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Di formazione umanistica e filosofo, lavora e si diverte con il digitale dal 1999. È stato webdesigner, motion designer, software developer e project manager. Ha contribuito a diffondere in Italia la cultura dell’Information Architecture e della User Experience.
Dopo un’esperienza di General Management e in alcune startup come investitore e advisor, è ora CEO e co-fondatore di Agile Reloaded e Nobìlita. Svolge attività di consulenza e coaching in organizzazioni che hanno bisogno di migliorare qualità, performance e sostenibilità del ritmo lavorativo, con un’attenzione specifica alla valorizzazione delle persone e del talento. È anche musicista, da sempre appassionato di poesia, letteratura del ‘900 e di meccanica quantistica.

Marco Calzolari

Di formazione umanistica e filosofo, lavora e si diverte con il digitale dal 1999. È stato webdesigner, motion designer, software developer e project manager. Ha contribuito a diffondere in Italia la cultura dell’Information Architecture e della User Experience. Dopo un’esperienza di General Management e in alcune startup come investitore e advisor, è ora CEO e co-fondatore di Agile Reloaded e Nobìlita. Svolge attività di consulenza e coaching in organizzazioni che hanno bisogno di migliorare qualità, performance e sostenibilità del ritmo lavorativo, con un’attenzione specifica alla valorizzazione delle persone e del talento. È anche musicista, da sempre appassionato di poesia, letteratura del ‘900 e di meccanica quantistica.

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Numero 78 - Effetto Nobìlita

Il mondo ha un sacco di problemi, e a Nobìlita scopri che ci sono tante persone impegnate a trasformarli in opportunità.



L’uomo è un essere abitudinario. Dagli studi sui cacciatori paleolitici a quelli decisamente più recenti sulle tracce dei movimenti individuali sui cellulari, emerge con chiarezza che la nostra specie è poco incline al cambiamento: preferisce la comfort zone della routine rispetto all’ignoto. Sarà per questo che ogni mutamento è vissuto con un sentimento misto di paura e ansia. La paura non va mai negata, ma paralizza le nostre risposte razionali ed esalta la nostra tradizionale autocommiserazione.





<h2>La tecnologia contro la paura di innovare</h2>



Anche le innovazioni tecnologiche non sono immuni da questo sentimento: ogni tecnologia introdotta dall’uomo ha sempre suscitato stupore e paura, anche se nella realtà gli ha permesso di migliorare la sua vita e ha rappresentato, nel corso dei millenni, la materializzazione della sua intelligenza per superare i limiti fisici della nostra specie. Per questo ogni tecnologia, nel bene e nel male, contiene in sé i valori della cultura umana che l’ha progettata.



Dalla prima grande rivoluzione nella storia dell’umanità, quella neolitica, ci vollero all’incirca diecimila anni per fare il successivo passo avanti di portata paragonabile: l’introduzione di nuove tecniche industriali a cui diamo il nome di Rivoluzione industriale. Oggi con la Quarta Rivoluzione industriale, siamo al secondo balzo in avanti dell’umanità.



Se nella prima “era delle macchine” la tecnologia aiutò a superare i limiti della potenza muscolare umana, in questa seconda era delle macchine lo stesso stimolo verrà applicato a potenziare e liberare le capacità cognitive. Un cambio totale di paradigma, che sta già avvenendo grazie alla diffusione delle tecnologie TLC e al digitale con una progressione esponenziale.



Ciò genera un sentimento di paura su cui alcuni stanno speculando per interessi di vario tipo. C’è chi addirittura va preconizzando un futuro in cui solo il 10% dell’umanità iper-professionalizzata lavorerà mentre il 90% vivrà di sussidi. Si sono moltiplicati in questi anni pubblicazioni e studi, che non di rado hanno fatto la fortuna degli autori, secondo cui i robot cancelleranno migliaia di posti di lavoro. Si preferisce ignorare che i robot nelle nostre fabbriche sono presenti da oltre 40 anni. La Fiat Ritmo, che forse pochi ricorderanno, era assemblata in una catena già robotizzata sul finire degli anni Settanta del secolo scorso.





<h2>Il lavoro del futuro, migliore di quello del presente</h2>



La verità è che la tecnologia non farà scomparire il lavoro. Seguendo un cammino chiaramente tratteggiato nella storia dell’economia, le innovazioni tecnologiche determineranno come in passato una crescita della produttività, che si tradurrà poi in aumento dell’occupazione e condizioni di vita migliori per tutti. Il lavoro, come è sempre successo, grazie alla tecnologia si trasformerà, e saranno necessarie – sta già accadendo – nuove competenze per i nuovi lavori che nel frattempo verranno creati.



Secondo un citatissimo studio del World Economic Forum, il 65% dei bambini che frequentano la scuola elementare da grande farà un lavoro che oggi non esiste nemmeno. Per questo è vitale per il futuro del nostro Paese e del nostro sistema economico e sociale lavorare alla transizione tecnologica. Come? Ricalcando le orme del governo tedesco, ad esempio, che ha lanciato il nuovo patto digitale, un piano da 5 miliardi di euro che dovrebbe trasformare le 40.000 scuole del Paese in una fucina capace di dotare le nuove generazioni delle competenze necessarie ad affrontare il futuro mercato del lavoro digitale. Tutto il contrario di ciò che avviene in Italia, dove si riducono le risorse e le ore anche sull’alternanza scuola-lavoro.



Più anticiperemo il cambiamento, quindi, tanto più avremo la possibilità di limitare l’effetto disruptive che ogni tecnologia porta con sé, cogliendo al meglio le opportunità che la tecnologia e il nuovo lavoro ci riservano, senza lasciare nessuno indietro. Chi dice che il lavoro finirà racconta consapevolmente una fake news (ne parlo ampiamente nel mio ultimo libro, Contrordine Compagni, Rizzoli). Nei panel di Nobìlita si trova questo spirito comune in due snodi: guardare con fiducia in avanti senza mai scadere nella retorica del nuovismo.



In Italia in questi anni abbiamo perso migliaia di posti di lavoro proprio per la mancanza di investimenti in tecnologia e innovazione. L&#8217;ho constatato di persona nelle tante vertenze di cui mi sono occupato, dall’elettrodomestico all’automotive alla siderurgia. Personalmente continuo a pensare che la tecnologia rappresenti una grande opportunità per umanizzare il lavoro, sollevando l’uomo dai lavori più pericolosi e ripetitivi.



Il lavoro del futuro sarà sicuramente più complesso; gli ecosistemi digitali e biotecnologici intorno a cui stiamo costruendo le nostre smart-city e smart-factory saranno sempre più interconnessi e complessi, nella loro apparente semplicità. Dipenderà da noi se mettere o no l’uomo al centro di questa grande trasformazione.



Il lavoro è l’elemento fondante della nostra democrazia, ed è qualcosa che va oltre la dimensione del sostentamento. Non è solo un&#8217;esperienza sociale: la sua comprensione va infatti allargata alla sfera etica, morale e realizzativa dell’uomo; una sfera in cui a mio giudizio occupano un posto privilegiato valori, competenza, complessità, cura, condivisione.



È su questi valori che vanno costruiti i lavori del futuro e orientata la tecnologia.

Troppo terrorismo sul lavoro del futuro

Si sente
spesso parlare di umanizzazione delle
interazioni online, dell’importanza dell’empatia e del dialogo, di non
dimenticare che, quando ci si scambiano parole in forma digitale, dall’altra
parte c’è sempre una persona in carne e ossa che legge. La prospettiva che
viene solitamente proposta, dal marketing alla comunicazione istituzionale, è
quella di “mettere al centro la persona”,
che deve essere ascoltata, valorizzata e posta come fulcro di ogni scambio
comunicativo. 



La mia convinzione è che questa prospettiva, se non correttamente intesa, può creare più danni che altro nella comunicazione online. Mettere la persona al centro, infatti, comporta un rischio pericolosissimo: quello del paternalismo. Ricoperti da uno strato superficiale di empatia e da una spruzzata di spirito di dialogo, quando ci concentriamo sulla persona che sta dall’altra parte, molte volte, compiamo la più grave infrazione che si possa commettere in una discussione: non prendere sul serio i suoi argomenti.



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<h2>Persone al centro? Meglio i loro argomenti</h2>



Gli
argomenti, invece, sono la parte più importante in uno scambio: online ciascuno
di noi è ciò che dice, scrive e sostiene; tutte le altre dimensioni sono invece
assenti o non pertinenti. In quella particolare modalità di relazione che è la
discussione scritta, noi siamo i nostri argomenti. 



È un piccolo
paradosso a cui occorre fare caso perché online le cose non funzionano come dal
vivo, per almeno tre motivi. Il primo è l’assenza
del corpo: mentre interagiamo con i nostri interlocutori non ci siamo con
tutte le nostre sfaccettature personali, ma solo con quelle che esprimiamo
tramite le parole che usiamo (o non usiamo), la forma che diamo loro, la
punteggiatura ecc. 



Il secondo è
la dimensione pubblica: quando si
discute online di solito lo si fa di fronte a un pubblico più o meno ampio,
quindi lo scambio non ha mai una qualità completamente privata. Persino se si
sta interagendo attraverso messaggi diretti ciò che si dice rimane scritto,
registrato, ed è riproducibile tramite screenshot (le aziende lo sanno bene
nella loro gestione dei messaggi dei clienti). 



Il terzo
motivo è il difetto di intimità tra gli
interlocutori: mentre ci si incontra e ci si scontra online molte volte non
si conosce davvero chi si ha davanti e, anche quando lo si conosce, spesso si
tratta di quei “legami deboli” che non entrano nella sfera intima. Anche quando
due amici intimi sono impegnati in una discussione pubblica di fronte ad altri,
sono portati ad abbandonare alcuni elementi della loro relazione specifica per
assumere un atteggiamento più “formale” e distaccato.



Questi tre elementi delle interazioni online – assenza di corpo, dimensione pubblica, difetto di intimità – portano a una questione fondamentale: “mettere al centro la persona” vuol dire “mettere al centro il suo argomento”, cioè prendere il più seriamente e più completamente possibile ciò che scrive, cercando di capirlo fino in fondo. Tutte le altre mosse sono in realtà minacce alla centralità dell’altro, perché ciascuno online è ciò che sostiene in quel momento e non vuole altro che essere preso per ciò che sta dicendo.



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<h2>Litigi online, quando rispondere e quando tacere</h2>



Lo vediamo
bene nella dinamica dei litigi. Di
solito hanno inizio nel momento in cui uno degli interlocutori si scosta
dall’argomento e va sul personale: “tu dici così perché sei&#8230;”, “con queste
parole mostri la tua ignoranza&#8230;”; o generalizza: “il solito buonista con le
sue frasi fatte”; oppure si indigna: “quello che hai detto è inaccettabile!”. Frasi
simili non sono risposte argomentate, ma giudizi che spostano la discussione
dall’argomento di cui si stava parlando a presunte caratteristiche o mancanze
(intellettuali, morali, culturali) delle persone che stanno discutendo.



Il litigio
scatta perché andare sul personale
passando sopra le parole dell’altro – cioè non rispondendogli
sull’argomentazione che ha proposto – è un atto aggressivo che provoca un effetto paradossale di spersonalizzazione: usando ciò che dice
per produrre un giudizio su di lui, invece di attenersi all’argomentazione che
quelle parole esprimono, si produce una specie di sua identità fittizia basata
su illazioni e valutazioni personali. L’altro non si sente preso per ciò che è,
perché in quella discussione la sua identità è nelle sue parole.



Funziona anche nell’altro verso: quando uno degli interlocutori
pretende che si abbia un buon giudizio su di lui in base a sue caratteristiche o doti personali rispetto alle parole che ha scritto. È il caso di chi,
quando non riesce a convincere con i suoi ragionamenti, si appella alla sua specchiata
professionalità, al suo curriculum, al suo ruolo: “Fidati di me che faccio
questo lavoro da vent’anni!”. Nella prospettiva del “mettere al centro
l’argomento”, non funziona: in un dibattito online ognuno è ciò che dice,
sostiene, argomenta e scrive, e non può pretendere di essere giudicato in base
ad altro.



Se si mette
al centro l’argomento, insomma, si riesce a mantenere l’ottica giusta che
permette davvero la valorizzazione della
persona, la quale si sente rappresentata appieno dal suo argomento. È
chiaro che ciò richiede tempo ed energie per leggere le parole dell’altro, non
per giudicarlo o per trovare sue lacune, ma per ascoltare davvero che cosa
vuole dire e rispondergli. Allo stesso tempo la prospettiva della centralità
dell’argomento permette di risparmiare proprio quel tempo e quelle energie,
perché mette nelle condizioni di valutare quali siano le discussioni davvero
valide a cui partecipare e quali quelle da tralasciare.



Uno degli
effetti del continuo litigio e delle discussioni
deragliate, infatti, è quello di perdere
moltissimo tempo a controbattere discostandosi dall’argomento da cui si era
partiti, per poi finire a farsi le pulci a vicenda. Un’attività inutile, oltre
che dannosa; soprattutto online, dove praticamente ogni questione arriva “già
litigata” nelle timeline nostre e altrui, rendendo il contrasto continuo una
delle peggiori fonti di interferenza nel web.



Mettere al
centro l’argomento significa saper valutare
se vale la pena rispondere a un’affermazione dell’altro o se è meglio
ignorarla. Lo stesso vale di fronte a provocazioni e affermazioni scomposte:
secondo il criterio dell’argomento si può cercare di vedere se tra le parole
aggressive e inadeguate c’è comunque qualcosa a cui replicare. Vale per le
interazioni online di un servizio clienti come in una chat di WhatsApp tra
genitori di scuola: saper tenere la barra a dritta sul tema e sull’argomento
può aiutare a selezionare cosa dire, quando e come.



Facciamo un
esempio concreto analizzando due differenti frasi di utenti rivolte sui social
(quindi in pubblico) a un’ipotetica azienda che offre servizi di telefonia:



A: “Siete
solo dei parassiti. Questi cellulari ci friggono il cervello!”



B: “Una
truffa schifosa: appena ti sposti un po’ dal centro della città perdi il
segnale!”



L’affermazione A, vista dall’ottica dell’argomento,
ci dice che l’utente vuole solo esprimere la sua frustrazione e rabbia. Dentro non si trova un argomento specifico che
riguardi l’azienda e il suo business, ma solo insulti (“parassiti”) e
affermazioni di vago complottismo (“ci friggono il cervello!”). Non essendoci
argomento centrato sugli scopi dell’azienda, non vale la pena affrontare la
discussione né per l’utente né per altri che leggono.



L’affermazione B è diversa. Esordisce con parole insultanti, al limite della diffamazione (“truffa schifosa”), ma nel suo prosieguo solleva una questione centrale per l’azienda, quella della copertura, e lo fa argomentando: sostiene che non ci sia segnale fuori città. Nell’ottica dell’argomento al centro questo è un commento a cui si deve rispondere, sia perché tocca un tema fondamentale, sia perché una risposta non sarà utile solo all’utente in questione, ma potrà parlare a molti altri lettori a cui questo contenuto sarà arrivato “già litigato”. Le domande implicite su cui si dovrebbe contro-argomentare sono: davvero il segnale della compagnia è presente solo in città? Accade in tutte le città? Quale è la mappa della copertura reale?



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<h2>La disputa felice: non tutte le discussioni vengono per nuocere</h2>



L’esempio ci
aiuta a mettere a fuoco alcuni passaggi per costruire una disputa felice invece di perdersi in continui litigi
che vanno fuori tema:



<ol><li>Riconoscere parole offensive, provocatorie, scomposte per ignorarle e vedere se nelle frasi dell’altro è presente un argomento.</li><li>Individuare la domanda, il dubbio, l’istanza presente nell’argomentazione dell’altro e provare a porla a se stessi come se la sta ponendo lui.</li><li>Valutare se si è chiamati a rispondere a tale questione e se il tema affrontato sia utile per la propria vita, il proprio business, le proprie relazioni. Altrimenti è meglio lasciare il compito ad altri.</li><li>Una volta deciso di intervenire, occorre di nuovo mettere al centro l’argomento: si possiedono le competenze, l’esperienza, le fonti, i dati e i ragionamenti sufficienti per rispondere?</li></ol>



La messa al
centro dell’argomento richiede un impegno a tornare e ritornare sempre al merito della questione ogniqualvolta
la discussione tenda a sfociare sul personale: da questo punto di vista
“l’argomento al centro” va visto anche come strategia d’azione di recupero e ripristino in caso di scambi
deragliati. E questo va fatto fino a che ci sia almeno qualcuno dall’altro lato
disposto a tornare sul tema. Non per forza l’interlocutore diretto con cui si
sta interagendo, ma pensando alla moltitudine
silenziosa di quelli che leggono e che si faranno un’idea della questione
anche in base a quanto chi discute è in grado di rimanere nei binari
dell’argomentare, invece che perdersi sul personale.



Insomma, mettere l’argomento al centro degli scambi online significa fare un bene concreto alle persone molto più di quanto non lo si faccia mettendole genericamente al centro.



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Photo by Dylan Gillis on Unsplash

Social network: argomenti al centro, non persone

La scena: siamo a Bologna, al Nobìlita Festival, per parlare di “Agile, talento e carriere”. Chiediamo ai presenti se conoscono questi temi e, in particolare, quanti sanno qualcosa sul Manifesto Agile e sulle origini del Movimento Agile. Della quarantina di persone in sala, solo tre alzano la mano. 
Evidentemente la risposta è scontata per chi si occupa di sviluppo software e prodotti con metodologie agili, da almeno un decennio. Ma non è così per la gran parte delle persone che lavorano in aziende che stanno avendo i primi incontri con i concetti e le pratiche Agile. 
Occorre dunque ricordare che cosa Agile non è: non significa smart working o telelavoro. Non significa orari differenziati e flessibili all’interno dell’azienda. E non significa neanche togliere tutte le gerarchie e “far decidere i team”. 
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<h2>Agile? Agile! </h2>
Agile è una mentalità, un approccio al lavoro che nasce da rigorose metodologie messe a punto — dalla metà degli anni Novanta — per migliorare i processi di sviluppo software: documentazione essenziale, rilascio di versioni funzionanti a scadenze brevi, comunicazione chiara con tutti gli attori coinvolti, feedback molto frequente e valutazione collaborativa di quanto si sta facendo. Miglioramento continuo con un modello iterativo e incrementale. 
Agile è uscito dalla cerchia degli sviluppatori software e ora è in grado di fornire un contributo in termini di evoluzione organizzativa. Ma esiste un’“azienda agile”, quindi? Secondo noi è una domanda sbagliata: le aziende possono adottare principi e pratiche agili, ma sono fatte di persone che a questi principi possono aderire o meno.
In questo scenario cambia il ruolo di chi “gestisce il personale”: la missione di HR ora è dare sostegno alle persone nell’evoluzione dei ruoli che svolgono, nella loro crescita, nella collaborazione, e nella capacità di decidere meglio e più velocemente. 
Quando si inizia una trasformazione agile si parte di solito dalle pratiche, dai team e dagli spazi di lavoro. Ma tutto questo ha conseguenze importanti anche sulle persone coinvolte e sui temi HR, perché riguarda la loro carriera, il loro sviluppo e la valorizzazione del loro talento. La partita si gioca principalmente su questi tre concetti, e su chi ha la responsabilità di decidere al riguardo.
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<h2>Carriera, sviluppo e talento </h2>
Sembra che in molti siano scontenti della carriera in azienda: chi preferisce una crescita verticale nell’organigramma ha qualche possibilità in meno rispetto al passato, e chi vorrebbe fare meglio quello che fa non trova sufficiente apertura. Tradizionalmente, fare carriera è un processo “di accumulo”: aggiungere qualcosa in più (persone da gestire, benefit, privilegi). A noi piace promuovere l’idea che la carriera possa intendersi come un viaggio di sviluppo. 
Lo sviluppo si concretizza intorno a quattro elementi qualitativi e contestuali, difficilmente misurabili, ma che la persona può percepire, e che chi lavora con lei può testimoniare: 
<ul>
<li>crescita professionale: essere in grado di fare più cose e meglio; aumentare l’impatto che si ha sul contesto;</li>
<li>crescita personale: saper affrontare più situazioni, gestire nuove esperienze, raccogliere feedback e adattare i comportamenti, aumentando l’apprendimento;</li>
<li>riconoscimento: qual è l’influenza di una persona sul lavoro? In quanti la cercano?;</li>
<li>autonomia: qual è l’autonomia concessa o che si guadagna sul campo? </li>
</ul>
Il concetto di employability riassume tutto un insieme di competenze, conoscenza, comprensione e attributi che una persona sviluppa nel tempo e che le permettono di lavorare dove può ottenere e offrire risultati migliori, con migliore soddisfazione. L’employability impone di ripensare il significato di talento, in modo che si integri il vecchio approccio esclusivo (chi non ha talento va escluso) con il più moderno approccio inclusivo (riconosciamo e valorizziamo il talento di tutti). Il talento non è una dote innata, bensì una combinazione di elementi di un sistema di relazioni tra individui e azienda: 
<ul>
<li>competenza: saper fare qualcosa che abbia valore; </li>
<li>impegno: favorito dalla chiarezza sugli obiettivi reciproci e su come si intersecano;</li>
<li>contributo: il riconoscimento del risultato ottenuto da parte dell’azienda o delle altre persone.</li>
</ul>
Un HR ha oggi la responsabilità di tutto questo: favorire sempre più occasioni per uno sviluppo degli individui autonomo, ma concertato con le necessità di business e la sostenibilità del lavoro, in cui il “talento” possa essere identificato, riconosciuto e trasformato per dare più valore. 
È dunque davvero importante parlare di Agile in HR? Oggi più che mai: il modo tradizionale con cui le Risorse Umane sviluppano le proprie iniziative assomiglia molto al metodo “waterfall”, con cui si è sviluppato il software nel passato: tanta documentazione all&#8217;inizio, molte ipotesi e, soprattutto, nessun coinvolgimento dell&#8217;utente, nessun feedback, nessuna riduzione del rischio. È invece possibile utilizzare pratiche agili per sviluppare iniziative HR: team più cross-funzionali, approccio incrementale, miglioramento continuo e centralità del valore per l’utente. 
All’esterno delle HR vi è inoltre la necessità che molti processi vengano aggiornati, perché progettati per modalità di lavoro e tipologie di azienda molto diverse da quelle attuali: performance management, modalità di retribuzione e percorso di carriera sono solo alcuni dei temi più scottanti. 
<div class="wp-block-spacer" style="height: 75px" aria-hidden="true"> </div>
<h2>Un percorso aperto </h2>
Nel 2001 alcuni esperti di sviluppo software, insoddisfatti per i fallimenti dei progetti, si riunirono e misero a punto un “Manifesto per lo sviluppo agile di software”. 
La prima frase di quel manifesto recita: “Stiamo scoprendo modi migliori di creare software, sviluppandolo e aiutando gli altri a fare lo stesso”. Non una serie di ricette preconfezionate, valide per ogni situazione, ma un approccio basato sulla ricerca, sulla sperimentazione, sui riscontri, sull’adattamento. 
Circa venti anni dopo, la chiave di Agile resta quel “stiamo scoprendo”. 
Sarà un bel viaggio.
&nbsp;
&nbsp;
<blockquote>
 L&#8217;articolo è stato realizzato in collaborazione con Luca Bergero: appassionato di collaborazione, ascolto attivo e relazione, promuove il cambiamento attraverso il giusto equilibrio tra creatività e pragmatismo. È co-fondatore di Nobilita e collaboratore di Agile Reloaded. Tramite Agile HR aiuta le organizzazioni nel supportare le persone per far evolvere il loro ruolo, il loro contributo e il loro percorso di sviluppo professionale. 
</blockquote>

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Pratiche Agile per HR troppo pigri

Movimento Agile è un metodo per migliorare i processi di sviluppo di software, ma può servire ad applicare pratiche HR che migliorino l&#8217;ambiente di lavoro

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