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44 anni. Di mestiere imprenditore nel settore green economy. Senza una storia da atleta un bel giorno, in età adulta, ha scoperto la corsa a piedi. Se credete che sia andata come nel film Forrest Gump vi sbagliate di grosso. È stata una fatica tremenda. E passo dopo passo è riuscito a spostare i suoi limiti. È così che ha corso tutte le maratone del circuito World Marathon Majors, tra i primi 300 a completarlo. Insignito del Six Star Finisher a riconoscimento di “prestazioni e dedizione eccezionali“.
Per due volte ha completato la 100 Km del Sahara. Edizione del 2014 in Tunisia ed edizione 2015 nel Sahel in Senegal. Si cimenta anche in imprese di podismo considerato “estremo”. In solitaria il Judean Desert nel 2014, il Jesus Trail nel 2015 e la Death Valley in piena estate del 2016: sforzo, questo, considerato al limite per condizioni ostili. Testimonial del Cesvi contribuisce a campagne benefiche ed educative che usano lo sport come metafora della vita di ogni giorno.

Daniele Barbone

44 anni. Di mestiere imprenditore nel settore green economy. Senza una storia da atleta un bel giorno, in età adulta, ha scoperto la corsa a piedi. Se credete che sia andata come nel film Forrest Gump vi sbagliate di grosso. È stata una fatica tremenda. E passo dopo passo è riuscito a spostare i suoi limiti. È così che ha corso tutte le maratone del circuito World Marathon Majors, tra i primi 300 a completarlo. Insignito del Six Star Finisher a riconoscimento di “prestazioni e dedizione eccezionali“. Per due volte ha completato la 100 Km del Sahara. Edizione del 2014 in Tunisia ed edizione 2015 nel Sahel in Senegal. Si cimenta anche in imprese di podismo considerato “estremo”. In solitaria il Judean Desert nel 2014, il Jesus Trail nel 2015 e la Death Valley in piena estate del 2016: sforzo, questo, considerato al limite per condizioni ostili. Testimonial del Cesvi contribuisce a campagne benefiche ed educative che usano lo sport come metafora della vita di ogni giorno.

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Numero 37 - Senza limite

Translated by <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/author/allen-montrasio/" target="_blank" rel="noopener">Allen Montrasio</a>, teacher @<a href="http://www.jpscuola.it" target="_blank" rel="noopener">John Peter Sloan, la Scuola</a>.
I am convinced that ignorance has allowed humans to progress. Reading the dictionary definition of the noun “ignorance”, we can see that this related to unawareness and lack of knowledge, due to never having dealt with something or never having heard of it. Two perfect starting points for anyone, like myself, who deals with innovation and new ways of doing business. That means “doing” things that were never tried before and studying matters that have never been tackled2.
During my innovation management lessons, among the key points I make, I point out one of the skills of company strategists – knowledge management – defined as the ability to manage consolidated practices, and to juxtapose it with “un-knowledge”3 management, attributing this skill to innovators and defining it as the ability to manage the unknown. Innovators have to enter the realm of ignorance, to challenge it and accept the risks and costs connected to it. If you want to innovate you must “manage ignorance”, with the strategic intent of pursuing and learning the unknown.
To innovate and change the status quo, managers have to4 be prepared to call themselves ignorant in a strategic and constructive way. They must be prepared to do what has never been done before to change their habits, to challenge consolidated skills and knowledge and to tackle and learn new ones.
The highest cost of “un-knowledge” management is fear.
You must be afraid, because if the unknown or untried does not frighten us, it’s not really a change from the status quo. The power of innovation is directly proportional to the fear it puts into the defenders of the status quo.
In my career I have met many managers and business people who refused to pay this cost and chose not to be afraid.
All the excuses of managers who don’t want to be afraid
I have compiled a list of the sentences used to justify this decision of not wanting to be afraid of the unknown and remain in the comfort zone. These are sentences and phrased often found under the heading “IDEA &amp; INNOVATION KILLER”. Many of these I heard directly, others I have read and some have been referred to me. I know this is not a complete and exhaustive list, so I hope you’ll take to the social media to help me integrate it.
Have fun!
<ol>
<li>Great idea but let’s wait, let’s keep it under the radar5</li>
<li>Maybe it’s too much for us</li>
<li>Since when are you an expert of this?</li>
<li>We don’t have the staff to pursue this idea</li>
<li>It’s not suitable for our customers</li>
<li>We don’t want to make mistakes</li>
<li>Our customers will never use this product/service</li>
<li>Our customers don’t want this</li>
<li>Too revolutionary, we don’t have time</li>
<li>It’s illogical</li>
<li>No! It’s impossible!</li>
<li>We haven’t got the budget</li>
<li>Our bosses disagree</li>
<li>I’m not creative</li>
<li>It’s not my responsibility</li>
<li>So? We can’t risk our image</li>
<li>The market isn’t ready</li>
<li>Customers don’t buy it</li>
<li>It may work, but not in our company</li>
<li>We don’t have the time</li>
<li>We can’t find the funds</li>
<li>My boss won’t carry this out</li>
<li>We are not in a business that’s used to6 innovation</li>
<li>We can’t solve the legal issues</li>
<li>I’ve got too much on my hands right now</li>
<li>If I get it wrong I have too much to lose</li>
<li>Too many projects at the same time: I might do badly</li>
<li>I’ve just joined, I have to understand where I am</li>
<li>I’m not good at public speaking</li>
<li>I’m not good at presenting my idea</li>
<li>No one in this company believes in innovation except me</li>
<li>Too much bureaucracy to even think of carrying out an innovative project</li>
<li>Our customers are not asking us for this</li>
<li>We have a risk-averse culture</li>
<li>We’ve always done it this way, why change?</li>
<li>No one does it in our field</li>
<li>We don’t have an innovation culture</li>
<li>We don’t have an innovation process</li>
<li>I’m not paid enough to deal with these things</li>
<li>I’m not paid enough to take risks</li>
<li>My boss will take all the credit</li>
<li>I’m not a good diplomat</li>
<li>I’ve already got enough hassle as it is</li>
<li>If it doesn’t work, my career will be compromised7</li>
<li>My family life would suffer</li>
<li>I’m not disciplined or determined enough</li>
<li>It’s a too “far out” idea for our company</li>
<li>I wouldn’t be able to find the right staff</li>
<li>We don’t have enough data, research and information</li>
<li>Surely if I tell it, someone will steal the idea</li>
<li>It takes too long to give results</li>
<li>We’re having a budget cut</li>
<li>The board will veto it</li>
<li>They’ll make fun of me</li>
<li>I don’t know how to tell the idea to the decision makers</li>
<li>If it didn’t work I would never want to try again8</li>
<li>It’s too innovative!</li>
<li>I haven’t got a manager to deal with uncertainty</li>
<li>It’s all engineers here, no creative people</li>
<li>It’s not a good time in the company to start this kind of project</li>
<li>I’m not right to be the boss for such a project</li>
<li>Our company is going through too many changes as it is</li>
<li>They wouldn’t give me the necessary time to work on this</li>
<li>If it was successful, they would expect a great deal from me</li>
<li>Nothing ever changes here</li>
<li>It’s all to fast</li>
<li>Someone else would take the credit if it were successful</li>
<li>I’m not committed enough</li>
<li>It’s not enough to be committed, we need money</li>
<li>I’m close to retirement</li>
<li>The other projects would suffer</li>
<li>What would the others say?</li>
<li>If you were here, you’d understand</li>
<li>Try walking in my shoes9</li>
<li>I don’t want other things on my mind</li>
<li>Someone else will certainly do the same thing better than us and quicker</li>
<li>There is no teamwork here</li>
<li>I’ve never done anything like this before</li>
<li>If it was successful I would have nothing to gain</li>
<li>I would not be paid for this kind of activity</li>
<li>We are not measured for innovation</li>
<li>We don’t have the right credentials</li>
<li>It’s not my trade10</li>
<li>It’s not my job10</li>
<li>Too much hassle to sustain the project’s reason-why</li>
<li>I’ve already tried and it went wrong</li>
<li>It takes too long</li>
<li>Our innovation process would stop this project</li>
<li>OK, but after August</li>
<li>OK, but after Christmas</li>
<li>The market is too volatile</li>
<li>It’s a luxury we can’t afford these days</li>
<li>I think we’re being acquired</li>
<li>We’ll have to re-organise soon</li>
<li>We’ve just re-organised</li>
<li>We’ve got the auditors in, better wait</li>
<li>I’m trying to make my life simple, not complicate it</li>
<li>I’m like a prisoner, I can’t move</li>
<li>My company is exploiting all its resources</li>
<li>You can’t draw blood from a stone</li>
<li>We’re not interested in innovation</li>
<li>We’re already innovative</li>
<li>I haven’t got the patience</li>
<li>I’m not sure I will start</li>
<li>I don’t know how to start</li>
<li>I’m too old for this kind of thing</li>
<li>The company is too competitive</li>
<li>We are not a collaborative company</li>
<li>This is the CEO’s job</li>
<li>This is the managers’ job</li>
<li>I’m trying to leave this company</li>
<li>Nice project, but can I send you my CV?</li>
<li>Market conditions are not right</li>
<li>We need to concentrate on the short term</li>
<li>Innovation? Show me something the others do</li>
<li>We have a Six Sigma project that’s taking up all our resources</li>
<li>We’re cutting costs</li>
<li>It won’t work</li>
<li>Maybe next year</li>
<li>This is R&amp;D’s job</li>
<li>I would if I could, but I can’t so I wont</li>
<li>Can you first benchmark something similar for me?</li>
<li>Be realistic!</li>
<li>Too expensive</li>
<li>Let’s keep it real!</li>
<li>We need to look into the analysis</li>
<li>Fine, but in future</li>
<li>Too difficult to manage</li>
<li>It’s too big a challenge for us</li>
<li>Are we sure?</li>
<li>I don’t want to be the first to do this in our field</li>
<li>We’re doing well, why change?</li>
<li>We innovated too much in the past</li>
<li>Who says it will work?</li>
<li>Let’s wait and see if and what our competitors do.</li>
</ol>
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/Schermata-2016-10-31-alle-08.18.03.png"><img class="alignnone size-large wp-image-17285" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/Schermata-2016-10-31-alle-08.18.03-1024x644.png" alt="JPS School traduzioni1" width="960" height="604" /></a>
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/Schermata-2016-10-31-alle-08.18.14.png"><img class="alignnone size-large wp-image-17287" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/Schermata-2016-10-31-alle-08.18.14-1024x644.png" alt="JPS traduzioni2" width="960" height="604" /></a>

Fear of ignorance in 135 bullet points

“There’s never been a better time to be in advertising, and there’s never been a worse time&#8221;, ha detto qualche tempo fa Aaron Reitkopf, esperto americano di Digital Marketing. Effettivamente, con l&#8217;avvento del digitale il mestiere del markettaro (o marketer, che dir si voglia) si è molto arricchito. Di possibilità e anche di complessità. Le possibilità di raggiungere le persone con messaggi di comunicazione adatti ai loro interessi sono enormi, così come la mole di contenuti prodotti e fruiti da persone e organizzazioni (basti vedere il grafico sottostante).
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<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/gori.png"><img class="aligncenter wp-image-17121 " src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/gori-264x300.png" alt="gori" width="346" height="393" /></a>
Tuttavia, questa libertà è arrivata a braccetto con una iper-segmentazione di ruoli e competenze. Oggi, per fare una buona campagna di comunicazione digitale in un contesto mediamente strutturato, bisogna riunire in una stanza 30 persone fra interlocutori interni ed esterni all&#8217;azienda committente. Ciascuno di loro fa un pezzetto e ha delle conoscenze specifiche e tecniche che spesso mancano a chi gli siede accanto. Con l&#8217;aggiunta della solita infornata di acronimi e wording, chiari soltanto ad una parte di quella stanza.
È la parcellizzazione di un mestiere semplice (&#8220;vendo questo prodotto/servizio e penso che possa esserti utile&#8221;) e ne rappresenta la sua naturale evoluzione. Anzi, riguarda tanti aspetti del fare impresa, non solo il marketing. Tuttavia, si porta con se&#8217; anche dei minus importanti. Come si trova l&#8217;equilibrio fra l&#8217;iper-dettaglio tecnicamente fondamentale e la visione d&#8217;insieme necessaria per non perdersi nel classico bicchier d&#8217;acqua? A volte si fa fatica, visto che chi prende decisioni non ha perfetta contezza della fattibilità tecnica di ciò che decide. Come si garantisce che una discussione che coinvolge 30 attori diversi rimanga comunque utile ed efficiente? Non semplice, anche soltanto per incastrare le agende di tutti. Come ci si assicura che temi fondamentali come l&#8217;imprenditorialità e l&#8217;accountability non escano stritolati dalla numerica degli attori coinvolti? Con difficoltà crescente.
Dall&#8217;altro lato dello spettro dei contesti organizzativi aziendali, ci sono le piccole aziende e le start-up. Le metto concettualmente sullo stesso piano, perché alla fine una start-up non è nient&#8217;altro che un&#8217;impresa nella fase iniziale del suo ciclo di vita, all&#8217;avvio (da qui, il termine inglese). Trattasi delle famose &#8220;cinque persone che fanno tutto&#8221;. In questa parte di mondo, non c&#8217;è modo di parcellizzare i mestieri e scendere troppo nel dettaglio. Ci si rimbocca le maniche, si prendono dei rischi, spesso ci si occupa di ambiti nei quali non necessariamente si è ferratissimi. D&#8217;altronde, quando si è in cinque e si deve fare tutto (marketing, supply chain, customer service, vendite, finance) non ci si formalizza. Il tempo è risorsa scarsa e quindi lo si spreme al massimo. Ovvio, si fanno errori e sicuramente non si fa l&#8217;uso più efficiente delle risorse disponibili.
La vera domanda è: possibile che questi due mondi, e le loro necessità organizzative, non abbiano niente da imparare l&#8217;uno dall&#8217;altro? Sono destinati a continuare nella inevitabilità della parcellizzazione da un lato e della non-divisione dei ruoli dall&#8217;altro? Io non credo. Il ponte fra questi due mondi viene a volte rappresentato, dentro i contesti mediamente strutturati, dai team di progetto. I team multifunzionali di questo tipo vengono creati spesso in maniera informale per occuparsi con particolare focus o velocità o imprenditorialità (torna la parola magica) di una sfida che l&#8217;azienda ha individuato. Ne ho visti parecchi in azione, sia da consulente che da manager. Rappresentano un ponte fra i due mondi proprio per il modo in cui il lavoro viene organizzato al loro interno: poche persone (di solito max 10), che in una sorta di laboratorio possono e devono agire start-up style, cioè con velocità, approssimazione, da piccoli general manager. Ciascuno di loro, però, può e deve appoggiarsi alle competenze tecniche specifiche che i suoi colleghi, fuori dal team ma lontani pochi desk, possiedono in abbondanza. Infatti, ciascuno rappresenta in piccolo un leader della propria job family o funzione aziendale e deve interpretare il suo ruolo nei due sensi di marcia: portare al tavolo del team di progetto le istanze di tutti i colleghi funzionali; calare le decisioni prese dal core team dentro la funzione aziendale da lui rappresentata.
Certo, questo ruolo non è adatto a tutti e richiede delle skill particolari da un punto di vista di gestione delle dinamiche interpersonali, che vanno ad aggiungersi a quelle più prettamente tipiche del proprio ruolo di job family. Tornando all’esempio iniziale &#8211; 30 persone chiuse in una stanza a costruire una campagna di comunicazione digitale &#8211; si tratterebbe di portare anche lì l’approccio da project team: pochi rappresentanti delle varie realtà coinvolte, con ruolo di connettori verso una platea più ampia di esperti specifici e uno spirito di imprenditorialità e visione d’insieme.
Non è facile, ma incastrare le agende improvvisamente sarebbe una passeggiata.

Il &#8220;markettaro&#8221; ha scoperto il project team

La pratica della corsa ci aiuta inesorabilmente a sconfiggere la fatica. O meglio a conviverci, perché la corsa in sé è l’esercizio di convincere il corpo a continuare in un gesto che, invece, tenderebbe spontaneamente ad esaurirsi. Ecco, dunque, la prima regola che si impara nella corsa e che serve nel lavoro. Non demordere, continuare anche quando si sente la fatica. Il lavoro ci impone di confrontarci con una forma di fatica che è sempre meno fisica e sempre più psicologica. Sta a noi usare la “resilienza” di cui disponiamo per contrastare l’atteggiamento arrendevole a cui saremmo naturalmente portati.
La fatica è una compagna fedele
L’origine latina della parola Lavoro è Labor. Che significa Fatica. Anche in molti dialetti del nostro Paese, la parola faticare è usata come sinonimo di lavorare. Mi piace molto la parola sanscrita Labh. Molto vicina alla nostra Lavoro. Labh significa orientare la propria volontà su un obiettivo. Faticare/lavorare, dunque, è la via per i risultati e la nostra volontà è lo strumento che ci indica la strada. Ed è così che si raggiungono i frutti più gratificanti, quelli che restano a lungo. Correre è una continua convivenza con la fatica. Non ci abbandona mai, ma ci insegna anche come trarre da essa la forza per arrivare in fondo ai nostri percorsi personali.
Comunque vada, il gesto più eroico è dato dalla decisione di partire
Le grandi idee da sole non bastano. Ad ognuno di noi succede di averne. Ma quello che fa la vera differenza è fare il primo decisivo passo verso il nostro sogno, il nostro progetto. Il momento più difficile è quello nel quale accetti di allacciare le scarpe ed esci da casa. Il resto è una conseguenza. E allora, che si tratti di cercare un lavoro, di ottenere una promozione, di conquistare un fidanzato più che desiderato, il primo passo è quello che ci mette nella condizione di andare oltre l’idea e di fare i passi conseguenti. Saranno tanti i fattori che, da lì in poi, determineranno l’esito finale. Ma nessuno di questi sarà impegnativo quanto lo start.
Puoi allenarti all’inverosimile, usufruire dei migliori allenatori e strumenti ma non puoi controllare tutto. È l’ineluttabilità del caso.
Ho vissuto personalmente un dramma come l’attentato nella tragica Maratona di Boston del 2013. Ero lì fermo a 515 metri dall’arrivo in mezzo ai soccorsi, ho provato il dolore lancinante per il dramma, il paradossale senso di colpa di esserne sopravvissuto, la voglia di dire &#8220;non correrò mai più&#8221;. E la gioia immensa del tornare a correre. Serve imparare a convivere con l’imponderabile. Se una grande festa come la maratona di Boston — la più antica del panorama mondiale — può diventare un evento tanto nefasto, allora è anche possibile che l’imponderabile ci sbarri le porte di fronte al nostro traguardo. Anche se è li di fronte a noi. È così anche nel lavoro. Le aziende vengono comprate, fuse, chiuse, smembrate. I capi cambiano, i colleghi anche. Chi lavora, a qualsiasi livello, è talvolta in balia di eventi per i quali non ha strumenti propri da mettere in gioco. Saper convivere con questo dato ci aiuta da un lato a godere di ogni istante e dall’altro ad accettare i fatti incontrollabili della vita. Anche i più negativi. Quando arriveremo al traguardo, riguardando indietro potremo ricordare che noi abbiamo fatto tutto quello che era necessario, ma che anche il destino ha giocato la sua parte e così vivere con maggior leggerezza.
&#8220;Non posso, non riesco, sono troppo impegnato&#8221; sono solo pallide giustificazioni. L’unica disabilità è un cattivo atteggiamento
Se veramente vuoi fare una cosa, il tempo lo trovi. Lo trovi per stare davanti alla televisione o per la chat sul telefono. Lo puoi trovare per andare a correre. D’altronde basta meno tempo che per qualsiasi altra attività sportiva. Non devi nemmeno comprare un&#8217;attrezzatura particolare. Scarpe e completino e puoi già andare. Praticamente, ovunque tu sia. Acquisire questa consapevolezza ti mette nella condizione di non trovare più scuse. Che sia un appuntamento di lavoro o una telefonata impegnativa o una riunione con un cliente antipatico: se veramente vuoi, puoi.
Il successo, chiunque lo desidera. Ma quanti conoscono, veramente, quello che vogliono?
La corsa, che sia per dieci chilometri, per una mezza maratona, per una maratona o sia una gara estrema ha uno scopo preciso. Un traguardo. Un obiettivo chiaro e definito. Può anche essere il mero stare bene. Può essere il diminuire di peso. Può essere un tempo target su una distanza definita. Un isolato in città o l’estremo del Sahara: poco cambia. Mettere a fuoco l’obiettivo e adoperarsi senza remore per raggiungerlo. Ecco cosa insegna la corsa nella gestione degli obiettivi. E così come nella corsa non puoi passare dal giro dell’isolato alla Maratona di New York analogamente nello studio non si passa dalle elementari all’Università. Gli obiettivi, in qualsiasi ambito, devono dunque essere graduali e stimolanti. Mai eccessivi e mai figli del caso.
La via per arrivare al successo è una strada nel deserto
Il successo, professionale o nella vita privata — se mai esiste una definizione di “successo” — consiste nel fare ciò che si ama. Per poter raggiungere questa vetta personale esiste, nella mia esperienza, solo la strada della fatica, del sudore, della concentrazione nelle avversità, della determinazione senza arresa. Quella che ho scoperto nel lavoro e che era presente poi anche nella corsa e nella corsa di resistenza in condizioni estreme ancora di più. Dove le condizioni esterne non sono mai positive. Il caldo è tremendamente caldo. Il fondo è sabbioso e si sprofonda. Se il caldo demorde è perché arriva una bufera di sabbia. L’acqua è limitata. La solitudine estrema. Nessuna di queste condizioni è quella ideale per correre. E se la corsa è così, anche il “successo” è in fondo una strada nel deserto. Sta a noi trovarla, sta a noi accettare il prezzo in termini di fatica per poterla solcare. E il premio sarà un traguardo più che appagante, in fondo sarà la piena conoscenza dei nostri mezzi  e dei nostri limiti.

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Sopravvivere all&#8217;attentato di Boston e tornare a correre

La pratica della corsa ci aiuta inesorabilmente a sconfiggere la fatica. O meglio a conviverci, perché la corsa in sé è l’esercizio di convincere il corpo a continuare in un gesto che, invece, tenderebbe spontaneamente ad esaurirsi. Ecco, dunque, la prima regola che si impara nella corsa e che serve nel lavoro. Non demordere, continuare [&hellip;]

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