Passodue, lo studio di consulenza e formazione che applica i concetti della Business Ethics al marketing e alle vendite. È autore per FrancoAngeli, insieme ad Alice Alessandri, dei libri “La Vendita Etica” e “Business In Love” entrambi pubblicati anche in lingua inglese. Il blog. www.diariodiunconsulente.it, di cui è redattore, racconta la metodologia e la visione del business frutto della continua ricerca condotta da Passodue.

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Informazione senza filtro

Un numero nato dagli spunti dell'edizione 2020 di Nobìlita, il Festival del Lavoro.

Numero 97 - Nobìlita, vaccino per il lavoro

Alcune rivoluzioni si possono fare solo dal vivo anche se di questi tempi le presenze si sono fatte immateriali o quanto meno consigliate a qualche metro di distanza. Un festival è tra le esperienze più vive possibili per quanto il 2020 ci abbia messo alla prova con una edizione di Nobìlita misurata al millimetro. È andato tutto bene, che sinceramente vale molto di più dell&#8217;abusato andrà tutto bene. 



Il mondo sembra essere di colpo finito dentro quei giri di lavatrice con le temperature e i programmi sbagliati. Stiamo più scomodi e più stretti di qualche mese fa. È però nello stare a disagio, e sbilanciato, che il corpo cerca per istinto un assestamento e una nuova stabilità, magari anche solo transitoria. 



Anche il lavoro sta scomodo da anni: impigliato, appeso, ingabbiato, piegato. Di fatto non lo abbiamo mai trattato come meritava e cioè da &#8220;persona&#8221; perché alla fine questo c&#8217;è dentro il lavoro: vite umane che hanno una voce e un corpo molto prima dei progetti, ben prima dei piani di investimento e delle logiche di chi il lavoro lo organizza e lo gestisce.



Quando ogni anno immaginiamo l&#8217;edizione successiva di Nobìlita, lo sforzo più grande è guardare più in là degli altri e offrire dal palco un confronto pionieristico capace di annusare e intuire non tanto cosa sarà il lavoro nel medio futuro ma come muoversi per andare in quella direzione. Speriamo di esserci riusciti.

Editoriale 97. Nobìlita, vaccino per il lavoro

Se non è la più grande operazione editoriale realizzata in Italia dall&#8217;inizio dell&#8217;anno è senza dubbio la più discussa. Il gruppo GEDI, ex Espresso, di proprietà della famiglia De Benedetti e oggi in mano agli Agnelli, cede quattro quotidiani locali a una cordata di imprenditori toscani, romani e abruzzesi, secondo i bene informati in collaborazione con due giornalisti esperti.



Le testate sono: Il Tirreno in Toscana, le Gazzette di Modena e Reggio e la Nuova Ferrara in Emilia-Romagna. L&#8217;operazione è iniziata nemmeno un anno dopo l&#8217;acquisizione del gruppo editoriale da parte della finanziaria Exor N.V., che fa capo alla famiglia Agnelli, vede John Elkann come regista e ha già comportato diversi giorni di sciopero al Tirreno e negli altri giornali del gruppo – anche quelli non coinvolti nella cessione. L&#8217;accusa è quella di scarsa chiarezza nel presentare le trattative, rese note a cose già fatte, ma la paura è che i nuovi padroni costringano il personale dei giornali a una robusta cura dimagrante.



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<h2>Chi sono i compratori dei quattro quotidiani locali?</h2>



La società che ha trattato direttamente con la famiglia Agnelli risponde al nome di SAE ed è nata nel luglio 2020 dall&#8217;unione di diversi soggetti, due soli dei quali (la Portobello, che si occupa di raccolta pubblicitaria, e l&#8217;editore di periodici Giulio Fascetti) lavorano nell&#8217;editoria.



L&#8217;amministratore unico della SAE è Alberto Leonardis, imprenditore abruzzese che nel 2016 comprò da GEDI Il Centro di Pescara, per poi rivenderlo nel 2019. Ma con lui questa volta c&#8217;è anche Davide Cilli, ex enfant prodige dell&#8217;imprenditoria abruzzese, che a soli 50 anni ha già lanciato diverse startup nel settore delle reti di telecomunicazione. Tra queste Econet, seconda azionista del gruppo nascente dietro Toscana Sviluppo 2.0, che invece fa capo all&#8217;immobiliarista Maurizio Berrighi, qualche anno fa intenzionato anche ad acquistare la squadra di calcio del Livorno.



Econet ha appena beneficiato, grazie ai provvedimenti presi per il COVID-19, di una linea di credito di 4,8 milioni di euro da parte di Unicredit. Vanta oltre 200 dipendenti e ha acquisito di recente la milanese Com.Tel. La struttura societaria è composita, ed è un altro degli aspetti che preoccupano i giornalisti, dal momento che nessuno dei nuovi proprietari si è mai occupato di editoria. 



Il loro ruolo, però, secondo indiscrezioni sarebbe prevalentemente economico, dal momento che la regia dell&#8217;operazione sarebbe di due ex direttori del gruppo, cioè Luigi Carletti e Stefano Tamburini. Il primo, che attualmente ha una casa editrice e un&#8217;agenzia di stampa, fu uno dei componenti della task force che a metà degli anni Ottanta ebbe il compito di sviluppare nuove iniziative editoriali per Espresso.



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<h2>Perché comprare (e vendere) un giornale?</h2>



Il mistero attorno alle operazioni di vendita, secondo alcuni iniziate addirittura prima dell&#8217;estate, ha scatenato una ridda di ipotesi da parte degli addetti ai lavori.



La famiglia Elkann ufficialmente starebbe cedendo le testate in questione per non superare il tetto del 20% delle copie (che per molti giornali locali hanno subito un aumento nei mesi del COVID-19), come da Legge 416 del 5 agosto 1981. La cessione, secondo indiscrezioni pubblicate da alcuni giornali, sarebbe prodromica all&#8217;acquisto del Sole 24 Ore, ma nell&#8217;ambiente sono in pochi a credere che Confindustria voglia abbandonare il quotidiano di via Monterosa.



Inoltre a breve GEDI dovrà fare i conti con il rientro nel gruppo della Nuova Sardegna, società data in gestione nel 2016. Gli attuali gestori non sarebbero intenzionati a rinnovare il contratto, quindi il quotidiano isolano tornerebbe a “pesare” con le sue vendite sul gruppo GEDI, impedendo per le leggi antitrust qualsiasi operazione di acquisto di altre testate, perché il tetto del 20% verrebbe di nuovo sforato.



L&#8217;operazione di cessione, conclusasi in questi giorni, è partita da lontano e avrebbe avuto come primo interlocutore addirittura un grande gruppo editoriale italiano, che in Toscana possiede già un giornale. Solo all&#8217;ultimo, un po&#8217; intimorito dalla spesa, questi si sarebbe ritirato per lasciar posto agli imprenditori provenienti dal Centro Italia, che per la prima volta si occuperanno di editoria.



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<h2>I quotidiani locali e il timore dei tagli al personale</h2>



Se da parte dei nuovi arrivati c&#8217;è entusiasmo, i giornalisti del gruppo invece sono piuttosto cauti. Le esperienze passate di cessioni non sono state felici.



La Città di Salerno, ceduto a imprenditori locali, nel giro di pochi anni ha chiuso. Gli stessi acquirenti del Tirreno e delle Gazzette hanno comunque annunciato una riduzione dei costi, pur non parlando espressamente di licenziamenti o prepensionamenti. Che da qualche anno non sono una novità per il gruppo GEDI: proprio al Tirreno ha già licenziato 30 poligrafici e altri li ha trasferiti da Modena, Reggio e Ferrara a Padova e Mantova.



Il 2019 è stato caratterizzato da un lungo braccio di ferro tra lavoratori e proprietà per evitare (o almeno limitare) il licenziamento dei poligrafici. Oggi chi compra i giornali del gruppo GEDI si trova a gestire strutture molto meno pesanti di quanto lo erano in passato: in tutto i quattro giornali hanno 162 lavoratori e coprono di fatto una regione e mezza, cioè la Toscana e parte dell&#8217;Emilia.



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<h2>Il cambio di strategia dei grandi gruppi editoriali che preoccupa i giornalisti</h2>



L&#8217;arrivo della famiglia Agnelli nel gruppo GEDI ne ha cambiato la fisionomia, a partire dal valzer delle poltrone dei direttori, che ha visto aumentare il potere dell&#8217;ex direttore della Stampa Maurizio Molinari e l&#8217;abbandono di firme storiche come quella di Gad Lerner.



A questo si è aggiunta la decisione dell&#8217;ex patron Carlo De Benedetti di lasciare la presidenza onoraria per aprire un nuovo giornale di area: Domani, che ha fatto il suo debutto in edicola a settembre 2020, con l&#8217;obiettivo di inserirsi in quella fetta di mercato rappresentata dai lettori di Repubblica. 



Tutti elementi che cambiano il panorama dell&#8217;editoria italiana, che non sembra per nulla fermo. A partire proprio dai rivolgimenti di GEDI, che hanno segnato il progressivo allontanamento dal modello del gruppo Espresso, nato per volontà del principe Caracciolo e cresciuto con la collaborazione proprio di Carlo De Benedetti.



Nel 1976 la nascita del nuovo quotidiano Repubblica, in un mercato già allora dato come saturo, ha aperto nuove strade, percorse nella prima metà degli anni Ottanta grazie al giornalista Mario Lenzi con l&#8217;acquisto delle testate locali. Lenzi girò l&#8217;Italia per acquisire giornali locali, spesso sull&#8217;orlo della bancarotta e che appartenevano a famiglie o gruppi industriali del posto, per trasformarli in moderne testate, in grado di raccontare il territorio con i giornalisti del posto, ma anche di fornire notizie nazionali e internazionali grazie alla collaborazione con l&#8217;agenzia AGL, creata dal gruppo e ormai chiusa da anni.



Negli ultimi tempi il gruppo Espresso ha modificato la sua fisionomia fino a cambiare nome, con l&#8217;acquisto di Stampa e Secolo XIX, creando il cosiddetto “Stampubblica”, ma anche dando via alla progressiva riduzione degli organici dei quotidiani locali, che per anni hanno garantito, grazie ai loro guadagni, anche la sopravvivenza dei più blasonati Repubblica ed Espresso. Nel giro degli ultimi quattro anni sono già cinque le testate locali che sono state dismesse, tutte nel Centro Italia. La paura dei giornalisti che lavorano per GEDI è che sia l&#8217;inizio di una progressiva dismissione dei piccoli quotidiani.



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Photo credits: www.iltirreno.gelocal.it

Se Davide compra da Golia: il gruppo GEDI vende le testate locali

Forse non ci riflettiamo mai abbastanza, ma il linguaggio del management, e del marketing in particolare, è direttamente permutato da quello dell’esercito. I clienti sono dei “target”, i mercati dei territori da “conquistare” usando quei “baluardi” strategici che sono i punti di distribuzione da cui condurre “attacchi” alla concorrenza, vista come il “nemico” da sconfiggere. Le persone sono “risorse” da allocare, i fornitori “alleati” da sfruttare per “vincere” una presunta “guerra” che ci vedrà primeggiare sul mercato.
Questa metafora del “comando e controllo” è talmente spinta che in alcune aziende la gerarchia somiglia moltissimo a quella militare, con i dirigenti a giocare il ruolo di ufficiali e i dipendenti quello di soldati mandati in battaglia. Ma siamo sicuri che questo modello sia ancora efficace nei mercati moderni, per dialogare con un consumatore che nel tempo è radicalmente mutato?
<h2>Innamorarsi di un’azienda è possibile</h2>
Mi sono posto più volte questa domanda, nell’avventura imprenditoriale che mi vede impegnato a integrare l’etica nei modelli di business. Già dal 2013, con la ricerca sul tema della vendita etica condotta con Alice Alessandri, ho tentato di sradicare la convinzione consolidata che per ottenere risultati commerciali bisognasse essere cinici e spietati, dimostrando che i venditori più performanti sono coloro che sanno costruire fiducia e buone relazioni. Una nuova domanda però mi assillava: capire se i modelli più efficienti per fare business fossero esclusivamente quelli guerrafondai.
Non era solo una curiosità intellettuale a spingermi ad approfondire il tema, ma anche una ragione più pratica. Oggi, infatti, l’obiettivo delle aziende pare chiaramente quello di far innamorare il cliente: basta accendere la TV o sfogliare una rivista per rendersi conto di quanto, nelle comunicazioni pubblicitarie, si parli in modo sempre più esplicito di emozioni, e in particolare d’amore. Siamo dunque sicuri che ispirarsi all’esercito sia il modo più efficace di muovere il cuore dei mercati, o è soltanto un goffo errore, un po’ come andare a un appuntamento galante in mimetica e Kalashnikov?
Sono partito dall’osservazione delle realtà che ottenevano già il “magico” effetto di far innamorare i clienti. Le ho analizzate per capire quale linguaggio e quale modello di business adottassero, verificando se fossero in qualche modo diversi da quelli delle aziende cosiddette “classiche”. Nel corso di questo lavoro, durato più di due anni e che ha coinvolto circa 75 realtà e oltre 1.300 professionisti, mi sono reso conto che tali organizzazioni non solo utilizzavano un lessico diverso, ma anche processi e modelli ispirati a una nuova metafora: quella appunto dell’amore.
L’amore crea legami potenti, che generano risultati duraturi nel tempo, portando valore condiviso a tutti gli attori coinvolti nel processo. Ma esso va costruito e alimentato costantemente, seguendo vere e proprie strategie comportamentali. Come molti di noi sanno per esperienza diretta, a differenza di una momentanea infatuazione, un amore che duri non è frutto soltanto di passione o fortuna. Passando al contesto professionale, far innamorare i clienti, legare le persone che lavorano con noi, così come fornitori, partner e tutti gli altri stakeholder, è frutto di impegno paziente e di processi specifici.
<h2>Come funziona il Loving Business Model?</h2>
L’osservazione mi ha permesso di ricostruire i processi e codificare un modello di business che ha moltissimi tratti comuni con i meccanismi su cui si basano le relazioni tra persone, e che per coerenza ho ribattezzato Loving Business Model. Le organizzazioni che lo adottano hanno imparato che per suscitare amore negli altri è necessario partire dall’amore per se stessi, applicando così la legge della reciprocità: “Prima sei, poi offri e quindi ricevi”. È questa la ragione per la quale al centro del loro modello di business c’è il brand, ovvero l’essenza, l’identità frutto di valori e scelte condivise dalle persone che ne fanno parte.
Un altro elemento emerso con chiarezza rispetto al tema del brand è il fatto che oggi ciò che ci affascina delle aziende e della loro offerta non è la presunta perfezione o la millantata eccellenza, bensì la loro umanità fatta anche di difetti. Così come succede tra persone, sono spesso le imperfezioni ad aggiungere fascino e credibilità a un carattere. Ecco allora che le aziende in grado di far innamorare non nascondono i loro limiti, ma li rivendicano come caratteristiche del brand. Qualcuno tra i lettori più maturi si ricorderà le pubblicità dell’importatore italiano dell’Harley Davidson a firma di Carlo Talamo: delle vere e proprie poesie, scritte per esaltare le peculiarità/difetti di una moto fuori dagli schemi, che proprio per questo in brevissimo tempo fece innamorare migliaia di centauri.
Questo modo di guardare diversamente ai tradizionali strumenti di management e di marketing delle aziende love driven non si ferma soltanto al brand. Esse sanno che piuttosto che parlare di mission (un altro termine di derivazione militaresca) è meglio parlare di scopi. Uno scopo deve essere condivisibile, coinvolgente, non autoreferenziale, possibilmente “alto”. Queste organizzazioni hanno imparato che il profitto o la leadership di settore sono solo una conseguenza della creazione di valore, uno strumento e non un fine.
Secondo una ricerca di New Cone Communications, il 91% dei Millennials americani cambierebbe un brand con un altro, se quest&#8217;ultimo abbracciasse una causa. Il 64% dei consumatori globali afferma di scegliere i brand per le posizioni che prendono su questioni politiche e sociali. Ecco come si spiega il successo di realtà come Patagonia, che hanno fatto dell’impegno per l’ambiente il loro fattore differenziante.
<h2>Business in love: da clienti ad amanti</h2>
Parlando invece di rapporto con i consumatori, un aspetto fondamentale che contraddistingue un business in love è il guardare al cliente come a una persona fatta non soltanto di bisogni materiali da soddisfare, ma anche di sogni, desideri, speranze e valori da nutrire.
Alle vecchie analisi di marketing – che per definire il famigerato target prendevano in considerazione parametri come età, area di residenza, comportamenti ricorrenti, potere di spesa, etc. – vengono sostituite indagini basate sulle motivazioni profonde d’acquisto, capaci di trovare una risposta non soltanto alla domanda “cosa ti serve?”, ma anche a quella molto più sottile “perché ti serve?”. Anche l’offerta, di conseguenza, smette di essere soltanto un insieme di prodotti e servizi, per diventare sistemica, arricchendosi di elementi immateriali come l’esperienza e lo stile di relazione.
Chi agisce così attiva un vero e proprio effetto attrazione che lega ciò che l’azienda offre, espressione dei suoi scopi e del suo brand, con ciò che i clienti/persone sono pronti a ricevere, coerentemente con le motivazioni che li sostengono nelle scelte. Un esempio ante litteram dell’applicazione di questa strategia ci viene da Apple: un produttore di computer e telefonini che ha dato ai suoi clienti l’opportunità di “pensare in modo alternativo” (Think Different) e sentirsi protagonisti di una rivoluzione tecnologica.
<h2>Basta competitor: rivali in amore, non negli obiettivi</h2>
Anche il rapporto con la concorrenza esce trasformato, e quelli che chiamavamo competitor diventano “rivali in amore” che con-corrono per il cuore del cliente-amante. Correre insieme verso una meta è un’azione che ha molto più a che fare con il co-operare che con il misurarsi in battaglie all’ultimo sangue.
La pratica della concorrenza quindi, per le aziende fuori dalla logica militarista, porta a collaborare con gli altri attori di mercato per educare il cliente a riconoscere il valore materiale e immateriale delle diverse offerte. È la strategia di aziende come WholeFood, che ha saputo costruirsi spazio nel mercato apparentemente saturo della grande distribuzione alimentare statunitense alfabetizzando gli utenti a un consumo più responsabile e attento, a beneficio di se stessa e di tutti gli altri player.
Competendo in modo sano sul valore i concorrenti impareranno a farsi apprezzare per ciò che realmente hanno da offrire, allentando le morse di mercati sempre più spesso ingaggiati in battaglie all’ultimo sconto che finiscono per stritolare margini e qualità.
<h2>Collaboratori, il contributo dei valuegiver</h2>
Le aziende che abbiamo analizzato hanno superato l’idea che le persone siano soltanto risorse da allocare e distribuire, quasi si trattasse di una materia prima indistinta. La centralità dell’essere umano è invece fondamentale per esse, perché sanno che far innamorare chi collabora significa far innamorare il cliente.
Come ci ha confermato anche l’ultimo Welfare Index PMI, cambiare punto di vista nella gestione dei dipendenti significa aumentare la produttività (+6% media Italia), spingere in alto i fatturati (+10%), aggiungere ricchezza in ogni passaggio di quel processo che Porter, non a caso, chiamava catena del valore. Trattare i collaboratori come persone significa accettarne ed esaltarne le diversità, perché essere etici non significa trattare tutti allo stesso modo, ma adattarsi alle esigenze, alla professionalità e alla maturità del singolo, costruendo percorsi di crescita in grado di integrare gli scopi aziendali con le motivazioni personali.
In questa prospettiva si supera anche il concetto di stakeholder, o portatori di interesse, sostituendolo con quello più attuale e significativo di valuegiver: attori che aggiungono valore dando un contributo unico e irripetibile, se correttamente orientato e integrato, all’azione di mercato.
<h2>Le performance sul mercato delle “aziende affettuose”</h2>
Quali sono dunque i risultati concreti dell’applicazione di questi paradigmi? Per trovare una risposta è utile citare il testo Firms of Endearment (letteralmente “aziende affettuose”), che analizza le performance delle organizzazioni che adottano un business model ispirato all’amore.
Secondo gli autori queste aziende ottengono risultati in termini di fatturato, marginalità e capitalizzazione nettamente superiori. Non solo: esse hanno livelli di produttività più elevati, turnover del personale più basso, reputazioni più solide; inoltre attivano spontaneamente fidelizzazione e passaparola positivo trasformando i clienti in promoter. 
Le Firms of Endearment hanno anche superato meglio le crisi senza subire drastici cali di fatturato e riprendendosi in modo sorprendentemente veloce. Anche il mondo spietato di Wall Street si è accorto di questo fenomeno, e infatti il comparto delle ESG (le aziende sensibili ai temi dell’etica e della sostenibilità) ha preso il volo registrando incrementi a due cifre (+27% nel biennio 2016-2018).
L’esperienza ci ha insegnato che cambiare lessico cambia il modo di fare business, migliorandolo. D’altronde, parafrasando Nanni Moretti in Palombella Rossa, “se parli bene, pensi bene e… fai successo”.
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&#8220;Aziende affettuose&#8221;: il linguaggio del marketing cambia pelle

Il cliente come un amante da conquistare: diverse aziende stanno cambiando il linguaggio del marketing a favore di una comunicazione emotiva.

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