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Romano, laureato in Lettere, giornalista da sempre, vespista e interista. Una vita al quotidiano il manifesto da redattore a direttore editoriale, una seconda vita da collaboratore a l’Espresso, la Repubblica, il Messaggero e Quattroruote. Due anni spesi fra ideazione e scrittura di pagina99, dal 2001 autore e consulente per Rai1. Blogger specializzato nell’industria dell’auto e mobilità sostenibile con Carblogger.it. Scritti un paio di libri (poesie e saggio), partecipato con testi e idee a un paio di opere enciclopediche (Europa e storia delle quattro ruote). Tennis a tempo perso, letture a tempo parziale, curioso a tempo pieno.

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Numero 20 - Mestieri che cambiano

Lo scorso 13 agosto è stata pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale la Legge n.124/2015 con la quale il Parlamento delega il Governo ad emanare nuove disposizioni sulla riorganizzazione delle amministrazioni pubbliche tra cui, all’art. 8, comma 1, lettera a) il “riordino delle funzioni di polizia di tutela dell’ambiente, del territorio e del mare, nonché nel campo della sicurezza e dei controlli nel settore agroalimentare, conseguente alla riorganizzazione del Corpo forestale dello Stato ed eventuale assorbimento del medesimo in altra Forza di polizia, fatte salve le competenze del medesimo Corpo forestale in materia di lotta attiva contro gli incendi boschivi e di spegnimento con mezzi aerei degli stessi da attribuire al Corpo nazionale dei vigili del fuoco nazionale dei vigili del fuoco con le connesse risorse e ferme restando la garanzia degli attuali livelli di presidio dell’ambiente, del territorio e del mare e della sicurezza agroalimentare e la salvaguardia delle professionalità esistenti, delle specialità e dell’unitarietà delle funzioni da attribuire, assicurando la necessaria corrispondenza tra le funzioni trasferite e il transito del relativo personale“.
Questo perché, nelle intenzioni del Governo, occorre razionalizzare la spesa pubblica e le evidenti sovrapposizioni che gravano sulle cinque forze di pubblica sicurezza attualmente in essere (Carabinieri, Polizia di Stato, Guardia di Finanza, Polizia Penitenziaria e, appunto, Il CFS) e le quali dipendono – tra l’altro &#8211; da cinque ministeri diversi. 
Premesso che risulta oggettivamente improponibile fare un ragionamento sulla soppressione delle prime tre, la “pragmatica” scelta si potrebbe concentrare sulle rimanenti due.
<h2>Fare ordine tra cinque forze di pubblica sicurezza</h2>
Ma le forze in campo sono molto diverse. La Polizia Penitenziaria conta oltre 46.000 unità, mentre il CFS non arriva a 9.000, ecco quindi che – probabilmente – si è scelto il male minore (per inciso, i Carabinieri superano le 104.000 unità, la Polizia 95.000, la Finanza oltre 68.000).
Vale poi un secondo ragionamento. Se siamo tutti d’accordo che cinque forze per la tutela dell’ordine pubblico siano effettivamente troppe (infatti siamo un’eccezione a livello mondiale), e quindi qualcuna va accorpata, qualsiasi scelta farebbe sorgere comunque dei mal di pancia ai diretti interessati, polemiche nell’opinione pubblica e scontate battaglie politiche. Tutti invocano le riforme e i tagli alla spesa pubblica ma quando la mannaia colpisce da vicino, ecco allora che scatta la – legittima e comprensibile – contrarietà.
Per entrare nel merito del ragionamento, occorre innanzitutto analizzare da vicino l’oggetto del contendere: cos’è e come funziona il Corpo Forestale dello Stato e poi andiamo a vedere se effettivamente la sua soppressione o accorpamento in altra forza di polizia comporterebbe una diminuzione della capacità operativa dello stato nel contrastare i reati per i quali questa istituzione era nata (nel 1822, addirittura prima dell’unità d’Italia).
Posto alle dirette dipendenze del Ministro delle politiche agricole alimentari e forestali, il Corpo svolge attività di Polizia Giudiziaria (PG) e vigila sul rispetto della normativa nazionale ed internazionale concernente la salvaguardia delle risorse agroambientali, forestali e paesaggistiche, la tutela del patrimonio naturalistico nazionale e la sicurezza agroalimentare, prevenendo e reprimendo i reati connessi.
Il Corpo è alle dipendenze funzionali del Ministero dell’Interno per le questioni inerenti l’ordine pubblico, la pubblica sicurezza, il pubblico soccorso e la protezione civile. È altresì struttura operativa nazionale di protezione civile. Nell’ambito dei compiti di tutela e salvaguardia della biodiversità, gestisce 130 riserve naturali, estese su un territorio di 120.000 ettari. La sua struttura organizzativa si disloca su 15 Comandi regionali, 83 Comandi provinciali, 6 Basi aeree, 821 Comandi di Stazioni forestali, 149 Stazioni parco, 7 Squadre Nautiche, 88 Sezioni presso le Procure della Repubblica.
Il personale di ruolo è distinto in agenti ed assistenti, sovrintendenti, ispettori, operatori e collaboratori, revisori, periti, direttivi e dirigenti. Il personale, in relazione al ruolo di appartenenza, riveste la qualifica di ufficiale ed agente di polizia giudiziaria ed agente e sostituto ufficiale di pubblica sicurezza. Attualmente (dati 2015) la pianta organica conta 7.563 dipendenti su una dotazione organica prevista di 9.360 (di cui 1.317 unità assunte ex lege 124/85).
Il budget del 2015 è stato di 496,56 milioni di euro. Dell’attività di polizia amministrativa, svolta prevalentemente dal personale dei Comandi di Stazione, l’importo delle sanzioni notificate è stato di oltre 33 mln di euro nell’anno 2014 (ultimo dato disponibile). A questa attività di polizia amministrativa si affianca l’attività di polizia giudiziaria: nei settori di competenza nell’anno 2014 sono stati accertati 12.760 reati, con oltre 10.000 persone denunciate.
Leggendo questi numeri due domande sorgono spontanee: se la riduzione della spesa pubblica e la riorganizzazione delle forze di polizia è necessaria, perché colpire proprio l’ente più piccolo e meno “costoso”? E se si sopprime il CFS, chi si occuperà della lotta agli eco-reati, visto che è proprio quello “specializzato” in questo settore?
<h2>La razionalizzazione di un ente</h2>
Una prima risposta vien dal fatto che è più facile “razionalizzare” un ente con una distribuzione non uniforme sul territorio nazionale (si pensi alle regioni a statuto speciale dove sono presenti dei corpi forestali locali), e alla contemporanea presenza di altri enti che si sovrappongono parzialmente alle competenze svolte.
Ci sono infatti vari enti i cui operatori, con la qualifica di Polizia Giudiziaria, hanno specifiche funzioni in tema di reati ambientali: polizia municipale, polizia provinciale, il Nucleo Operativo Ecologico dei Carabinieri- NOE, la guardia costiera, la guardia di finanza, le guardia parco, per non parlare degli organismi specifici come ad esempio le ARPA (agenzie regionali di protezione ambientale), o il Dipartimento dell&#8217;Ispettorato centrale della tutela della qualità e repressione frodi dei prodotti agroalimentari del Ministero delle politiche agricole e forestali- ICQRF), che svolgono nel contempo funzioni tecnico-amministrative (con competenze anche superiori al CFS) ma anche di vigilanza e controllo, con poteri appunto di Polizia Giudiziaria.
Poi un’ulteriore argomentazione è data dal fatto che l’accorpamento del CFS “in altra forza di polizia” non comporta “de facto” la soppressione delle competenze del personale attualmente in forza, ma il trasferimento ad altro ente mantenendone le specificità (diventa inverosimile pensare che un “forestale” vada a dirigere il traffico o a rilasciare passaporti o controllare gli scontrini fiscali all’uscita dei negozi). 
Insomma, alla luce di quanto sopra, diventa fuorviante annunciare che tale rivoluzione organizzativa diventi automaticamente un regalo alle ecomafie, come qualche sindacato di categoria va dicendo. I reati ambientali sono &#8211; e devono essere – perseguiti da qualsiasi forza di Pubblica Sicurezza e da qualsiasi agente di Polizia Giudiziaria. Non regge il concetto che per tali crimini è necessario avere una forza di polizia nazionale specifica. Non esiste in nessun altro Paese occidentale.
<h2>Legittimità procedurale vs regalo alle ecomafie</h2>
D’altra parte va detto che non è raro il caso di un cittadino che telefona ad un organo di PG non specializzato per chiedere un intervento per un reato ambientale in atto, e si sente rispondere che loro “non sono competenti” e di rivolgersi ad organo “competente”. Parliamo di reati. Il “principio” della presunta e possibile “incompetenza” di qualche organo di PG per i reati ambientali ed a danno della salute pubblica è totalmente privo di ogni fondamento logico, prima ancora che giuridico e procedurale, cioè è illegittimo.
Come ha autorevolmente osservato Maurizio Santoloci, magistrato di Cassazione ed esperto di diritto dell’ambiente «In questo momento di gravissima diffusione dei crimini ambientali, i quali spesso causano devastanti danni anche sulla salute pubblica è oggi impensabile l’atteggiamento di un organo di PG che – a fronte di un reato ambientale – si dichiari “incompetente” e – di fatto – non intervenga per reprimere il reato stesso, operare i sequestri dovuti ed assicurare al sistema penale i responsabili». 
Va dunque ribadito a chiare lettere che i reati a danno dell’ambiente e della salute pubblica sono di competenza obbligatoria “non rinunciabile” e “non facoltativa” di tutti gli organi di polizia giudiziaria statali e locali, nessuno escluso, anche se non specializzati. E se all’interno dell’amministrazione di un corpo di polizia esiste un organo di eccellenza specializzato nel settore (si pensi al NOE), questo non esime il personale operante in via diffusa sul territorio – anche non specializzato – dalla competenza sui reati ambientali al pari del collega in forza all’unità di eccellenza. Almeno su quei reati palesi, evidenti e solari percepibili in flagranza in via immediata e diretta da una pattuglia non specializzata, il dovere/potere di intervento è diretto e non contestabile.
Poi, per ulteriori e più approfonditi accertamenti sarà coinvolto l‘organo di eccellenza, ma il primo intervento in flagranza è doveroso anche per il personale della pattuglia non specializzata. Quanto sopra sta alla base delle regole del codice di procedura penale per gli operatori di polizia giudiziaria a qualunque corpo o amministrazione appartengano. 
Gli eco-furbetti sono avvertiti.

Addio al corpo forestale dello stato

Il manuale del bravo Responsabile del Personale, al capitolo 3 narrava che se un candidato inseriva nel curriculum alla voce &#8220;hobbies&#8221; la pallavolo, era evidente che quel candidato avesse evidenti attitudini al lavoro in gruppo e spirito di squadra. Inserire &#8220;leggere&#8221; o &#8220;viaggiare&#8221; era fra quelle caratteristiche che denotavano nel candidato una profondità intellettuale sui generis e una mentalità molto aperta. Poco importava alla fine se il viaggio più lungo che avesse fatto fosse stato ai Prati di Tivo con i Boy-Scout e quel &#8220;leggere&#8221; era circoscritto alla Gazzetta dello Sport o alle istruzioni del cellulare.
Tuttavia, una volta sdoganato anche il golf come sport atto alle dinamiche di team building (terminati i ponti tibetani, l&#8217;orienteering, le passeggiate sui fuochi ardenti, la vela, il rugby e lo shanghai), sono caduti anche gli ultimi preconcetti, probabilmente dopo aver sorpreso a rubare in magazzino quei candidati cui il test di calligrafia aveva restituito un &#8220;affidabili, coscienziosi, focalizzati sul risultato&#8221; (questa è una storia vera. Insieme a quella dello psico &#8211; consulente che faceva il pendolo ai curriculum che tuttavia merita un articolo a parte).
Sebbene anche Linkedin adesso preveda la possibilità di inserire sul proprio profilo alcune voci legate al volontariato, alla cause civili e alla donazione di sangue, viene da chiedersi se al di qua della Manica queste attitudini vengano prese in considerazione seriamente da chi seleziona il personale e vengano ritenute strategiche ai fini dell&#8217;inserimento di un nuovo candidato in azienda. In questo stesso numero, in maniera sorprendentemente trasparente <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/prendete-sul-serio-i-professionisti-del-terzo-settore/" target="_blank" rel="noopener">Simone Sgueo direttore del personale di Save the Children ed una provenienza da Philip Morris ha dato la sua risposta</a>.
Sorprendente, per l&#8217;appunto. Andatela a leggere.
La mia esperienza personale (di donatore seriale di sangue con specializzazione in volontariato estremo) mi spinge a dire che una regola di fatto non c&#8217;è, ma dipende molto dal reclutatore. Di certo l&#8217;organizzazione umanitaria soffre del pregiudizio di non essere considerata &#8220;azienda a tutti gli effetti&#8221; e quindi vista più come un&#8217;entità più o meno auto organizzata che non soffre (e non gode) delle dinamiche tipicamente aziendali.
Dunque, il recruiter potrebbe considerare favorevolmente un candidato proveniente da questo settore se volesse valutarne principalmente le soft &#8211; skills legate al carattere e alla sensibilità nei confronti di temi e modalità sociali. Si presume che un candidato di questo genere sia Persona accomodante, che evita i conflitti, disponibile alla mediazione, orientato al lavoro di gruppo, capace di grande empatia, favorevole alla condivisione e creatore di climi favorevoli.
( Fra le altre cose, proprio stamattina ho assistito ad una conversazione telefonica di un Responsabile del Personale che affermava che i gay cucinano bene e i neri hanno un senso innato della musica).
Molto più frequentemente potrebbe incontrare il recruiter di un&#8217;azienda molto orientata al business, agli obbiettivi, al focus economico al punto da considerare questo candidato non idoneo ad abitare situazioni complesse, rivelando così un giudizio sfavorevole. Eppure chi conosce approfonditamente il Terzo Settore e il volontariato in generale sa quanto sia importante trovare soluzioni in tempo reale a problemi al cui confronto il ritardo di una fornitura è una bazzeccola. Chi ha lavorato nel volontariato ha dovuto gestire una complessità di modi di vivere e di pensare, microcosmi complessi che in confronto l&#8217;atavica diatriba fra commerciali e amministrativi viene derubricata a una lite fra comari.
Allora, come affrontare un colloquio di selezione per un&#8217;azienda strutturata se il vostro recruiter di riferimento vi lancia uno sguardo a metà strada fra l&#8217;ammirazione e la patetica certezza che uno come voi, vestito ai saldi di AltroMercato, insaziabile fan della farina di avena e dei fiocchi di tapioca, agguerrito nemico dell&#8217;olio di palma e dunque di tutte le creme al cioccolato in vasetti di vetro che qui non nomineremo nel rispetto totale della Liturgia No Logo, mai e poi mai potrebbe capire le dinamiche complesse e spesso border line dal punto di vista etico di una grande multinazionale come la nostra?
Certo, anche quella specie di manichino tutto griffato, con un master alla Bocconi in internazionalizzazione d&#8217;impresa e teoria e tecnica del parcheggio in seconda fila tanto paga papino, costantemente in vacanza alle isole Lampados, sicuro di sé e del suo Business English, non è poi così rassicurante.
E allora, quello è il momento in cui dovrete fare leva su tutto il coraggio che avete accumulato in 114 sedute di autostima e Yoga Intensivo e ricordarvi degli odori e i dolori che vi ha lasciato la strada, delle corse e le emergenze nel cuore della notte, del senso di pace e di gratitudine nel condividere un pasto alla mensa degli ultimi, della rabbia con cui avete raccolto i resti di un maltrattamento, pacata la paura di un ringhio e disarmata la lama di un coltello, tradotto le parole alcoliche o semplicemente straniere a questa terra, rimboccato le coperte di chi non abita il vostro stesso tetto e provare a chiedere come, quando e dove possano esserci obbiettivi che non possiate essere in grado di raggiungere, una volta vissuto tutto questo.
E provarlo a tradurre sul curriculum.

Essere buoni, paga (almeno nel curriculum)?

I robot faranno sempre più i lavori che noi umani non vogliamo fare più. Il problema è che i robot faranno sempre più anche i lavori che noi potremmo fare. Invece, quello che i robot non faranno mai è ciò che Cesare Pavese ha chiamato una volta per tutte il mestiere di vivere. Forse. Perché è pensabile che, fra qualche generazione, lo sviluppo dell’intelligenza artificiale e della robotica supereranno nella realtà la nostra fantasia, ferma a un immaginario cinematografico.
Non ci sono ancora robot nella Reggiana, nel cuore dell’Emilia rossa. Ma qui c’è la più grande comunità indiana d’Italia, affluita nel nuovo millennio, che fa i lavori più sporchi e più duri abbandonati dagli italiani, come quelli nei porcilai. Difficile che un algoritmo prenderà il loro posto nella cura delle mucche, ma chissà. La parola robot, usata per la prima volta nel 1920 dallo scrittore cecoslovacco Karel Capek, significa “lavoro duro”, “lavoro forzato”. Infatti il robot viene usato spesso nell’industria, dove è più facile sostituire la fatica umana. Nel luglio dell’anno scorso, in una fabbrica della Volkswagen in Germania <a href="http://www.carblogger.it/blog/2015/07/03/volkswagen-robot-in-fabbrica-al-posto-degli-umani/" target="_blank" rel="noopener">un tecnico è stato ucciso per errore</a> mentre montava il braccio di un robot. L’incidente ha inevitabilmente accelerato il dibattito su a chi appartiene o apparterrà il lavoro domani, lasciando molti punti interrogativi fra economia ed etica.
Dall’America, invece, la chirurgia urologica italiana ha importato da qualche anno il robot per operare. Quattro braccia come l’uomo vitruviano, comandate attraverso una console da un essere umano presente in sala, insieme ad altre persone a fianco della macchina. Il problema è che il paziente (in America ormai è sempre così) per farsi operare sceglie spesso la struttura dove c’è il robot, e non il chirurgo. Un errore, perché qui l’esperienza e la mano sono ancora un passo avanti rispetto alla tecnologia disponibile.
Perfino il mestiere di scrivere, come quello che sto esercitando in questo momento, potrebbe essere affidato presto a una macchina. Già succede, in realtà, solo che fra spaventose crisi editoriali esclusivamente meritevoli di un nuovo modello di business, si fa finta che il problema non esista.
Al terzo piano di una palazzina di Evanston, sobborgo di Chicago, nel lontano 2010 due giornalisti italiani, Nicola Bruno e Raffaele Mastrolonardo, hanno fatto la conoscenza di Stats Monkey, “non un essere umano in carne e ossa, ma una creatura fatta di 0 e di 1, un software cui è stato insegnato a scrivere notizie alla velocità della luce e in un inglese impeccabile”. Questo e altri incontri sono raccontati nel libro La Scimmia che vinse il Pulitzer (Bruno Mondadori editore).
La verità è che Stats Monkey è all’opera dal 2008 e l’intelligenza artificiale ha fatto in otto anni passi così da gigante che scrivere in un secondo netto il resoconto di una partita di baseball con memoria di quanto accaduto prima è, oggi, roba superata. Se metto mano all’ultima trimestrale di Fca o di Apple, secondo voi chi fa prima a scriverci su un articolo e una analisi senza sbagliare un solo numero e ricordare utili netti, indebitamento o investimenti degli ultimi cinque anni? Il sottoscritto da Roma, o Stats Monkey e i suoi fratelli (e sorelle) sparsi in decine di lab di ricerca più avanzati al mondo?
Messaggio alla generazione Y: se volete proprio fare i giornalisti, non leggete questo libro. I robot avanzeranno comunque, tanto più – per tornare a temi più generali – che nel 2016 il numero delle persone in età lavorativa nei paesi delle economie avanzate sarà in declino per la prima volta dal 1950. Secondo <a href="http://www.wsj.com/articles/how-demographics-rule-the-global-economy-1448203724?utm_source=Good+Morning+Italia+-+Live&amp;utm_campaign=74152d8a92-gmi_email_edition&amp;utm_medium=email&amp;utm_term=0_717559c8d5-74152d8a92-56810309&amp;goal=0_717559c8d5-74152d8a92-56810309&amp;mc_cid=74152d8a92&amp;mc_eid=91d7ca0ccd" target="_blank" rel="noopener">le proiezioni delle Nazioni Unite</a>, entro il 2050 la riduzione sarà del 5%.
Al di là di altre implicazioni, è un varco attraverso cui far passare l’idea che i robot necessariamente dovranno prendere il nostro posto, o meglio, il posto degli umani mancanti. Perché servono. E senza dire che, per un imprenditore, i robot hanno anche un costo minore dell’essere umano. Oggi 8 dollari l’ora, tutto compreso, contro i nostri 25 dollari di media, spese sanitarie comprese. Esclusi sindacati e diritti, gli algoritmi non ne hanno bisogno.
Mentre si riducono i mestieri e i lavori che vorremmo fare e aumentano quelli che non vorremmo fare, crescono le mansioni per i nuovi lavoratori con intelligenza artificiale incorporata. Secondo un recente <a href="https://www.bcgperspectives.com/content/articles/lean-manufacturing-innovation-robots-redefine-competitiveness/" target="_blank" rel="noopener">rapporto di Boston Consulting Group,</a> di cui abbiamo già utilizzato le cifre sopracitate sui differenti costi del lavoro, l’espansione dei robot sarà una “rivoluzione”, in quanto ancora sotto utilizzati in molti tipi di aziende e in molte parti del mondo anche a economia avanzata, come l’Italia. Ma se intanto trattassimo meglio i lavoratori indiani della Reggiana?
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[Credits immagine: Scott Lynch, Banksy NYC, Coney Island, Robot &#8211; Flickr.com]
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Il robot che fa il mio mestiere

I robot faranno sempre più i lavori che noi umani non vogliamo fare più. Il problema è che i robot faranno sempre più anche i lavori che noi potremmo fare. Invece, quello che i robot non faranno mai è ciò che Cesare Pavese ha chiamato una volta per tutte il mestiere di vivere. Forse. Perché [&hellip;]

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Numero 16 - Fare affari con...

Vent’anni fa lavoravo in Pirelli in Inghilterra, unico italiano tra 1200 dipendenti autoctoni nel nord del paese, al confine con la Scozia. Dal momento dell’ingresso in azienda sono sempre stato trattato, ed imparato a trattare il prossimo, come un giocatore della squadra. Sicuramente inesperto all’inizio, mi sono comunque stati affidati incarichi di sempre maggior rischio e responsabilità che venivano condivisi dal mio capo e dal responsabile della fabbrica. Vestivo una tuta da lavoro durante il giorno come gli operai, ed insieme a loro come a impiegati, ingegneri e dirigenti andavamo al pub la sera. Il fatto che alcuni fossero più in alto nella scala gerarchica e nell’importo dello stipendio, non era assolutamente tenuto in conto nelle riunioni in azienda come nei momenti di svago.
Fondamentalmente una forte dose di rispetto per il prossimo, e una notevole fiducia sulla parola data, regolavano i rapporti interni tra dipendenti come pure con clienti e fornitori. Molti acquisti venivano decisi con una stretta di mano, seguita da ordini di acquisto, fatture e pagamenti per “soddisfare” i nostri amministrativi (chiamati scherzosamente “bean counter”) e gli “Italians”, ovvero i padroni a Milano.
Quando dall’Italia arrivavano colleghi di acquisti, amministrazione o anche tecnici, era sempre bello vedere la totale mancanza di fiducia nel prossimo. Il fornitore, a sentir loro, non aspettava altro che fregarci, l’offerta non poteva essere così buona. Una di queste visite mi vide protagonista. Con un fornitore di trasporti avevo organizzato un sistema kan-ban per la consegna delle materie prime appena in tempo per la produzione. Il sistema era basato su targhette di plastica colorata, che i nostri magazzinieri ed i camionisti del fornitore si scambiavano per capire cosa e quanto dovesse essere trasportato per il giorno dopo. In produzione erano contenti, ed anche il guru giapponese di turno che ci insegnava questi metodi, il Professor Yamashina, aveva sorriso per due secondi scarsi a testimonianza del suo verdetto illuminato. Il collega italiano fece complimenti e corrette osservazioni durante la visita, poi pensò bene di raccontare peste e corna una volta tornato a Milano. A suo dire a Carlisle sprecavamo i soldi dell’azienda e ci facevamo prendere in giro dal fornitore.
Karma vuole che il prof. Yamashina lavorasse a diretto riporto del vertice di Pirelli, e nel riportare le sue visite in giro per le filiali, per somma fortuna parlò bene del nostro progetto. Per tutta risposta il collega italiano fu promosso in altra area aziendale e mai più tornò a trovarci, in questo allungandosi la vita di parecchio.
A fine 2005, quando la nostra fabbrica vinse il premio World Class Manufacturing (secondi dopo una fabbrica Volvo in Belgio), il nostro capo fabbrica inglese venne promosso a responsabile Operations a Milano. Dopo 20 anni di carriera Pirelli in UK si trovò proiettato a dirigere un buon numero di milanesi, a casa loro. Quello che per tutti era sempre stato “Pete” si sentì chiamare “Doctor Redfern”, quello che era sempre aperto al confronto con tutti si trovò collaboratori sempre chiusi nei loro uffici, che mai si chiamavano per nome, ma sempre per titolo e cognome. Il suo sforzo per costruire un clima di fiducia e di squadra fu enorme.
Gli anni sono passati ma ho avuto modo di riscontrare più e più volte la differenza nella distanza che si percepisce rispetto al capo in azienda, e la differenza che proprio questo porta ad avere nel dare fiducia al prossimo. Se il rapporto col capo è sano, quindi allo stesso complice e rispettoso dei ruoli, si ha fiducia nel proprio operato e si è pronti a dare fiducia al prossimo. Se posso fidarmi di avere le spalle coperte, posso dare fiducia al collaboratore come al fornitore o cliente.
Tutto al contrario, se già col mio capo devo difendere ogni scelta ed ogni azione, e se ogni iniziativa è sempre guardata con sospetto, allo stesso modo non potrò collaborare efficacemente con colleghi e terzi.
Un mio amico e collega andando a gestire la filiale in Finlandia si sorprese di non dover mai firmare richieste o ordini di acquisto. “Perché?” gli chiesero i collaboratori, “pensi che il fornitore non ci dia quanto pattuito secondo le intese?”. Inutile dire che nella filiale locale non sono mai stati riportati casi di truffa o furto. L’amico, originario del Sud America e con molti anni di esperienza nelle filiali italiane, spagnole e brasiliane ebbe difficoltà ad accettare e specialmente convincere la casa madre che in effetti un modo diverso di fare le cose è possibile.

La relazione col capo, in Italia e nei Paesi Anglosassoni

Pochi giorni fa Marino Golinelli, noto filantropo e fondatore di Alfa Wassermann, azienda farmaceutica con sede bolognese, ha fondato <a href="http://www.wired.it/play/cultura/2015/06/29/opificio-golinelli-centro-sapere-bologna/" target="_blank" rel="noopener">l&#8217;opificio Golinelli, la scuola museo del sapere e della conoscenza</a>. Novemila metri quadrati dedicati ai giovani a partire dai 18 mesi. Dimentico di dire che questo signore ha 95 anni e va come un turbo. Ripenso a due collaboratori di SenzaFiltro: <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/author/piero-formica/" target="_blank" rel="noopener">Piero Formica</a> e <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/author/riccardo-ruggeri/" target="_blank" rel="noopener">Riccardo Ruggeri</a>, entrambi hanno svoltato la boa dei 70, ma se leggete ciò che scrivono e provate a seguirli per una giornata sarà come essere stati in palestra con l&#8217;enciclopedia nell&#8217;ipod.
Mi sono dunque chiesto se esistano delle soluzioni &#8220;corporate&#8221; con le quali le aziende possano garantirsi una soluzione di continuità in termini di esperienze e competenze, nella controtendenza generale che tratta gli over 60 (ma anche già gli over 45&#8230;) come cenci da buttare, puntando ai giovani talenti. Denominazione che testimonia il vuoto pneumatico della cultura HR del nostro Paese. Ecco cosa ho trovato.
&#8220;Si chiama BMS Bosch Management Support ed è rivolto alle persone che già sono in pensione. Un programma destinato a chi richiede all&#8217;interno del Gruppo una consulenza su attività ad alto valore aggiunto: lean production, lean administration, logistica avanzata. In genere sono ex operai specializzati che in maniera volontaria decidono di rimanere, a partita IVA. Una vera e propria squadra di consulenza ma cresciuta all&#8217;interno dell&#8217;azienda. Anziché chiamare grosse firme di consulenza, ci avvaliamo di ex dipendenti che hanno il grande valore aggiunto di conoscere alla perfezione strumenti, processi e dinamiche interne&#8221;
Faccio due chiacchiere con Roberto Zecchino, direttore del personale di Bosch in Italia, mentre rientra da un viaggio di lavoro a Budapest. &#8220;I viaggi di lavoro sono l&#8217;occasione peggiore per visitare una città&#8221; mi dice, suggerendomi comunque un paio di dritte su cosa visitare.
In genere vengono richiamati per l&#8217;avviamento di un nuovo stabilimento, una problematica tecnica o per missioni speciali. Vengono regolamentati da un hub che sta a Stoccarda e che regola a livello mondiale come se fosse uno share service a cui ogni Paese segnala gli interessati a partecipare a questo programma e l&#8217;hub li smista per il mondo a seconda delle esigenze.
Alla faccia di chi aspetta di andare in pensione per prendere una boccata d&#8217;aria ma che come dice Renzo Libenzi direttore generale del Gruppo Loccioni &#8220;organizziamo la loro festa di commiato, grandi festeggiamenti, pacche sulle spalle e dopo un mese che stanno a casa da soli o a tribolare con la moglie, si presentano con un nuovo look e diventano i tutor dei giovani&#8221;.
Continua Zecchino, spiegando quali sono i ritorni sociali per le Persone e produttivi per l&#8217;azienda: Dal punto di vista sociale il ritorno è enorme: si riesce a dare una seconda vita a persone che a 60-65 anni hanno ancora voglia di rendersi utili. Da un punto di vista produttivo ancora di più. Personalmente sono per un giusto mix fra consulenze esterne ed interne, ma di certo il quantum economico e di tempo che si riesce a risparmiare con questa operazione, è significativo.
La disintermediazione delle società di consulenza è un tema che ritorna anche nello scambio con Libenzi. Da un punto di vista produttivo questi progetti sono strategici: immagina di dover sbarcare su un nuovo settore come per noi adesso l&#8217;aeronautica ed avere la possibilità di mettere allo stesso tavolo 4-5 persone che hanno lavorato in questo campo tutta la vita in posizioni diverse (produzione, ricerca, sviluppo..). Noi abbiamo la competenza della misura ma ci vorrebbero anni e migliaia di euro di consulenze per conoscere approfonditamente le problematiche tecniche quando si costruiscono questi nuovi aerei. Le società di consulenza hanno metodo ma sui temi specifici non possono essere così puntuali come gli specialisti. Così come quando invitiamo qui da noi i clienti per le dimostrazioni o per illustrare nuovi progetti, immagina che impatto diverso possa avere far parlare queste Persone, piuttosto che parlare noi che in fin dei conti siamo dei semplici fornitori.
In Loccioni lo stesso esperimento porta il nome di Silver Zone, qui un 85% degli over 60 reimpiegati sono esperti provenienti dall&#8217;esterno e il 15% dal bacino degli ex dipendenti. Il progetto nasce dalla volontà di creare un vivaio di persone over 60 e si configura come una vera e propria mappatura di esperti in vari campi tecnici e civili che hanno il piacere o il gusto di trasferirsi o di collaborare con Loccioni su tematiche molto specialistiche legate ai progetti in corso. Mario Ricco l&#8217;inventore del common rail è una delle persone a cui affianchiamo i nostri stagisti. Tutti i mesi da Bari prende la macchina e viene a vedere i progetti in via di sviluppo e a parlare con i nostri ragazzi. Quest&#8217;estate abbiamo coinvolto una preside in pensione che aveva ancora tantissima voglia di rendersi utile e l&#8217;abbiamo inserita all&#8217;interno dei programmi di sviluppo che facciamo con le scuole. Per noi è stato fondamentale avere qualcuno che conoscesse le problematiche dei professori, le dinamiche della scuola dal suo interno.
Libenzi li chiama ponti generazionali: Da questi ponti è nato uno dei nostri brevetti di misurazione più importanti che hanno visto collaborare insieme un giovane studente della Federico II di Napoli, Carmine Ungaro e l&#8217;Ingegner Surace, numero uno dell&#8217;Alfa Romeo, un giovanotto di 82 anni. Se li vedi insieme sono un team strepitoso.
Sembrerebbe dunque esserci una frangia imprenditoriale ancorché culturale che sta riuscendo a far dialogare la produttività aziendale con le competenze acquisite, ma soprattutto che riconosce un valore alla fedeltà aziendale non dimenticando chi ha lasciato una traccia importante del proprio passaggio. Esperimenti ancora poco diffusi ma che potrebbero lasciare il ruolo di semplici storie per assumerne uno più strategico nei processi di formazione dove la caccia al talento, la cui unica grande qualità è quella di costare poco, sta bruciando letteralmente centinaia di giovani alla prima esperienza a cui si chiede autonomia decisionale e operativa a fronte di alcuna competenza e ancor meno formazione.
Un mix perfetto utile a chi mette piede nel mondo del lavoro e a chi troppo presto deve lasciarlo.

A volte tornano: andare in pensione e restare in azienda

Sono anche loro il nostro made in Italy, i top manager di quella che l’economista austriaco naturalizzato statunitense Peter Drucker ha chiamato una volta per tutte “l’industria delle industrie”. Perché l’automobile, nonostante una deindustrializzazione avanzata, resta trainante per l’economia in molti paesi. E dall’Italia, non più centrale per la Fiat di Sergio Marchionne, continuano a partire manager che fanno fortuna all’estero. Pochi ai massimi livelli per un settore così ricco di opportunità, ma pur sempre un’altra faccia della troppo sventolata bandiera del made in Italy.
I tempi sono assai cambiati da quella metà degli anni &#8217;80 in cui la Fiat stava per fondere le sue attività auto con Ford Europa. Allora, ci raccontarono una volta, furono in molti a Torino a mettersi a studiare l’inglese in previsione dell’ingresso dell’importante socio americano. <a href="http://ricerca.repubblica.it/repubblica/archivio/repubblica/2014/01/05/ghidella-agnelli-il-no-alla-fusione-fiat-ford.html)" target="_blank" rel="noopener">L’accordo saltò all’ultimo momento</a>, ma padroneggiare la lingua di Skakespeare fece bene comunque. Il cambio di marcia c’è stato con l’arrivo nel 2004 di Marchionne, cresciuto in Canada e praticamente bilingue: quando lui assume un nuovo dirigente per la sua Fiat Chrysler Automobiles, tiene il colloquio in inglese.
Incontrare questi e altri top manager nei Saloni dell’auto internazionali non è sempre come <a href="http://www.forbes.com/sites/hannahelliott/2013/01/16/by-the-numbers-interviewing-the-luxury-car-executive/" target="_blank" rel="noopener">Forbes racconta con qualche ironia</a>, ma è vero che fanno tutti parte di una vera e propria comunità. Oggi, al top della nostra legione straniera sono in due: uno è Luca de Meo, in carriera nel gruppo Volkswagen, l’altro è Daniele Schillaci appena assunto dalla Nissan (e strappato a Toyota Europe) per dirigere vendite e marketing a livello mondiale con sede di lavoro a Yokohama. Se con de Meo in Audi convive una piccola comunità italiana fatta di due designer e un manager – Alessandro Dambrosio al vertice del Konzept Design di Monaco, Simona Falcinelli a sovrintendere alla sezione “Color and Trim” di Audi e Giovanni Perosino alla pubblicità globale del marchio tedesco – in cima al design del gruppo Volkswagen c’è da anni (ma prossimo alla pensione) Walter de Silva, mentre fra Londra e Colonia Gaetano Thorel è direttore marketing di Ford Europe. Una lista che non si esaurisce qui.
“Sembra una banalità, ma ci dobbiamo adattare: la prima cosa è davvero imparare la lingua”, ci dice Luca de Meo, 48 anni, laureato alla Bocconi, trottola fra Belgio, Francia, Italia, Germania lavorando per la Renault, la Toyota, la Fiat, la Volkswagen. Ancora per qualche giorno nel board di Audi con responsabilità su vendite e marketing, dal prossimo 1 novembre de Meo sarà a capo del marchio Seat con sede di lavoro a Barcellona. Uno dei tanti effetti dello scandalo Volkswagen per la manomissione dei test sulle emissioni su alcuni motori diesel, che ha messo sottosopra i vertici del gruppo tedesco.
“La cosa più rilevante è capire in profondità il paese dove andiamo a lavorare – ci dice ancora de Meo – e per fare questo bisogna conoscere bene la lingua. È la prima regola per chi viene da paesi che non dominano la scena politica internazionale, che non hanno grandi corporation con propri modelli manageriali. Gli americani e gli inglesi ovviamente non hanno questo problema, come non ce l’hanno i tedeschi che appartengono a un sistema paese che li porta comunque a fare carriera. Infatti parlano tutti inglese, ma dopo due minuti passano alla loro lingua. E succede anche se parzialmente ai francesi, non sempre obbligati a rimettersi in gioco, mentre noi italiani dobbiamo sempre fare un salto. Ma posso dire che questa volontà di entrare nella nuova famiglia è molto apprezzata e ti rende differente”.
Gusto e creatività sono le qualità che spesso vengono attribuite dagli stranieri a imprenditori e manager italiani. Concorda? “Per dirla in latino, il nostro genius loci è trovare una soluzione semplice a problemi complessi. I tedeschi, per esempio, amano soluzioni complesse per problemi complessi”. Consigli per chi vuole andare all’estero a fare affari o a fare carriera? “Di entrare dentro il tessuto economico culturale del paese ospitante. Certo, esiste un meta sistema operativo di come si fa business nel mondo, ma non basta”.
Se de Meo promette di studiare seriamente per i prossimi sei mesi lo spagnolo, Andrea Formica, 54 anni, consulente internazionale dopo essere stato fra l’altro numero tre di Toyota Europe, direttore marketing di Ford UK, presidente di Ford Italia e amministratore delegato di Fiat, la vede diversamente. “Oggi non dovrebbe essere più così, ma ai manager italiani è stato spesso riconosciuto il talento, non l’affidabilità”. La percezione dell’italiano legato al cordone ombelicale del suo paese e della sua famiglia è venuta anche dall’”handicap di non avere aziende italiane pienamente globali nell’automobile, pagando il fatto che i gruppi dominanti sono altri”. Se i manager americani sanno essere “terribilmente razzisti” considerando solo gli inglesi come loro, i francesi tengono a governare nel mondo con propri uomini. Consigli a chi vuole fare il salto? “Di fare prima di tutto scelte personali che non siano di ostacolo alla carriera, di darsi una impostazione autenticamente internazionale. Bisogna dimostrare subito valore e qualità e vivere questa scelta come opportunità, non come sacrificio”.

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Automotive, due o tre cose da sapere per fare carriera all&#8217;estero

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Francesco Paternò

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