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Giuseppe Tamola ha studiato tra Bocconi, WHU School of Management e Copenaghen Business School. Ha lavorato nel mondo Retail in Danimarca e Italia prima di raggiungere Zalando nel febbraio del 2011. Dopo essersi occupato di Operations (customer service, logistica e pagamenti), da gennaio 2012 è Country Manager per l'Italia e dal 2014 per la Spagna. Vive tra Berlino e Milano.

Giuseppe Tamola

Giuseppe Tamola ha studiato tra Bocconi, WHU School of Management e Copenaghen Business School. Ha lavorato nel mondo Retail in Danimarca e Italia prima di raggiungere Zalando nel febbraio del 2011. Dopo essersi occupato di Operations (customer service, logistica e pagamenti), da gennaio 2012 è Country Manager per l&#8217;Italia e dal 2014 per la Spagna. Vive tra Berlino e Milano.

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Numero 16 - Fare affari con...

Il cibo giapponese nasce da un processo di sottrazione. Più si toglie, più si arriva all&#8217;essenza, al contrario di molte cucine occidentali, come ad esempio quella francese e in parte quella italiana, dove è l&#8217;aggiunta di ingredienti crescere il valore del risultato. Su questo concetto si è basata nel tempo lo sviluppo e la creazione dei piatti giapponesi, e punta la Japan Foodservice Association (JF) assieme all&#8217;Organizzazione che si occupa di promuovere i ristoranti giapponesi all&#8217;estero. 
Per chi intende avvicinarsi al settore della ristorazione giapponese è importante tenere presente che, pur essendo una cucina preparata con ingredienti molto semplici, nasconde percorsi e standard a volte complessi da raggiungere o replicare. Associazione come la JF cerca di far conoscere meglio e sensibilizzare chi si avvicina alla preparazione di piatti giapponesi e anche chi li degusta. 
In questo contesto ci sono alcuni elementi da tenere in considerazione. La concorrenza e la trasformazione dell&#8217;industria del cibo a livello internazionale stanno imponendo nuovi standard e un riadattamento delle tradizioni dell&#8217;estremo oriente. Sono trascorsi anni dall&#8217;arrivo dei primi ristoranti giapponesi in Italia, a Roma. Negli anni &#8217;70 fu il momento del maestro Minoru Hirazawa, mandato nel nostro paese per le sue grandi capacità nel preparare il sushi e con l&#8217;obiettivo di far nascere negli italiani la passione per questo cibo. Una tecnica nelle mani solo di pochi discepoli.
Oggi, avvicinarsi alla preparazione dei principali piatti della tradizione nipponica è più semplice.
Un&#8217;esempio più recente è l&#8217;apertura dell&#8217;Accademia del sushi di Tokyo, che dal 2002 ospita apprendisti maestri nella preparazione del sushi, non solo giapponesi ma anche stranieri, con corsi dedicati in inglese. In poche settimane di studio intensivo è possibile ricevere una prima qualifica e superare la barriera dei &#8220;tre anni per lavare il riso e otto per modellarlo&#8221; richiesti dalla tradizione. 
&#8220;Oggi il paese sta cambiando e siamo preoccupati per il fatto che molti ristoranti si definiscono giapponesi pur servendo cibo diverso dalla tradizione del nostro paese&#8221;, spiega Kazu Katō, ora amministratore delegato ed ex presidente di JF.
Per questo l&#8217;intento che sostiene di prefiggersi l&#8217;associazione non è quello di stabilire quale sia la tradizione giusta e quale no, perché nel tempo, quell&#8217;accostamento di ingredienti entrato in Giappone dalla Cina, o portato dagli occidentali, è cambiato. La sua rielaborazione ha creato il sushi o il tempura che conosciamo oggi. Negli anni il Giappone ha affinato anche uno studio per gli ingredienti che si pongono come misura della qualità del prodotto e come tratti distintivi delle numerose tradizioni giapponesi.
Dall&#8217;altro lato questa qualità si traduce spesso in complessa burocrazia che riguarda i certificati necessari per gli alimenti, gli standard di conservazione o i modi per servire le pietanze. 
&#8220;Al di là di tutto, vogliamo diffondere la consapevolezza di che cosa sia il cibo giapponese come stile antico e moderno&#8221;. Katō insiste su questo aspetto, nonostante il tempo e la formazione richiesti per arrivare a preparare piatti nel pieno rispetto della tradizione dell&#8217;arcipelago si scontrano spesso con un mercato esigente, veloce e più attento ad abbattere i costi.
Ad aver colto la forza d&#8217;immagine della cucina giapponese e aver approfittato della richiesta di un mercato in crescita, negli ultimi anni sono stati anche ristoratori di altri paesi, soprattutto cinesi e coreani. Hanno rapidamente appreso tecniche e puntato sulla vicinanza geografica per proprorre interpretazioni della cucina giapponese per il pubblico occidentale, non sempre nel rispetto della qualità degli ingredienti. Il risultato è che in Italia, buona parte degli esercizi sono gestiti o vedono in cucina chef che non sono giapponesi e soprattutto propongono piatti fusion, che sono altro rispetto all&#8217;originale di cui riprendono il nome.
&#8220;Questo ci preoccupa. E far capire che la cucina giapponese è anche ricerca del materiale giusto è difficile&#8221;, ha aggiunto Katō. &#8220;Sarebbe bello che paesi come la Cina o la Corea del sud puntassero sulla valorizzazione delle eccellenze delle proprie cucine, che sono molte&#8221;. 
Il problema dei costi è uno degli ostacoli alla diffusione delle cucina giapponese, secondo tradizione, anche in paesi come l&#8217;Italia. A questo si aggiunge la progressiva semplificazione e la riduzione alla sola immagine del sushi dell&#8217;intera gastronomia estremorientale. In questo senso, secondo JF, l&#8217;Expo di Milano per il Giappone è diventato un&#8217;occasione per attrarre con le proprie installazioni code da record di visitatori, che all&#8217;interno hanno però potuto conoscere tutta la varietà delle pietanze, dalla carne di Kobe, tra le più pregiate al mondo, al curry cucinato alla giapponese. &#8220;Per noi quest&#8217;esperienza è stato un laboratorio per il futuro&#8221;, conclude Katō. &#8220;Accostando ristoranti e piatti diversi in una &#8220;Food Court&#8221; che abbiamo ricreato al secondo piano del padiglione, abbiamo messo assieme esercizi diversi che altrimenti da soli avrebbero fatto fatica a sostenere alcuni costi.
Pur servendo in totale migliaia di pasti al giorno. Speriamo di riproporre lo stesso modello di business anche in futuro, magari proprio in Italia&#8221;. 
Il Giappone sta affrontando una fase di transizione anche nell&#8217;industria alimentare, che ha risentito in parte di alcune misure economiche, tra cui l&#8217;innalzamento della tassa sui consumi che ha fatto registrare un calo dei guadagni nel settore della ristorazione dello 0,2 % nel 2015 (dato della Japan Foodservice Association). Inoltre, nonostante non siano ancora chiare le conseguenze, il nuovo accordo commerciale del TTP (Trans Pacific Partnership), che creerà una zona di libero mercato con standard lavorativi e ambientali comuni per i paesi coinvolti, non è stata accolta con positività da alcuni settori in precedenza protetti che saranno costretti ad adattarsi alle regole della liberalizzazione per sopravvivere.
La ristorazione giapponese del futuro sarà influenzata anche di questi fattori mentre il successo del padiglione giapponese fa ben sperare in un nuovo stimolo per approfondire la conoscenza da parte di molto italiani che si affacciano per affari nel Sol Levante.
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Quel Giappone ben oltre il sushi

Guardare al di là dei propri confini nazionali. Sembra essere questa la ricetta anti-crisi adottata dai calzaturieri, secondo lo “Shoe report 2015” di Assocalzaturifici. Un settore che ha saputo tenere le redini, elaborando nuove strategie, a fronte di un calo dei consumi interni non indifferente. «Il settore calzaturiero si è allineato a quello della moda» spiega Silvio Cardinali, docente di Marketing, Comunicazione e Sales Management presso l&#8217;Università Politecnica delle Marche e la LUISS Business School.
«La filiera del fashion è profondamente cambiata negli ultimi 30 anni. Innanzitutto, sono profondamente cambiati i canali distributivi. Molte imprese si sono sviluppate non più solo con investimenti diretti ma anche attivando delle partnership internazionali attraverso franchising e accordi di distribuzione estera. Da questo punto di vista, tale sviluppo è stato più efficace nell&#8217;ambito del fashion, per lo meno in merito alle dimensioni strutturali, rispetto a ciò che è stato, invece, in quello della scarpa» continua.
I distretti italiani della calzatura sono molteplici e con peculiarità proprie. È importante realizzare strategie di internazionalizzazione ad hoc? 
«Sì, lo è, ma negli anni il concetto di distretto di specializzazione si è un po&#8217; eroso. È vero che una specificità c&#8217;è sempre ma, facendo proprie alcune logiche del settore fashion, ormai le aziende calzaturiere tendono a non focalizzarsi solo sulla scarpa da uomo, da donna o da bambino. In primo luogo, si concentrano sul segmento per poi spostarsi nel mondo degli accessori o dell&#8217;abbigliamento. Una delle problematiche è la scelta delle destinazioni, non tutti i luoghi ripagano gli sforzi fatti.»
A questo proposito, non sono pochi quegli imprenditori che hanno dovuto “assestare il colpo” delle sanzioni nei confronti della Russia. C&#8217;è già un nuovo Paese a cui guardare?
«Dieci anni fa il mercato russo è stato una grande scoperta. Gli imprenditori marchigiani sono stati i migliori cluster, velocissimi a dare una risposta a un mercato crescente. Poi è profondamente maturato. C&#8217;è stato un incremento della competizione, i player non sono più solo italiani e sono cambiati i consumatori e i loro gusti. Si stanno raggiungendo quote della popolazione dirette su altre fasce di prezzo. Molto spesso si identifica la Russia con la sua capitale, ma ciò è riduttivo. Ora anche il mercato kazako si sta ritagliando il suo spazio. Siamo sempre nel territorio dell&#8217;ex Unione sovietica ma con regole e logiche differenti rispetto quelle che ci sono a Mosca.»
Parliamo di internazionalizzazione digitale. Quanto peso ha la dimensione dell&#8217;azienda nel suo sviluppo? 
«Si tratta di una grande opportunità anche per le piccole imprese. Dagli studi che abbiamo fatto nel nostro laboratorio &#8220;Network Lab&#8221; (spin off UNIVPM n.d.r.), sono emersi diversi elementi. Per attrarre c&#8217;è bisogno di un percorso ben definito, che va dalla scelta del dominio giusto a una reale localizzazione dei contenuti, non solo dal punto di vista linguistico, ma anche culturale. Per esempio, chi scrive con ideogrammi naviga più &#8216;cliccando&#8217; che digitando parole all&#8217;interno del sito. Al momento sono le aziende più strutturate, come Zalando, a interessarsene. Nello stesso mercato europeo che pur non comporta diversità culturali come nei Brics, queste hanno degli staff di persone che si occupano esclusivamente di contenuti e ciò vale anche per i social network.   Questa è un&#8217;opportunità che le imprese stanno cogliendo in maniera molto lenta, anche perché si lavora con budget limitati.»
A volte il termine “Made in Italy” è abusato ritenendo che all&#8217;estero basti citarlo per essere percepiti come sinonimo di qualità. Quanto c&#8217;è di vero, quanto di luogo comune?
«Dobbiamo fare una riflessione: non c&#8217;è un unico Made in Italy. Ovvero: nel mondo viene percepito in maniera molto diversa. In Russia continua ad essere particolarmente importante, almeno quanto il brand dell&#8217;impresa. Anche questo ha contribuito al grande successo dei prodotti marchigiani in Russia. In Cina, invece, c&#8217;è un&#8217;alta concentrazione di premium brand e il Made in Italy passa in secondo piano, cosa che non avviene per il cibo. Il Made in Italy è un valore che spesso è vittima di una legislazione frammentaria, in Italia come in Europa. Quella che regola l&#8217;ambito calzaturiero è distante da quella dei settori fashion e alimentare, con grosse complicanze.»
Un esempio virtuoso?
«Sono tantissimi i casi. Per esempio, Giuseppe Santoni ha portato un&#8217;azienda, nata come realtà relativamente piccola, a essere conosciuta a livello globale. Penso anche a brand meno noti, ci sono anche tante piccole imprese con 30-40 dipendenti che ormai hanno un buon presidio internazionale, riscoprendo mercati come la Germania. Più che alle singole imprese, guarderei al modello. Alcuni hanno aperto punti vendita e show room, altri hanno accorciato il canale distributivo.»

Paese che vai, strategia che porti

Da italiano residente a Berlino, è interessante osservare com’è raccontata e analizzata l’economia tedesca negli ultimi mesi, soprattutto in relazione all’export e alle differenti politiche commerciali con l’estero. Dall’aumento delle partecipazioni in aziende greche prima, alle più recenti notizie di un rinnovato interesse delle imprese tedesche per M&amp;A sul suolo italico, viene da leggere nella sfera macro un riflesso di quello che è lo stereotipo spesso associato all’imprenditore tedesco. Stereotipo che ruota essenzialmente intorno a due parole chiave: distacco e aggressività.
Quando ci si cala nella realtà, le cose non sono così lineari. Al contempo non possiamo fare a meno di indagare il tema: l’Italia è per la Germania il settimo partner commerciale, davanti a nomi quali Svizzera, Russia o Giappone, e per converso la Germania è il primo partner commerciale dell’Italia. Le due economie sono interconnesse, per molti versi complementari: la ricerca di migliori pratiche per agevolare i rapporti commerciali è un elemento da cui ambo le parti hanno da trarre grandi vantaggi.
La Germania è storicamente riconosciuta, piuttosto che per i propri imprenditori, per i grossi gruppi industriali da sempre votati all’export. Anche l’Italia ha una sua radicata cultura dell’esportazione, tuttavia maggiormente confinata all’imprenditorialità di nicchia, mentre la Germania tende a operare in ambiti meno ristretti e con supply chain necessariamente distribuite lungo diversi mercati nazionali (l’industria chimica, ad esempio). A questo si sommano la situazione della moneta unica, così come una politica fiscale interna che ha portato a un alleggerimento del carico fiscale sulle imprese e all’aumento dell’IVA passata al 19% nel 2008 (dal 16% precedente). Non si può tracciare un quadro completo in poche righe, ma è evidente che le ragioni dell’export e l’aggressività percepita poggiano su motivazioni storiche così come contingenti, che non possono certo essere ignorate.
Analogamente, quando si va a osservare il comportamento delle persone è importante tenere presente le risorse di cui dispongono e l’ambiente in cui operano. Ad esempio, a fronte di aziende italiane spesso a bassa capitalizzazione, le aziende tedesche tendono ad avere disponibilità più alte. È naturale dunque per l’imprenditore tedesco poter immaginare investimenti più sostanziosi e a lungo periodo, avendo anche la possibilità di assorbire meglio eventuali perdite rispetto all’imprenditore italiano.
Gli stereotipi tuttavia vanno oltre – penso ad esempio all’immagine del tedesco formale e strutturato, rispetto all’italiano passionale e meno conforme. Le nuance esistono ma ci sono casi in cui trovare elementi di verità. La ritualità, ad esempio. Tra partner commerciali italiani, è normale dedicare ampio tempo ai preamboli, magari indulgere in un caffè e proseguire l’incontro a tavola. In tutto questo, i confini tra i tempi di svago e di contrattazione sono sfumati o non esistono del tutto. Con un partner commerciale tedesco, esistono limiti meglio definiti: si discutono gli affari e, a trattativa terminata, si può parlare d’altro e abbandonare le formalità. Naturalmente il confine è molto più sfumato, ma volendo tratteggiare dei ruoli questa può essere una buona descrizione.
Ho poi l’impressione che nelle realtà italiane sia rimasta una propensione per la gerarchia più radicata rispetto a quanto in Germania. Interfacciandosi con un partner italiano è evidente a chi spetta la decisione finale, mentre è più comune trovarsi in una negoziazione con un partner tedesco e osservare la controparte dibattere liberamente certi aspetti. Questo tipo di contrasto è ancora più marcato quando a incontrarsi sono due mondi diversi – nel nostro caso spesso questi mondi sono il fashion e il digital.
Difficile tuttavia identificare univocamente uno dei due modelli come superiore. Ad esempio, aziende con maggiore accentramento decisionale nella figura dell’AD o altri, hanno spesso una brand identity molto forte e ben definita. Inoltre, agli occhi dell’azienda tedesca il fatto di poter contare su una voce unica con cui interfacciarsi può risultare garanzia di certezza e chiarezza nelle decisioni, a fronte di quello che potrebbe essere percepito come rischio e nebulosità decisionale.
Vale anche la pena notare come l’imprenditore italiano susciti ancora un certo fascino, soprattutto se consideriamo certi esempi presi dalla moda. In Germania vi è una cultura manageriale radicata e funzionante che consente processi decisionali maggiormente distribuiti, ma l’Italia può vantare una cultura imprenditoriale che all’estero continua a piacere: l’imprenditore indipendente e appassionato per il prodotto, per un progetto che sente come proprio, affascina.
Anni di fruttuosi rapporti commerciali hanno insegnato a imprenditori italiani e tedeschi a conoscersi reciprocamente, ma oggi vediamo i due mercati estendere ulteriormente il raggio delle proprie interazioni. Con il calo dei consumi interni, le aziende italiane guardano all’estero con rinnovato interesse – si vede nei numeri, ma anche nei prodotti. L’auspicio è che tale sviluppo sia accompagnato da una nuova cultura delle relazioni, dove le differenze non siano viste come ostacoli e diventino basi su cui costruire trattative più fruttuose per ambo le parti.

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Germania e Italia: due economie interconnesse

Da italiano residente a Berlino, è interessante osservare com’è raccontata e analizzata l’economia tedesca negli ultimi mesi, soprattutto in relazione all’export e alle differenti politiche commerciali con l’estero. Dall’aumento delle partecipazioni in aziende greche prima, alle più recenti notizie di un rinnovato interesse delle imprese tedesche per M&amp;A sul suolo italico, viene da leggere nella [&hellip;]

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Giuseppe Tamola

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