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Toscano, classe 1981. Dopo gli studi in Economia Politica alla Bocconi e in International Public Policy a UCL (University College of London), inizia a lavorare nella consulenza strategica alla Monitor Group. Come consulente, svolge progetti internazionali in varie realtà geografiche e per vari interlocutori (sia settore pubblico che privato). Nel 2008 rientra in Italia e inizia un percorso in Marketing e Innovazione alla Barilla. Dal 2012 al 2018 si occupa di CucinaBarilla, e successivamente passa al Global Marketing della stessa azienda. Esperto di niente, ma appassionato di business development, marketing, e-commerce, corporate venture, start-up. E anche di cibo, vino, film, Inter.

Matteo Gori

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Numero 61 - Cosa succede in città

Ormai nelle città ci viviamo più in superficie che dentro. Però le usiamo, questo sì.
Niente come le persone riesce a farsi simbolo di una misura urbana, periferia e centro, la scelta e lo scarto. Victor Hugo mise le mani a metà Ottocento sulla fattura di un tessuto sociale e spese quindici anni di vita per mettere a fuoco le linee della dignità umana, e soprattuto i margini. Lo fece come sostantivo &#8211; i Miserabili, lettera maiuscola, una colonna della letteratura mondiale che mai come oggi non dovremmo rimuovere da una memoria collettiva; sulle società di oggi ci sta meglio l’aggettivo &#8211; miserabili, lettera minuscola, modulabile accanto a chiunque di noi perché abbiamo sfumato troppo le coscienze e l’identità di cui dovremmo farci carico è confusa.
Hugo tratteggia le sembianze di Fantine come persona prima che personaggio. Lei è baricentro del romanzo e si fa perno di una trasformazione collettiva: entra nelle pagine che è un fiore, ne esce essiccata fino alle ossa, entra da miserabile ed esce che pare le manchino le ali. Le città in cui viviamo si stanno seccando allo stesso modo ma, a differenza di Fantine, se non capiamo ora cosa sta accadendo allora di angelico avranno ben poco.
Le città stanno in silenzio se le guardi da sopra, le città urlano se le guardi da dentro. Da sopra hai l’illusione di dominarle, da dentro hai la certezza dell’odore. Ma da dove vanno guardate, oggi?
Senso della geografia e senso del lavoro sono due buchi della serratura ingegnosi e cruciali.
Il primo, la geografia. Franco Farinelli, Presidente dell’Associazione dei Geografi italiani nonché docente in alcune storiche università internazionali, ha di recente dichiarato che le scienze umane non possono più fare a meno delle scienze geografiche se vogliamo resistere a minacce globali di varia natura e tendere a un sapere di necessaria mescolanza. Questo il significato del messaggio, queste le parole: “Assai spesso si pensa che una mappa sia la copia della Terra, senza accorgersi che è vero il contrario: è la Terra che fin dall&#8217;inizio ha assunto, per la nostra cultura, la forma di una mappa. Per questo, spazio e tempo hanno guidato il nostro rapporto con il mondo”. Farinelli non ha niente a che vedere con l’immagine statica e scolastica a cui siamo abituati nel ricordo di certi insegnanti di una nostra infanzia ai confini con l’adolescenza. Farinelli vibra quando parla e ciò che dice sembra muoversi. Si è spinto oltre, durante il suo intervento del mese scorso al Master in Intelligence dell’Università della Calabria: “Se la geografia è la forma originaria del sapere occidentale e per analogia la mente funziona come una carta geografica, forse proprio in questa scienza possiamo rinvenire il seme del pensiero del futuro”. Chi pensa che il suo approccio sia di parte farebbe bene a cambiare idea.
Il secondo, il lavoro.
Chi lo ha spostato? Nell’ipotetico timelapse degli ultimi tre secoli, vedremmo farsi giorno e notte su fiumi di persone che lasciano le fatiche delle campagne per le comodità delle città; all’improvviso, nello stesso timelapse, vedremmo però anche un cambio di rotta di attività commerciali dal centro alle periferie &#8211; l’illusione di spazi più ampi da saturare presto, la disponibilità di parcheggi extralarge per azzerare i sensi di colpa da iperconsumismo. Vedremmo nani i centri storici rispetto ai centri commerciali alzarsi da giganti sulle circonferenze urbane &#8211; quasi spettrali i primi, terrorizzanti per frenesia i secondi &#8211; mentre la sovrimpressione di immagini perderebbe fiato ad ogni secondo in successione, dovendo star dietro ai turnover incalzanti di catene di mutande o patate fritte, di inutilità tutte a un euro e di vestiti messi bene in vetrina ma col puzzo del lavoro-ricatto o degli stanzoni in cui dall’altra parte del mondo ci cuciono su misura la nostra ipocrisia. E noi, mentre paghiamo pochi spiccioli, ci lamentiamo di qualche filo imbastito male.
Sempre in successione vedremmo concessionari auto aperti senza rispetto anche nei festivi: la gente li scambia per piazze da passeggio ma i dati medi interni di vendita negano qualsiasi impennata di sabato e domenica; il consumatore lo rispetti se lo riporti alla realtà dei bisogni e non alle sue frustrazioni. Intanto la campagna ha ripreso a chiamare e se abbassiamo i volumi riusciamo ad accorgercene: in Italia, del resto, ce lo possiamo ancora permettere e adesso è lì che andrebbe portata l’attenzione oltre che il rispetto. Spazi, tempi, trasporti, relazioni, cibo, orari, infrastrutture, ritmi, cultura, appartenenze: mentre lavoriamo dentro queste città, cosa fanno le politiche per unire i puntini? Di lavoro dovremmo vivere e non soccombere.
James Hansen si occupa di relazioni internazionali e alcune settimane fa ha immortalato uno scatto sintomatico. “Il 2017 è il quarto anno di fila in cui si è superato il record dei palazzi «superalti» portati a termine: il numero delle nuove torri completate è più che raddoppiato rispetto al 2013. Secondo il direttore del Council on Tall Buildings and Urban Habitat (Ctbuh), Anthony Wood, «questi dati confermano il trend verso un&#8217;accresciuta proliferazione di grattacieli a livello globale. La costruzione di palazzi molto alti non riguarda più solo pochi centri finanziari e affaristici, ma piuttosto sta diventando il modello nel mondo per la densificazione della popolazione, con oltre un milione di persone che si trasferiscono nei centri urbani ogni settimana. Nel 2007, solo venti città nel mondo avevano edifici più alti di 200 metri. In soli dieci anni il numero delle città è più che triplicato».
Non è tempo di incolpare nessuno, le città non chiedono questo. Ci stanno chiedendo carezze e non accuse. I demoni non ci servono e i miserabili li abbiamo già incontrati. Avanti i prossimi, sperando vada meglio.

Editoriale 61. Cosa succede in città

<blockquote>È facile da capire. La vista è meravigliosa dalla ruota panoramica, ma non stai andando da nessuna parte. In questo c’è qualcosa di romantico, una certa bellezza, ma in fin dei conti c’è soprattutto un senso di inutilità. 
(Wonderful Wheel, Woody Allen)
</blockquote>
Estate, anni ’50. Sembra che tutta New York si sia trasferita a Coney Island, a giudicare dal caleidoscopio di costumi da bagno sgargianti riflesso nella ruota panoramica, che sorveglia la battigia come un gigante affamato di turisti. È la scena iniziale dell’ultimo film di Woody Allen, Wonderful Wheel (“La ruota delle meraviglie”). Oggi come allora, esattamente come nella pellicola del regista newyorkese, è possibile estrapolare ogni genere di simbolismo dalle attrazioni di un parco divertimenti. Una giostra dalla quale si cerca di afferrare un anello di ottone, le montagne russe sulle quali lasciarsi andare, la vita che gira in tondo, senza imprevisti, di una ruota panoramica.
<h2>Ruote, avventure, inconvenienti</h2>
Gilbert Keith Chesterton scrisse che “Un’avventura è solo un inconveniente preso nel modo giusto. Un inconveniente è solo un’avventura presa nel modo sbagliato”, ma certamente non avrebbe scelto una ruota panoramica come simbolo di questa affermazione. È passato quasi un secolo dall’installazione della prima ruota, ma ogni volta che vengono scelte come attrazione per una città, in qualunque luogo del mondo raccolgono consensi e innovazioni. Da Coney Island alla Gran Bretagna, dove il numero annuale di visitatori della London Eye è superiore a quello del Taj Mahal e delle grandi piramidi di Giza; fino all’Italia, dove nell’ultimo anno sono state montate più di settanta ruote, tra piccole e grandi, per permettere ai cittadini di guardare la città dall’alto e di ammirarne la bellezza.
Nel 1982, per la prima volta dopo più di cinquant’anni, il Time scelse un essere non animato, il “computer”, come persona dell’anno. Quello attualmente in corso potrebbe essere considerato, paradossalmente, l’anno delle ruote panoramiche. Si parla di altezza, peso, numero di cabine, persone ospitate, ma che cosa succede davvero nelle nostre città, e perché le ruote panoramiche sono improvvisamente tornate così di moda?
Proprio mentre a Parigi il consiglio comunale sceglie di far smantellare la grande roue con la motivazione di voler restituire ai parigini e ai turisti lo spazio urbano che va dal Louvre all&#8217;Arco di Trionfo, Ancona, Bari, Genova, Salerno, e tante altre città si sono dotate di una attrazione antica che oggi assume nuovi significati. Dall’alto le città appaiono più belle, più sicure, i punti di vista e gli orizzonti si allargano. Panta rei, tutto scorre, con alti e bassi, simbolici e non. Vedere ma non toccare.
<h2>Panem et circensem 4.0</h2>
La teoria del panem et circensem non basta però a scavare nelle motivazioni alla radice del successo di questa attrattiva. Affinché un’operazione commerciale funzioni deve ottenere l’approvazione dei consumatori, e l’approvazione in questo caso si misura con il numero di biglietti staccati dai cittadini. Tanti, tantissimi in tutti i comuni, a un prezzo non irrisorio – in media 7 euro – rispetto alla tipologia di attrazione.
Statica, lenta, prevedibile. Ed è proprio in questa prevedibilità il successo della ruota: la forma circolare, la possibilità di dire “abbiamo ancora un altro giro da fare”, rassicurano, tranquillizzano e annoiano in senso positivo. Se chiedete a un viaggiatore che cosa lo spinge a fare, ad esempio, la Route66 (la più antica strada d’America, che collega Chicago a Los Angeles), vi risponderà che la bellezza di quel viaggio, il segreto per cui è ancora uno dei preferiti dai travellers americani e non, è la noia.
Viviamo un’epoca di sollecitazioni continue, con lavori che cambiano, aspettative di vita che si modificano, mezzi di comunicazione che evolvono. “Uscire dalla zona di comfort” è un motto molto caro ai motivatori, ai coach e a chi scrive gli aforismi su Facebook; ma siamo sicuri che la voglia di uscire da questa zona sia poi così sentita? O tutto sommato stiamo bene dove siamo, e abbiamo bisogno di abbellire questa zona di comfort, esattamente nel modo in cui una ruota panoramica dà nuova luce e colore alle nostre città?
<h2>La ruota panoramica e il lavoro</h2>
Il mondo del lavoro è rappresentato benissimo da questa simbologia. Cabine confortevoli, tanto storytelling (le luci, il mare, i luoghi conosciuti), ma guai a uscire dalla prevedibilità del giro. La ruota panoramica non piace ai bambini perché ai più piccoli piace l’adrenalina delle montagne russe, il brivido di una discesa con le mani alzate. La ruota piace agli adulti perché li rassicura, esattamente come alla generazione near fourty (i quasi quarantenni, principali fruitori dei social network) rassicura essere immortalati in foto simili.
E così all’improvviso ci siamo ritrovati a vedere attrazioni uguali, città uguali, fotografie uguali. Come siamo noiosi su Instagram, titola un articolo pubblicato i primi giorni di febbraio dal Corriere, rilanciato un giorno dopo da Vanity Fair e da Rivista Studio con il titolo La verità è che su Instagram facciamo tutti le stesse foto. La ricerca, proposta originariamente dal blog Gizmodo, spiega come noi esseri umani siamo molto più noiosi di quanto crediamo, ed è anche grazie a questa ricerca che possiamo spiegarci il successo della ruota panoramica. Lo mostriamo sui social network ogni volta che pensiamo di comunicare qualcosa di originale, mentre invece ci conformiamo pur di avere il consenso degli altri. L’effetto che si ottiene riunendo tutte le foto scattate dagli utenti di Instagram – spiega <a href="https://vimeo.com/253334732" target="_blank" rel="nofollow noopener">il video di Gizmodo</a> – è impressionante: nella reiterazione in decine e decine di versioni, gli atteggiamenti coi quali tendiamo a condividere e catturare un’esperienza si rivelano in tutta la loro natura rituale, che appiattisce persone e scenari in un eterno déjà-vu.
<h2>Il rito delle foto</h2>
Mai come in questi anni è la fotografia a suggellare un patto definitivo con i nostri modelli culturali, un processo industriale sul piano dei comportamenti: salgo sulla ruota, fotografo, condivido, sono. E così via, ad libitum. Il gigante panoramico ci osserva – come accadeva a Coney Island nei primi anni ‘50, come è capitato a Londra, Parigi, Vienna, quando i social network non c’erano – e ci consente di apprezzare la città dall’alto, o diventa una scusa per immortalare le sfumature del cielo dal basso. Ci dà la certezza che oggi i panorami si assomigliano tutti. Ma la cosa, anziché destare preoccupazione, ci consola.
Perché in fondo, cittadini o professionisti, facciamo ancora una gran fatica a uscire dalla zona di comfort, dal cerchio della ruota, dal numero di giri prestabiliti. “È facile da capire”, dice uno dei protagonisti di Wonderful Wheel. “La vista è meravigliosa dalla ruota panoramica, ma non stai andando da nessuna parte. In questo c’è qualcosa di romantico, una certa bellezza, ma in fin dei conti c’è soprattutto un senso di inutilità”. Ci succede nel mondo del lavoro, nella quotidianità e persino quando utilizziamo i social network per raccontare le nostre vite scegliendo sceneggiature prestabilite, che ci regalano una vista meravigliosa, simbolica, iconica. Purché uniformata e distante dalla realtà.

Il déjà-vu della ruota panoramica

Lo scorso 24 novembre c’è stato il cosiddetto Black Friday, seguito dal Cyber Monday. La dimensione raggiunta da questa moda americana di recente importazione (il fatturato di quei quattro giorni si è stimato in circa 800 milioni di euro di acquisti online) è stata l’occasione per riaccendere il dibattito sul ruolo dell’e-commerce. Se ne è parlato per aspetti fiscali (residenza dei giganti tech) e concorrenziali (il numero di giorni di saldi e la loro regolamentazione per i negozi fisici), ma l’aspetto più interessante è quello dell’impatto dell’e-commerce sulle possibili chiusure di negozi e attività commerciali in genere.
In altri termini, si parla di come l’e-commerce sta ridisegnando e ridisegnerà le nostre città, i nostri centri, le nostre strade. In questo dibattito sarebbe facile aderire a uno dei due schieramenti. Da un lato i fan, che incensano il livello di servizio percepito nel ricevere a casa gli oggetti, invece di andarseli a prendere, e il catalogo infinito rispetto a quello del punto di vendita fisico. Dall’altro lato i neoluddisti, che paventano la comparsa di centri città fantasma, pieni di spazi vuoti e sfitti, e più in generale di un’economia senza persone; inoltre, i posti di lavoro cancellati si traducono comunque in meno potere d’acquisto, e quindi contribuiscono a rallentare le vendite altrui.
<h2>Una storia già vista: dai negozi agli e-commerce</h2>
Trovo invece più interessante fornire un punto di vista leggermente laterale. Ho ripensato a quello che è successo alle nostre città a cavallo degli anni ’80 e ’90 e ho scoperto che negli anni ’80 l’Italia aveva tantissimi piccoli negozi: la proporzione era addirittura di un negozio ogni sessanta abitanti. Ma in quegli anni si è affermata la cosiddetta Grande Distribuzione Organizzata, cioè supermercati e ipermercati, e il numero di esercizi commerciali è crollato. Letteralmente: da oltre 410.000 nel 1981 a meno della metà nel 1995 (fonte R. Fanfani, L’agricoltura in Italia).
Che ci si creda o no, il dibattito di quegli anni ha tratti di assoluta similitudine a quello dei giorni nostri sull’e-commerce. Ci si domandava che cosa sarebbe successo alle città, ai posti di lavoro, al più generale benessere delle comunità. D’altronde, come clienti si godeva dell’avere tutto in un luogo unico e del fatto che i prezzi al consumo si abbassavano grazie a filiere più efficienti. Di tutto questo, tra l’altro, ho un ricordo diretto e personale come figlio di negoziante che, nel dibattito, si schierò contro quest’evoluzione distributiva.
Da certi punti di vista, è lecito dire che nel 2018 la tecnologia che sta alla base dell’e-commerce ha un ruolo simile, nel cambiare le nostre città, a quello che quasi trent’anni fa ebbero i metri quadri e l’organizzazione aziendale della distribuzione moderna. Con il paradosso, tipico dei corsi e ricorsi storici, che le aziende della GDO responsabili del primo attacco ai negozi sono oggi tra i maggiori critici dell’e-commerce e delle sue conseguenze.
<h2>Come uscirne, quindi?</h2>
Credo che la risposta sia molto semplice, per quanto di non facile implementazione. I negozi e i posti di lavoro più a rischio sono quelli con caratteristiche di bassa differenziazione, specializzazione e livello di servizio rispetto a ciò che è portata di un tocco sullo smartphone. Si tratta infatti delle parole chiave per emergere in questo contesto.
In alcune città, per esempio, il settore del food si sta reinventando e sta riconquistando metri quadri. Luoghi in cui mangiare cibi di ogni tipo: pasticcerie, gelaterie, gastronomie piene quasi sette giorni su sette. Le enoteche che lavorano bene fioriscono, nonostante Tannico e i suoi cugini. Vedo lo spazio che i mestieri si stanno riprendendo – o mantenendo – nonostante tutto: per delucidazioni in merito chiedete pure <a href="http://www.youtube.com/watch?v=njqIjrcED3o" target="_blank" rel="nofollow noopener">al mio barbiere di fiducia</a>, in Versilia, che in mezzo a lusso e boutique si è ritagliato un suo spazio del tutto inattaccabile.
Certo, a volte non basta trovarsi al posto giusto, come settore merceologico, ma bisogna metterci del nostro alla ricerca di un valore aggiunto da trasferire al cliente. Questa fu anche la sfida di fine anni ’80, ed è la sfida che gli operatori del settore affrontano ancora oggi: se si ha una macelleria, magari allargarsi alla gastronomia; se si ha un’edicola, magari estendersi al mondo della copisteria; se si ha un negozio di vestiti, spingere molto sul rapporto col cliente.
<h2>È un processo inevitabile?</h2>
No, non lo è: non sono affatto d’accordo. A inizio anni ’90, gli ipermercati sembravano il futuro; oggi molti di essi sono stati rimpiccioliti, di fatto trasformandoli in supermercati (cioè tornando di fatto al format precedente) e dedicando molto spazio ai banchi di gastronomia (cioè puntando sul livello di servizio). Gli shopping mall tipici della cultura statunitense, che quindici o vent’anni fa sembravano in procinto di dominare il mondo distributivo, stanno sparendo a vista d’occhio; in rete si trovano varie raccolte fotografiche di mall abbandonati.
Con questo, non voglio dire che i fattori alla base del successo dell’e-commerce siano estemporanei. Ma le nostre città e i nostri negozi, se sapranno debitamente reinventarsi puntando su differenziazione e servizio, rimarranno protagonisti del nostro futuro.
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L&#8217;e-commerce sta svuotando anche i centri commerciali?

Lo scorso 24 novembre c’è stato il cosiddetto Black Friday, seguito dal Cyber Monday. La dimensione raggiunta da questa moda americana di recente importazione (il fatturato di quei quattro giorni si è stimato in circa 800 milioni di euro di acquisti online) è stata l’occasione per riaccendere il dibattito sul ruolo dell’e-commerce. Se ne è [&hellip;]

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Numero 50 - Le regole del gioco

Sono sempre stato refrattario alle regole.
Soprattutto quando mi venivano imposte da quella che al momento dell’imposizione era l’autorità costituita.
Mia madre, la mia maestra, i miei professori e così via.
Lo sono anche oggi ma mi trovo, mio malgrado, dalla parte sbagliata della rivoluzione: dalla parte di chi deve decidere per gli altri.
In questi anni da imprenditore e “formatore per sbaglio” ho imparato alcune cose.
<h2>Le regole in azienda non le facciamo noi</h2>
Gli alberghi (di questo io mi occupo) che ho avuto il piacere di frequentare e che avevano una struttura di regole più o meno complessa realizzata dall’imprenditore non funzionavano. O funzionavano male. O funzionavamo meno bene di quanto avrebbero potuto.
Le regole in azienda vengono fatte dal marketing. Il marketing è l’ascolto attivo dei bisogni dei clienti e le relative azioni da mettere in atto per veder realizzati quei bisogni.
Le regole le fa il mercato.
Se ho un B&amp;B a due passi dalle pendici del Monte Cimone e servo la colazione a partire dalle 8 quando la metà dei clienti inizia la passeggiata alle 7,30, cosa succede?
Se non mi adeguo &#8211; cioè se non cambio le regole che ho concepito &#8211; vedrò gradualmente perdere fette sempre più consistenti di mercato. Invece se saprò ascoltare i miei clienti e avrò la capacità di adeguare il mio impianto organizzativo a questi bisogni riuscirò a mantenere le mie quote di mercato.
Se invece riesco ad anticipare quelli che saranno i bisogni della mia clientela, magari fissando la colazione all’alba e raccontando come possa essere romantico sorseggiare il caffè guardando sorgere il sole, forse riesco a guadagnare quote di mercato.
<h2>Senza la Costituzione l’impianto normativo è un nonsense</h2>
Quando un collegio di giudici mi ha messo alla guida della Zerouno Informatica, la prima cosa che ho fatto è stata quella di annullare il registro di entrata. Il registro di entrata inizialmente prevedeva una pratica di questo tipo: un incaricato arrivava dieci minuti prima degli altri e si accertava che tutto il personale segnasse l’orario di entrata. Passata l’ora di entrata, l’incaricato tracciava una riga rossa al di sotto della quale avrebbero dovuto eventualmente apporre la loro firma i ritardatari.
Dopo un po’ l’incarico è stato affidato ad uno dei soci visto che l’incaricato veniva guardato con occhi minacciosi dai suoi colleghi. Perché era una pratica sbagliata?
Per prima cosa mi avrebbe costretto ad entrare prima di tutti gli altri quando molte delle mie giornate le trascorro fuori dall’ufficio ma soprattutto mancava una visione.
Come posso imporre un orario se non ho una visione condivisa, se non ho un progetto, se non so cosa voglio diventare?
Senza progettualità (chiamatela come vi pare) non posso costruire delle regole e pretendere di vederle applicate. E&#8217; come una legge senza la Costituzione dove questa legge prende valore e propulsione.
<h2>Le regole devono essere coerenti</h2>
Ancora una volta devo citare il marketing che ha sempre sostenuto la coerenza come fondamento delle scelte che l’azienda deve compiere.
L’impianto delle regole all’interno della struttura aziendale deve essere coerente con le persone che ci lavorano. Quindi è con loro che dobbiamo fare i conti.
È con i nostri collaboratori che dobbiamo costruire le regole, poche o tante che siano non importa. Con loro dobbiamo realizzarle mettendo a fondamento la nostra progettualità e pensando sempre ai nostri clienti.
<h2>Le regole secondo me</h2>
Eccole.
<ol>
<li>Sorridere prima di rispondere al telefono</li>
<li>Ascoltare il cliente prestando la massima attenzione</li>
<li>Non interrompere</li>
<li>Terminare la telefonata con una soluzione</li>
<li>Far sentire il cliente apprezzato (bene, bravo, perfetto, ottimo)</li>
<li>Il cliente è il nostro DIO, un suo problema è un nostro problema</li>
<li>Pensare prima di parlare</li>
<li>Rivolgersi ai clienti chiamandoli per nome</li>
<li>Tenere sempre informati i clienti</li>
<li>Dire sempre grazie e per favore</li>
<li>Il cliente non è un nostro collega. Non conosce la nostra terminologia</li>
<li>Seguire il problema fino alla sua risoluzione</li>
</ol>
 
(Photo credits: unsplash.com/Michal-Grosicki)

Le regole le fa il mercato, non l&#8217;azienda

Il 6 giugno del 1984, l&#8217;Università di Harvard, all&#8217;interno dell&#8217;iniziativa nata nel 1925 denominata Norton Lecture, intitolate al dantista e storico dell&#8217;arte americano Charles Eliot Norton, come da tradizione selezionò un intellettuale di fama mondiale per tenere un ciclo di 6 conferenze.
La scelta quell&#8217;anno cadde sull&#8217;italiano Italo Calvino.
I criteri di selezione delle Norton &#8220;Poetry Lecture&#8221; sono tutt&#8217;oggi quelli di individuare chi nel mondo possa essere d&#8217;esempio e di distinzione nell&#8217;arte della &#8220;poesia nel senso più ampio&#8221;. Intellettuali, personaggi e studiosi celebri nelle arti, tra cui la pittura, l&#8217;architettura e la musica: <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Eliot_Norton_Lectures." target="_blank" rel="noopener">qui</a> potete trovare l&#8217;elenco completo degli &#8220;invitati&#8221;.
Sempre presso la stessa prestigiosa Università, quest&#8217;anno l&#8217;Italia ha avuto l&#8217;onore di inviare per due volte per una &#8220;lecture&#8221; all&#8217;interno di un percorso della Business School l&#8217;influencer Chiara Ferragni e come testimonial in un convegno sulla democrazia diretta il nostro Onorevole Luigi Di Maio. Scevro da ogni possibile commento, penso che sia un piccolo segnale di come il mondo sia cambiato negli ultimi 33 anni.
Le sei conferenze di Italo Calvino erano previste all&#8217;interno del semestre autunnale 1985-1986 ma lo scrittore non le tenne mai perché la sua morte sopraggiunse nel settembre dello stesso 1985. Nell&#8217;anno che intercorse tra l&#8217;invito e l&#8217;improvvisa morte, Calvino preparò cinque delle sei conferenze, rimandando al periodo che avrebbe dovuto trascorrere negli Usa la compilazione della sesta lezione. Lasciò sulla propria scrivania cinque cartelle perfettamente preparate e confezionate, ciascuna dedicata a una parola.
Il progetto di Calvino era quello di individuare sei parole per traghettare la letteratura nel millennio entrante. Queste cinque conferenze hanno dato vita ad un&#8217;opera letteraria postuma intitolata &#8220;Lezioni Americane&#8221; sugli spunti raccolti dalle persone che circondavano l&#8217;autore intenzionato a dare vita al ciclo &#8220;Six Memos for the Next Millennium&#8221;.
Questa opera letteraria, nei suoi contenuti e nella sua struttura, rappresenta uno dei parametri con cui ho analizzato e ho condotto buona parte della mia vita professionale e personale. Voglio quindi utilizzare, in modo assolutamente indebito, i parametri e le parole individuate da Calvino per declinare il tema Innovazione nelle sue dinamiche.
Le sei parole sono: Leggerezza, Rapidità, Esattezza, Visibilità, Molteplicità e la sesta, mai sviluppata, Consistenza.
Ciò che mi preme sottolineare è che Calvino non nega mai la necessaria esistenza dell&#8217;opposto delle parole individuate: Pesantezza, Indugio, Vaghezza, Indefinibilità, Univocità e, ipotizzo, Superficialità. Ritenendo tutte queste funzionali allo sviluppo della sua visione della letteratura e del mondo che lo circondava. Così come in azienda la strategia e la consuetudine devono supportare e integrare l&#8217;Innovazione.
Per ciascuna delle sei parole chiave, indirettamente anche per gli opposti, vorrei citare un passaggio, un&#8217;essenza del testo di Calvino che personalmente ritengo utile, con l&#8217;obiettivo di riproporla in chiave d&#8217;Innovazione per risolvere il quesito dell&#8217;articolo.
<h2>Leggerezza </h2>
Calvino contrappone la leggerezza del pensare alla pesantezza del vivere come antitesi tra la visione artistica e la consapevolezza dell&#8217;esistente.
Nelle mie esperienze professionali ciò che ha rappresentato una chiave per il successo delle iniziative per innovare è sempre stato l&#8217;atteggiamento di apertura e disposizione all&#8217;auto-critica da parte del management. La capacità di non prendersi troppo sul serio e di applicare la &#8220;leggerezza del pensare&#8221; per mettersi continuamente in discussione e per mettere in discussione lo status quo esistente.
<h2>Velocità</h2>
Calvino analizza la velocità mentale e la velocità fisica nella loro integrazione e non esclusione.
L&#8217;innovazione ha bisogno di velocità ma soprattutto ha bisogno di decisioni veloci. Dietro alla prosopopea del fallimento veloce e alla narrativa della bellezza dell&#8217;errore, dobbiamo ricercare la responsabilità dei manager di prendere delle decisioni. Oggi quello che determina l&#8217;innovazione è la capacità di apprendere e di incamerare informazioni dalle evidenze che maturano a seguito delle decisioni a fronte di un incrementale procrastinare delle attività.
<h2>Esattezza</h2>
Calvino è turbato dalla omogeneizzazione priva di contenuti delle immagini che ledono la precisione del linguaggio e la capacità di diffondere i contenuti.
L&#8217;innovazione esprime un linguaggio proprio fatto di strumenti, di processi e di attività proprie. Il danno principale alle attività d&#8217;innovazione in azienda è quello di utilizzare linguaggi e strumenti non specifici. Ricorrere al linguaggio del marketing, della comunicazione o della strategia non consente di definire un perimetro di attività e di processo dedicato all&#8217;innovazione. Processo d&#8217;innovazione può apparire come un ossimoro ma non se consideriamo la necessaria attribuzione di deleghe, responsabilità e soprattutto budget.
<h2>Visibilità</h2>
Calvino sviluppa due tipi di approcci creativi e di processi immaginativi: quello che parte dalla parola e arriva all&#8217;immagine visiva e quello che parte dall&#8217;immagine visiva e arriva all&#8217;espressione verbale.
Non esiste innovazione senza creatività. Non esiste un&#8217;azienda innovativa o che riesca a sviluppare innovazione in cui la creatività e la fase di generazione e intercettazione di idee, sia all&#8217;interno sia all&#8217;esterno, non sia garantita e favorita in modo strutturato e sistematico. La nuova definizione di &#8220;cultura aziendale&#8221; dovrebbe essere &#8220;capacità dell&#8217;azienda di incentivare il pensiero divergente e di sostenere il pensiero convergente in un perimetro coerente con i valori e il modello di business dell&#8217;azienda&#8221;.
<h2>Molteplicità</h2>
Calvino in questa conferenza sviluppa un tema visionario, anticipatore dell&#8217;inizio del nuovo millennio. Afferma che &#8220;il mondo assume le sembianze di una rete di interazioni&#8221; e che &#8220;oggi non è più pensabile una totalità che non sia potenziale, congetturale, plurima&#8221;.
Affermazioni che identificano appieno le nuove dinamiche dell&#8217;innovazione in azienda. Le aziende devono definire un approccio all&#8217;innovazione che sia &#8220;potenziale&#8221;, l&#8217;innovazione arriva da ogni parte dentro e fuori l&#8217;azienda, che debba essere &#8220;congetturale&#8221;, l&#8217;innovazione deve essere interpretata e sviluppata secondo un intuito e una visione, e &#8220;plurimo&#8221; ovvero mettere in atto non un modello di innovazione unico ed esclusivo ma definire un approccio che capitalizzi strumenti dei differenti approcci (es. open innovation, stage&amp;gate, black ops, corporate lean start up, design thinking).
<h2>Consistenza</h2>
Calvino non è riuscito, come detto, a strutturare l&#8217;ultima delle sue sei conferenze.
Per concludere il percorso identifico la parola consistenza con il commitment. L&#8217;innovazione in azienda non nasce né dalle regole né dal caso, nasce dalla volontà del &#8220;Capo&#8221; o dei &#8220;Capi&#8221; di mettere in atto tutte le cinque parole sopra descritte.
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L&#8217;innovazione non nasce né dalle regole né dal caso. Le prime sono una condizione necessaria ma non sufficiente per aumentare le probabilità d&#8217;innovazione, il secondo è una condizione sufficiente ma non necessaria per ottenere innovazione. Il combinato disposto determina la creazione in azienda delle condizioni culturali, ambientali, di processo e di business per incrociare e sviluppare l&#8217;innovazione all&#8217;interno ed all&#8217;esterno della stessa.
Mi piace provocare dicendo che l&#8217;innovazione non è mai &#8220;bottom up&#8221; ma &#8220;top down&#8221;. La genesi dell&#8217;innovazione nasce solo dalla consapevolezza e dalla necessaria strategia per perseguire l&#8217;innovazione, per accettare e favorire il caso, per darsi delle regole per non sprecare energie e sviluppare dei criteri di selezione in grado di ottimizzare tempo e investimenti. L&#8217;innovazione &#8220;bottom up&#8221; è una delle dinamiche che possiamo utilizzare all&#8217;interno di un contesto aziendale che deve essere disegnato per il nuovo millennio.
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(Photo credits: rai.it)

Se una notte d&#8217;inverno un innovatore

Qualche tempo fa, ho chiesto ad una mia amica che aveva iniziato da poco a lavorare in una grande azienda di servizi come si trovasse nel nuovo contesto. Lei mi ha risposto in modo positivo, ma ha anche aggiunto una postilla, senza nascondere un po’ di scetticismo: “Qua da noi, una fase ‘pilota’ non la si nega a nessuno: nuovi prodotti, nuove comunicazioni, qualsiasi cosa. Peccato che siano sempre test il cui esito è irrilevante, tanto la decisione è già stata presa a monte”. Questa cosa mi ha fatto riflettere sulla fase storica che le aziende e il management stanno attraversando.
Si dibatte infatti parecchio su questo tema: i test, le fasi ‘pilota’, i prototipi. Ma spesso si perde di vista il significato più intrinseco e profondo di che cosa comporti tutto ciò. Come è successo all&#8217;azienda sopra citata, che è ricorsa all’espediente di avviare qualsiasi iniziativa con una fase test, probabilmente pensando così di aver modificato la sua cultura del lavoro.
Invece, prototipare è qualcosa di ben diverso. È un concetto preso a prestito da mondi prettamente tecnico-scientifici (dove i prototipi servono a validare un’idea iniziale prima di passare ad una sua eventuale industrializzazione) e che negli ultimi dieci anni si è sempre più allargato a tutto il management. Probabilmente, una parte di responsabilità in questo allargamento ce l’ha l’imprenditore americano Eric Ries che, partendo dalla sua esperienza personale e dal ‘lean manufacturing’ giapponese, ha sviluppato l’approccio chiamato <a href="https://it.wikipedia.org/wiki/Lean_Startup" target="_blank" rel="noopener">Lean Startup </a>scrivendoci anche un libro di successo.
<h1>Il vero prototipo</h1>
Per rendere l’argomento più concreto, si tratta di fatto di avere un metodo di lavoro costruito su 3 fasi: testare-sbagliare-rifare. Quasi come se fosse un circolo infinito di iterazioni e tentativi, volto al miglioramento continuo e alla ricerca dell’eccellenza. Il tutto viene agevolato dall’avvento degli strumenti e degli approcci tipici del digitale, che si portano con sé la cultura del misurare le performance sempre contro obiettivi concreti, come ha raccontato Alessia Camera nell’<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/digitale-misurare-per-credere/" target="_blank" rel="noopener">ultimo numero</a> di Senza Filtro. Agevolato da quegli strumenti, ma non limitato al digitale, visto che con le debite approssimazioni la misurazione di obiettivi può essere fatta praticamente in qualsiasi contesto.
Ora, questo approccio sembra di buon senso a chiunque lo si racconti per la prima volta. Ma nella realtà aziendale italiana si scontra con parecchie difficoltà. La prima è proprio sul concetto di darsi ‘obiettivi concreti e misurabili’, una cosa che anche a livello culturale non fa parte del DNA di noi italiani mentre è più tipica del mondo anglo-sassone. La seconda difficoltà è ‘energetica’, nel senso che per far sì che prototipare si trasformi in quel circolo virtuoso e infinito di iterazioni (e non un semplice espediente, ancora peggio se da “una botta e via”) ci vuole molta energia, costanza, applicazione.
<h2>Il nodo critico: sbagliare-rifare</h2>
Ma la difficoltà principale è sulla parte centrale di quella ricetta a 3-step, cioè sullo snodo sbagliare-rifare. Sbagliare significa metterci la faccia, assumersi responsabilità, non delegare alle circostanze ciò che non è andato secondo i piani. Sbagliare significa confrontarsi col mercato e coi clienti senza veli, senza reti di salvataggio. Come mi capita spesso, un esempio di qualcosa del genere viene da Amazon, che qualche giorno fa mi ha accolto nella sua app Amazon Buy VIP in questo modo:
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/06/Cattura.png"><img loading="lazy" decoding="async" class="wp-image-21028 aligncenter" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/06/Cattura-193x300.png" alt="Cattura" width="268" height="417" /></a>
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Sbagliare significa infine andare oltre l’autogratificazione e l’autoreferenzialità (aspetti tipici di realtà aziendali di successo e non), essendo pronti a rifare sulla base dei risultati raccolti. Come raggiungere questa cultura dell&#8217;errore, motore di tutto ciò? Alcune aziende si dotano di strumenti soft anche a livello organizzativo, come possono essere i cosiddetti “Program Manager”, cioè coloro che assicurano che ci sia allineamento quantomeno tecnico e operativo su tempistiche e ipotesi. Ma la posta in palio è molto più alta e la sfida intellettuale molto più affascinante di così.
<h2>Il valore dell&#8217;errore &#8220;fatto&#8221;</h2>
Si tratta di dare un valore all’errore, ricordando che senza errori non si può realizzare nulla e che è molto più importante come si reagisce all’errore fatto piuttosto che l’errore in sé per sé. Attenzione, non vorrei dare l&#8217;impressione di banalizzare il concetto di errore. Non mi sto riferendo infatti ad una visione del mondo alla Gianni Brera, che a chi gli chiedeva come mai sbagliasse tanti pronostici rispondeva: “I pronostici li sbaglia solo chi li fa!”. Non si tratta di dire soltanto “almeno c’ho provato, sempre meglio che non provarci”. Si tratta piuttosto di passare a dare un valore alla parte di insegnamento e apprendimento, che è sempre maggiore nelle cose che non funzionano. Si tratta di preparasi mentalmente ad una situazione di incertezza, in cui le antenne devono essere ben dritte per apprendere dal mercato quanto più possibile e il più rapidamente possibile. Si tratta di andare un po&#8217; oltre la &#8220;adorazione per i piani ben riusciti” di Hannibal Smith dell’A-Team. Certo, ci vuole equilibrio, le imprese e le organizzazioni non possono vivere di errori ma piuttosto devono vivere principalmente di cose ben fatte. Eppure, vivendo solo di cose ben fatte, rischiano di cadere nell&#8217;immobilismo, e ridurre sotto il livello di guardia un elemento fondamentale come l&#8217;imprenditorialità.
Per realizzare tutto ciò, serve un ingrediente fondamentale, declinato in due fattispecie. L’ingrediente, ovviamente, è la persona. La prima fattispecie è quella di manager che interpretino davvero così il concetto di prototipo, e che siano nelle posizioni giuste per rilevanza e coerenza strategica per farlo. La seconda è l’ambiente circostante a quei manager, che dovrebbe essere costruito e coltivato affinché non frustri quel tipo di atteggiamento, ma anzi idealmente lo esalti.
Potrebbe sembrare che tutto quello di cui abbiamo parlato sia un’eventualità, un&#8217;opzione fra le tante, cioè un qualcosa che si può perseguire, ma di cui non c’è una pressante necessità. Per ribaltare questa interpretazione, faccio mia una bellissima citazione di Alvin Toffler, futurologo americano scomparso di recente: “The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn”. Dunque, storicamente siamo di fronte ad un periodo esaltante e stimolante, a patto di armarci della giusta alfabetizzazione e iniziare a prototipare a tutto spiano.

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(Photo credits: unsplash.com/Mike Wilson)

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Prototipare è uno stato mentale

Qualche tempo fa, ho chiesto ad una mia amica che aveva iniziato da poco a lavorare in una grande azienda di servizi come si trovasse nel nuovo contesto. Lei mi ha risposto in modo positivo, ma ha anche aggiunto una postilla, senza nascondere un po’ di scetticismo: “Qua da noi, una fase ‘pilota’ non la [&hellip;]

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Numero 49 - Le dimensioni contano?

«Fino a pochi anni fa lo slogan più diffuso, quando si parlava di dimensione delle imprese, era piccolo è bello, portando come esempio le numerose piccole e medie imprese – soprattutto del Nord Italia – mentre oggi si afferma completamente l’opposto: grande è bello. È evidente, dunque, che la dimensione dell’impresa è stata nel passato e sarà nel futuro sempre un problema relativo. Non si può generalizzare perché è necessario analizzare singolarmente le diverse situazioni». 
Mario Suglia, fondatore e presidente di Nomos Value Research, abbandona con sicurezza il recinto ormai stretto delle dimensioni di un&#8217;impresa. Il digitale cancella definitivamente quelle certezze che potevano conferire un determinato valore a un&#8217;impresa, prendendo in esame semplicemente le sue dimensioni fisiche. Il mercato scommette sulle grandi realtà imprenditoriali multinazionali come Google oppure Amazon, dove è impossibile definire una dimensione reale.
«Nel nuovo mondo che stiamo costruendo &#8211; un luogo in cui il digitale condiziona ogni scelta e ogni movimento della nostra vita &#8211; la dimensione dell’impresa acquisisce una rilevanza secondaria. È sicuramente importante ma, quando si affronta questo tema, si devono tenere in debita considerazione le molteplici variabili e i fattori determinanti il fare, anzi l’essere impresa, nel contesto quotidiano. Il digitale &#8211; questo nuovo settore o metasettore &#8211; si sta imponendo in modo pervasivo condizionando le scelte strategiche, la cultura, i modelli di business, l’organizzazione, i prodotti e i servizi, la comunicazione, la finanza. Il digitale è da considerare alla stregua dell’agricoltura, dell&#8217;industria e dei servizi, divenendo anche un fattore condizionante di questi tre asset. Va avviato bene il programma strategico, a livello governativo, meglio conosciuto con il nome di Industria 4.0: la tecnologia digitale (robotica, realtà virtuale, intelligenza artificiale, piattaforme e applicazioni) in connessione con i sistemi fisici, le analisi complesse (analytics) di enormi quantità di dati (big data), gli adattamenti real time, la connessione di macchine intelligenti a Internet. Questa iniziativa non è molto diversa da quelle promosse da molti altri Paesi, sempre basate sul rapporto tra industria e digitale; è utile ricordare alcuni esempi: in Francia si parla di Industrie du Future, in Germania di Industrie 4.0, nel Regno Unito di Industrial Strategy, negli Stati Uniti di Rivitalize American Manufacturing and Innovation Act. Questo per sottolineare che tutto il mondo non solo fa digitale ma è digitale».
Il rapido stravolgimento del paradigma economico impone nuovi parametri. Comprendere il ruolo del digitale diventa un obbligo fondamentale del manager se vuole scoprire quelle nuove strategie di impresa.
«Vivendo in una realtà digitale – prosegue Mario Suglia &#8211; non è sufficiente pensare e fare digitale perché è necessario essere digitale. Questo provoca grandi cambiamenti nel modo di pensare le proprie scelte imprenditoriali. La dimensione, in alcuni settori, rientra tra i fattori delle scelte strategiche dell’impresa, senza divenire un elemento determinante, bensì soltanto un componente del proprio posizionamento. Non può essere considerato un fattore determinante, seppure per alcune imprese industriali resti ancora un importante elemento. La grande dimensione è spesso necessaria quando si compete in settori dove il presidio territoriale oppure le tecniche di produzione sono tali che piccole o medie dimensioni non darebbero nemmeno la forza per sopravvivere, senza dimenticare la tipologia di stakeholders. Ma questa scelta strategica deve inevitabilmente fare i conti con l’adozione di nuovi modelli organizzativi che non possono più seguire logiche tipiche dell’era industriale, con rapporti gerarchici e basati solo sull’efficienza; è necessario adottare modelli che esaltino le conoscenze, il lavoro di gruppo (si parla ormai sempre più di team working e di rete di gruppi) e, soprattutto, i valori culturali che sono alla base dell’impresa. La strategia deve essere chiara, trasparente, univoca e basata su valori nei quali ognuno si riconosce. Questo vale, in realtà, per qualunque tipo di dimensione».
<h2>Chi è più grande tra Fiat e Google?</h2>
Il nuovo orizzonte economico sta evolvendo rapidamente e in maniera significativa su un percorso basato sull&#8217;innovazione che stravolge le vecchie regole dell&#8217;impresa a cui eravamo abituati nel XX secolo.
«D’altra parte, quando parliamo di dimensione dell’impresa, non ci riferiamo solo al numero di dipendenti, ma anche al suo valore in termini di capitalizzazione e al suo fatturato: se pensiamo che Google ha poco più di quarantamila dipendenti con un valore, in termini di capitalizzazione di borsa, che ormai supera abbondantemente gli 800 miliardi di dollari rispetto, per esempio, a Fiat Chrysler che ha raggiunto una capitalizzazione di borsa superiore ai 32 miliardi di dollari con più di trecentomila dipendenti. Chi è più grande tra le due imprese? È evidente che il settore di appartenenza condiziona le letture e le analisi. È fattore determinante e importante per aziende come Google, Facebook, Airbnb, che sono tutte di fatto soltanto un algoritmo, l’aspetto della dimensione (grande, media, piccola)? Eppure fanno parte della nostra vita e sono presenti in tutte le case e in ogni device che accompagna le nostre giornate».
La straordinaria ricchezza del digitale coinvolge interi settori dell&#8217;economia. Nessuno può essere escluso registrando ulteriori cambiamenti dei prodotti. La nuova frontiera economica riguarda le abitudini di tutta la popolazione.
«Il mondo digitale opera come la metafisica: in ogni cosa che tocchiamo, vediamo, ascoltiamo. Sarà sempre più presente negli oggetti creando nuove relazioni tra questi e le persone che li usano. Il digitale è nel contesto quotidiano e futuro dei nostri vestiti, del packaging di ciò che mangiamo, del libro che leggiamo. Si è aperto un mercato enorme per la progettazione di ogni oggetto, per la produzione, per la lettura e la gestione di miliardi di dati che si generano continuamente. Le imprese italiane sono pronte?».
Il grande valore delle imprese italiane, compresa la sua creatività, non viene esaltato mentre i manager si trovano impreparati alla sfida del digitale che indubbiamente rappresenta una risorsa da sfruttare adeguatamente.
«Sono un imprenditore, incontro molti soggetti e non posso non leggere i grandi cambiamenti in corso. Ci sono molte imprese italiane e molte start up che stanno producendo oggetti digitali di grande valore: ciò che ancora manca è da una parte la capacità imprenditoriale di prendersi i rischi di un eventuale fallimento della propria idea; dall’altra, un sistema finanziario che sostenga lo sviluppo di idee e di progetti innovativi. Oggi vedo molti eccellenti inventori mentre sono ancora pochi i bravi e audaci imprenditori: si hanno grandi idee ma spesso non si ha chiaro il modello di business. Sul fronte finanza escludo, in questo momento, il sistema bancario come attore principale di sviluppo. Mentre il venture capital italiano, che dovrebbe essere ciò che dà la spinta propulsiva, è ancora immaturo e investe troppo poco nelle poche operazioni su cui decide di intervenire. Eppure, la finanza straordinaria sta vivendo un momento di sviluppo. Nel mondo anglosassone (USA in particolare) le aziende come Google, prima di diventare ciò che sono, hanno fatto operazioni di finanza straordinaria per qualche miliardo di dollari. In Italia, al momento, è impensabile».
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(Photo credits: unsplash.com/Nadine Shaabana)
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Il digitale azzera le dimensioni di un&#8217;impresa

Quando citiamo l’espressione “le dimensioni contano” e la collochiamo in un contesto legato al cinema, il nostro pensiero va istintivamente alla pornografia, ai suoi protagonisti e alle caratteristiche anatomiche di attrici e attori. Ma nel mondo dell’hard-core, il cinema del tutto visibile a tutti i costi, le dimensioni non riguardano solo certe caratteristiche attoriali, bensì anche un vero e proprio discorso, emanato attraverso il mercato del cinema per adulti, che oggi è fortemente segmentato e contempla prodotti diversissimi, dal punto di vista artistico ma anche produttivo.
Il film pornografico, in quanto film di genere, nasce nel Novecento negli Stati Uniti, ma è nell’Europa dei Lumière e della nascita del cinema che le primissime produzioni prendono vita. Si pensa che il primo esempio di film per adulti sia stato girato in Francia, nel 1897, diretto da Georges Méliès e interpretato da Jehanne d’Alcy, la futura moglie del regista (<a href="https://www.youtube.com/watch?v=DjJKq-cdXns" target="_blank" rel="noopener">Après le bal</a>, G. Méliès, 1897). E sempre in Francia saranno girate, pochi decenni più tardi, pellicole come Soeur Vaseline e Chez le docteur, esplicitamente destinate ai saloni d’attesa delle case di tolleranza.
Le chiamavano “films de bordel”.
Ma è nel corso della seconda metà del Novecento che la pornografia si diffonde in modo capillare, per assumere, a mano a mano, le caratteristiche che la identificano oggi. Nel secondo dopoguerra, con la diffusione della Pellicola 8 millimetri e del formato Super 8, nascono i primi esempi di cinema soft-core — i nudi parziali e le situazioni sessualmente allusive — e, a partire dalla fine degli anni Cinquanta, il fotografo britannico Harrison Marks realizza i suoi glamour home movies, che per primi istituzionalizzano un mercato in crescente fermento.
<a href="https://www.youtube.com/watch?v=dBZsbx4XpSg">https://www.youtube.com/watch?v=dBZsbx4XpSg</a>
Anche l’arte fa la sua parte e nel 1969 Andy Warhol dirige e produce il primo porno chic della storia (<a href="http://www.imdb.com/title/tt0062745/" target="_blank" rel="noopener">Blue Movie</a>, A. Warhol, 1969), un dialogo sulla guerra del Vietnam durante un pomeriggio ordinario nell&#8217;appartamento di David Bourdon, a Greenwich Village. L’opera, presentata alla stampa come «Un film sulla guerra del Vietnam e su cosa possiamo fare a riguardo» è nota ai più come Dick ed è destinata a influenzare il cinema erotico d’autore successivo. Tant’è che, solo pochi anni dopo, lo scrittore Bob Colacello racconterà che, nel vedere <a href="http://www.mymovies.it/film/1972/ultimotangoaparigi/" target="_blank" rel="noopener">Ultimo tango a Parigi</a> (id., B. Bertolucci, 1972), Andy Warhol vi riconobbe elementi comuni al suo film.
Ma sono gli anni Settanta quelli della grande svolta. Dei primi film esplicitamente pornografici come Mona, la storia di una giovane donna affascinata dal sesso orale, ma decisa a rimanere vergine fino alle nozze (<a href="http://www.imdb.com/title/tt0066092/" target="_blank" rel="noopener">Mona the Virgin Nymph</a>, M. Benveniste, H. Ziehm, 1970) e <a href="http://www.imdb.com/title/tt0068595/?ref_=fn_al_tt_1" target="_blank" rel="noopener">Flesh Gordon</a> (id., M. Benveniste, H. Ziehm,1974), la parodia erotico-demenziale della striscia a fumetti ideata da Alex Raymond; e dei grandi successi, destinati a diventare veri e propri classici dell’hard-core vintage. Come Dietro la porta verde (<a href="http://www.imdb.com/title/tt0068260/" target="_blank" rel="noopener">Behind the Green Door</a>, A. Mitchell, J. Mitchell, 1972), il primo film porno regolarmente distribuito oltreoceano, Miss Jones (<a href="http://www.imdb.com/title/tt0069969/">The Devil in Miss Jones</a>, G. Damiano, 1973), che guadagnò 15 milioni di dollari negli Stati Uniti — diventando il decimo maggior incasso del 1973 — e come Gola profonda (<a href="http://www.mymovies.it/dizionario/recensione.asp?id=27322" target="_blank" rel="noopener">Deep Throat</a>, J. Gerard, 1972), la vicenda di una giovane donna che scopre di avere la clitoride nella gola, che darà fama — ma ahimè, anche scarsa fortuna — all’attrice Linda Susan Boreman aka Linda Lovelace.

Vendere il sesso diventa, dunque, un’attività redditizia e, nel giro di poche generazioni, i film per adulti cessano di essere articoli semiclandestini, controllati dalla criminalità organizzata e disponibili nei vicoli delle grandi città, per diventare prodotti industriali a tutti gli effetti. Aziende come General Motors, Marriott e Time Warner segmentano a mano a mano il proprio business, destinandone parte proprio all’industria del porno.
Secondo dati Reuters del 2014, il mercato della pornografia produce un fatturato di quasi 100 miliardi di dollari e con l’avvento del web 2.0 la produzione porno è in ulteriore crescita. Nel 2015 Pornhub — il sito di pornographic video sharing, nato nel 2007 da un’idea di Malcolm Flannigan — dà i numeri: 21 miliardi di accessi web sui suoi siti, 4 miliardi di ore di video fornite ai suoi utenti, 88 miliardi di video online, per un totale di 12 video che, in media, vengono guardati in un anno da ogni persona. Milf, teen, Rocco Siffredi e Sara Tommasi sono le parole più googlate dagli utenti del porno, in un business che dà lavoro a migliaia di performer, artisti e personale di produzione proveniente da tutto il mondo.
E dunque, nel cinema e nell’hard-core, sì: le dimensioni contano. E non solo in termini di produzioni e fatturati. Perché, accanto a una produzione mainstream di dimensioni mastodontiche, si affianca sempre più spesso un discorso sulla pornografia di qualità. Oggi sono sempre più diffuse le produzioni indie, solitamente low budget che, prendendo in prestito elementi dal porno amatoriale e dall’alt porn, si distinguono per l’autonomia artistico-stilistica, che ne determina l&#8217;evidente distacco dal porno di massa. Sì, proprio da quel tipo di pornografia rigidamente strutturata (immagini, movimenti, interpretazioni&#8230;) e dagli schemi prestabiliti a discapito della creatività: il porno dell’industria culturale e dei generi cinematografici, che esponenti della Scuola di Francoforte come Adorno e Horkheimer paragonarono al processo di produzione delle automobili. Insomma, il porno destinato solo all&#8217;eccitazione sessuale.
Oggi, autrici come l’australiana come <a href="http://www.mymovies.it/biografia/?r=41879" target="_blank" rel="noopener">Anna Brownfield</a> e progetti come l’italianissimo <a href="http://www.mymovies.it/film/2016/leragazzedelporno/" target="_blank" rel="noopener">Le ragazze del porno</a> utilizzano l’hard-core come arma per rivoluzionare lo sguardo sul sesso. E sulla donna. Perché ovunque si discute del ruolo della donna, fuorché nell’industria pornografica.

Prima di diventare una regista di film per adulti e una produttrice cinematografica a Barcellona, <a href="http://erikalust.com" target="_blank" rel="noopener">Erika Lust</a> è stata una studentessa di Scienze Politiche e Gender Studies in Svezia. E proprio durante gli anni dell’università, a base di popcorn, pigiama e porno, Lust capisce che l’hard-core non è solo un genere in quanto tale, ma un discorso sulla mascolinità e sulla femminilità. Sul ruolo che abbiamo e sul nostro modo di autorappresentarci. Nell’era del web 2.0, 1/3 del traffico di internet è pornografico e il porno, che spesso viene guardato prima ancora di fare sesso, è l’educazione sessuale di oggi. L’obiettivo di Erika Lust? Creare il tipo di cinema per adulti che vorremmo guardare. Non solo eccitare, ma anche educare e ispirare. E spostare l&#8217;idea di pornografia: da passatempo eccitatorio e spesso solitario a vera e propria forma d&#8217;arte cinematografica.
Nasce, così, il progetto <a href="http://erikalust.com/films/x-confessions-1/" target="_blank" rel="noopener">XConfessions</a>, un ciclo di cortometraggi, in cui la regista abbandona l’approccio monolitico del porno mainstream, per dare spazio ad attrici e attori dai corpi non stereotipati e ad interpretazioni, inquadrature e tecniche di montaggio capaci di avvicinare sempre di più l’hard-core al cinema d’autore. E alle fantasie sessuali di chi, quel cinema, lo guarda. Sì, perché in un contesto sempre più svincolato dal ruolo passivo dello spettatore e sempre più vicino all’idea di prosumer, sono gli stessi fruitori che inviano a Lust le proprie confessioni. Che vengono poi selezionate e trasformate in suggestivi, quanto espliciti cortometraggi.
<a href="https://www.youtube.com/watch?v=cyd48NbBdS4">https://www.youtube.com/watch?v=cyd48NbBdS4</a>
E dunque, il futuro del porno è nella consapevolezza. Di ruolo, di genere, ma non solo. <a href="http://www.laboratoriodietnosemiotica.net/inside-porn/" target="_blank" rel="noopener">Inside Porn</a> è un progetto di ricerca nato nel 2016 e condotto da Arianna Quagliotto, Giulia Moscatelli e Maria Giulia Giulianelli, tre giovani ricercatrici del <a href="http://www.laboratoriodietnosemiotica.net" target="_blank" rel="noopener">labES</a>, il Laboratorio di Etnosemiotica dell&#8217;Università di Bologna. E il cui scopo è mettere in rapporto la pornografia con la sua effettiva creazione sul set, sospendendo l’assenso rispetto alle implicazioni di carattere etico e morale, a favore dell’osservazione di un oggetto che, al contrario, possa parlare dal punto di vista dei propri attori sociali. Safe sex, porno pedagogico — ma attenzione, senza critica né morale! —, rapporto fra corpo dell’attore e ruolo interpretato: sono questi i principali ambiti di ricerca degli attuali studi sulla pornografia. Che, continuamente in bilico fra immaginario e identificazione, cercano oggi di rispondere all&#8217;eterna domanda: cos’è realmente porno?

Spoiler &#8211; &#8220;Le dimensioni contano?&#8221; nel prossimo Senza Filtro

Inutile nasconderci, nel mondo aziendale è tutto un misurarsi e un misurare. Quanto fatturato, quanto EBITDA, quante persone gestite, quante linee di prodotto o servizi, in quanti paesi si è presenti. E il sottinteso è sempre lo stesso: &#8220;wow, così tanto?! wow, com&#8217;è impressionante!&#8221;. Niente di male, anzi potenzialmente un sistema (in)visibile di stimoli a crescere, a fare meglio, alla ricerca dell&#8217;eccellenza.
Tuttavia, ciò che trovo sempre più affascinante è la parte valoriale di un&#8217;organizzazione, il non detto, le competenze soft, l&#8217;atteggiamento. Detto in altre parole, l&#8217;identity aziendale. Ma quella vera, nascosta, quella che si misura tra le righe dei meeting e degli scambi di email, piuttosto che quella dichiarata nel documento di Corporate Identity.
E quello che trovo ancora più affascinante è cercare eventuali correlazioni fra le due visioni, quella &#8220;hard&#8221; (numeri, fatturati, linee di prodotto) e quella &#8220;soft&#8221; (valori, identity). In questa ricerca, mi sono imbattuto in un&#8217;analisi fatta da Bain, società di consulenza, su questo tema:&#8221;Barriers and pathways to sustainable growth: harnessing the power of the Founder&#8217;s Mentality. Uno dei meriti di <a href="http://www.bain.com/Images/CHART_DIGEST_Barriers_and_Pathways_to_Sustainable_Growth.pdf" target="_blank" rel="noopener">questa analisi</a> è che parte dall&#8217;intervistare alcune centinaia di manager e imprenditori di varie aziende, facendo loro una serie di domande su come raggiungere la crescita sostenibile. Emerge molto rapidamente il cosiddetto Paradosso della Crescita: l&#8217;85% degli Executive intervistati parla di &#8216;barriere interne&#8217; come le più importanti e difficili da superare; i leader di 56 aziende in mercati maturi collegano un&#8217;eccessiva &#8216;burocrazia interna&#8217; alla crescita in dimensione aziendale, indicando cioè che un&#8217;azienda più grande è spesso un&#8217;azienda più lenta e burocratica.
<h2>Chi è Davide, chi è Golia?</h2>
Facciamo quindi un passo indietro, a quando un&#8217;impresa nasce. Se realizza il bisogno di un certo numero di clienti, allora cresce e comincia a strutturarsi e a fare leva sulla scala, sia industriale che manageriale. L&#8217;obiettivo è quello di abbassare i costi senza compromettere la qualità, perseguendo l&#8217;efficienza attraverso un approccio il più possibile standardizzato. Fin qui tutto bene, anzi benissimo. Peccato che poi, in certi contesti, la scala e l&#8217;efficienza finiscano per diventare un limite più che un valore.
E nel frattempo, il panorama competitivo spesso si infittisce di aziende con forti elementi di imprenditorialità: contesto piccolo e dinamico, rapidità decisionale, micro-brand, aggressione di nicchie di mercato. Questa dinamica, vecchia come il mondo, negli ultimi anni si è acuita a causa di una iper-frammentazione delle scelte di acquisto e di consumo, sostenuta anche dall&#8217;avvento della tecnologia e dall&#8217;abbassamento delle barriere all&#8217;ingresso. Quindi, chi cresce e si struttura diventa spesso un Golia, attaccato da tanti piccoli Davide. Ma com&#8217;è che quel Davide si è trasformato in Golia? E&#8217; una mutazione genealogica inevitabile?
Qualche settimana fa Jeff Bezos, il fondatore e CEO di Amazon, <a href="https://www.recode.net/2017/4/12/15274220/jeff-bezos-amazon-shareholders-letter-day-2-disagree-and-commit" target="_blank" rel="noopener">ha parlato </a>proprio di questo nella sua lettera agli azionisti. Ha descritto il Day 1 (quello della nascita, degli inizi dell&#8217;avventura, dell&#8217;imprenditorialità e della &#8220;fame&#8221;) e il Day 2 (quello della stasi, dell&#8217;irrilevanza, del declino e infine della morte aziendale). Per descrivere uno degli aspetti delle aziende che concettualmente si trovano in Day 2, ha parlato di processi che diventano più importanti dei prodotti: &#8220;A common example is process as proxy. Good process serves you so you can serve customers. But if you’re not watchful, the process can become the thing. This can happen very easily in large organizations. The process becomes the proxy for the result you want. You stop looking at outcomes and just make sure you’re doing the process right. Gulp &#8230; The process is not the thing. It’s always worth asking, do we own the process or does the process own us?&#8221;.
Vedete come nella quotidianità del management, gli aspetti &#8220;hard&#8221; e &#8220;soft&#8221; si intrecciano, arrivando a volte a generare strani paradossi: &#8220;piccolo è bello&#8221;, &#8220;meglio rimanere originali a se stessi e piccoli&#8221;, &#8220;la crescita potrebbe essere un problema&#8221;. Davvero non c&#8217;è via d&#8217;uscita da questa trappola?
Una possibile soluzione, forse l&#8217;unica, ce la indica lo stesso Bezos, che è capo di un&#8217;azienda che nei numeri non è esattamente un Davide. Quando gli viene chiesto come mantenere l&#8217;approccio da Day 1 anche a 20 anni dalla fondazione e con crescita mirabolante come nel suo caso, lui risponde: &#8220;How do you keep the vitality of Day 1, even inside a large organization? Here’s a starter pack of essentials for Day 1 defense: customer obsession, a skeptical view of proxies, the eager adoption of external trends, and high-velocity decision making&#8221;.
Li trovo quattro spunti di riflessione molto utili in qualsiasi impresa e organizzazione.
In particolare il primo, restare focalizzati quasi ossessivamente sul cliente. Puoi essere un negozio al dettaglio o un&#8217;impresa miliardaria, ma nella tua identità questo elemento non può mai mancare.
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Si scrive &#8220;size&#8221;, si legge &#8220;identity&#8221;

Inutile nasconderci, nel mondo aziendale è tutto un misurarsi e un misurare. Quanto fatturato, quanto EBITDA, quante persone gestite, quante linee di prodotto o servizi, in quanti paesi si è presenti. E il sottinteso è sempre lo stesso: &#8220;wow, così tanto?! wow, com&#8217;è impressionante!&#8221;. Niente di male, anzi potenzialmente un sistema (in)visibile di stimoli a [&hellip;]

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Numero 37 - Senza limite

La pratica della corsa ci aiuta inesorabilmente a sconfiggere la fatica. O meglio a conviverci, perché la corsa in sé è l’esercizio di convincere il corpo a continuare in un gesto che, invece, tenderebbe spontaneamente ad esaurirsi. Ecco, dunque, la prima regola che si impara nella corsa e che serve nel lavoro. Non demordere, continuare anche quando si sente la fatica. Il lavoro ci impone di confrontarci con una forma di fatica che è sempre meno fisica e sempre più psicologica. Sta a noi usare la “resilienza” di cui disponiamo per contrastare l’atteggiamento arrendevole a cui saremmo naturalmente portati.
La fatica è una compagna fedele
L’origine latina della parola Lavoro è Labor. Che significa Fatica. Anche in molti dialetti del nostro Paese, la parola faticare è usata come sinonimo di lavorare. Mi piace molto la parola sanscrita Labh. Molto vicina alla nostra Lavoro. Labh significa orientare la propria volontà su un obiettivo. Faticare/lavorare, dunque, è la via per i risultati e la nostra volontà è lo strumento che ci indica la strada. Ed è così che si raggiungono i frutti più gratificanti, quelli che restano a lungo. Correre è una continua convivenza con la fatica. Non ci abbandona mai, ma ci insegna anche come trarre da essa la forza per arrivare in fondo ai nostri percorsi personali.
Comunque vada, il gesto più eroico è dato dalla decisione di partire
Le grandi idee da sole non bastano. Ad ognuno di noi succede di averne. Ma quello che fa la vera differenza è fare il primo decisivo passo verso il nostro sogno, il nostro progetto. Il momento più difficile è quello nel quale accetti di allacciare le scarpe ed esci da casa. Il resto è una conseguenza. E allora, che si tratti di cercare un lavoro, di ottenere una promozione, di conquistare un fidanzato più che desiderato, il primo passo è quello che ci mette nella condizione di andare oltre l’idea e di fare i passi conseguenti. Saranno tanti i fattori che, da lì in poi, determineranno l’esito finale. Ma nessuno di questi sarà impegnativo quanto lo start.
Puoi allenarti all’inverosimile, usufruire dei migliori allenatori e strumenti ma non puoi controllare tutto. È l’ineluttabilità del caso.
Ho vissuto personalmente un dramma come l’attentato nella tragica Maratona di Boston del 2013. Ero lì fermo a 515 metri dall’arrivo in mezzo ai soccorsi, ho provato il dolore lancinante per il dramma, il paradossale senso di colpa di esserne sopravvissuto, la voglia di dire &#8220;non correrò mai più&#8221;. E la gioia immensa del tornare a correre. Serve imparare a convivere con l’imponderabile. Se una grande festa come la maratona di Boston — la più antica del panorama mondiale — può diventare un evento tanto nefasto, allora è anche possibile che l’imponderabile ci sbarri le porte di fronte al nostro traguardo. Anche se è li di fronte a noi. È così anche nel lavoro. Le aziende vengono comprate, fuse, chiuse, smembrate. I capi cambiano, i colleghi anche. Chi lavora, a qualsiasi livello, è talvolta in balia di eventi per i quali non ha strumenti propri da mettere in gioco. Saper convivere con questo dato ci aiuta da un lato a godere di ogni istante e dall’altro ad accettare i fatti incontrollabili della vita. Anche i più negativi. Quando arriveremo al traguardo, riguardando indietro potremo ricordare che noi abbiamo fatto tutto quello che era necessario, ma che anche il destino ha giocato la sua parte e così vivere con maggior leggerezza.
&#8220;Non posso, non riesco, sono troppo impegnato&#8221; sono solo pallide giustificazioni. L’unica disabilità è un cattivo atteggiamento
Se veramente vuoi fare una cosa, il tempo lo trovi. Lo trovi per stare davanti alla televisione o per la chat sul telefono. Lo puoi trovare per andare a correre. D’altronde basta meno tempo che per qualsiasi altra attività sportiva. Non devi nemmeno comprare un&#8217;attrezzatura particolare. Scarpe e completino e puoi già andare. Praticamente, ovunque tu sia. Acquisire questa consapevolezza ti mette nella condizione di non trovare più scuse. Che sia un appuntamento di lavoro o una telefonata impegnativa o una riunione con un cliente antipatico: se veramente vuoi, puoi.
Il successo, chiunque lo desidera. Ma quanti conoscono, veramente, quello che vogliono?
La corsa, che sia per dieci chilometri, per una mezza maratona, per una maratona o sia una gara estrema ha uno scopo preciso. Un traguardo. Un obiettivo chiaro e definito. Può anche essere il mero stare bene. Può essere il diminuire di peso. Può essere un tempo target su una distanza definita. Un isolato in città o l’estremo del Sahara: poco cambia. Mettere a fuoco l’obiettivo e adoperarsi senza remore per raggiungerlo. Ecco cosa insegna la corsa nella gestione degli obiettivi. E così come nella corsa non puoi passare dal giro dell’isolato alla Maratona di New York analogamente nello studio non si passa dalle elementari all’Università. Gli obiettivi, in qualsiasi ambito, devono dunque essere graduali e stimolanti. Mai eccessivi e mai figli del caso.
La via per arrivare al successo è una strada nel deserto
Il successo, professionale o nella vita privata — se mai esiste una definizione di “successo” — consiste nel fare ciò che si ama. Per poter raggiungere questa vetta personale esiste, nella mia esperienza, solo la strada della fatica, del sudore, della concentrazione nelle avversità, della determinazione senza arresa. Quella che ho scoperto nel lavoro e che era presente poi anche nella corsa e nella corsa di resistenza in condizioni estreme ancora di più. Dove le condizioni esterne non sono mai positive. Il caldo è tremendamente caldo. Il fondo è sabbioso e si sprofonda. Se il caldo demorde è perché arriva una bufera di sabbia. L’acqua è limitata. La solitudine estrema. Nessuna di queste condizioni è quella ideale per correre. E se la corsa è così, anche il “successo” è in fondo una strada nel deserto. Sta a noi trovarla, sta a noi accettare il prezzo in termini di fatica per poterla solcare. E il premio sarà un traguardo più che appagante, in fondo sarà la piena conoscenza dei nostri mezzi  e dei nostri limiti.

Sopravvivere all&#8217;attentato di Boston e tornare a correre

<h2>Alternanza Scuola-Lavoro: i dati non sono confortanti</h2>
Se si considerano i dati forniti dal MIUR nel <a href="http://www.istruzione.it/allegati/2015/L'integrazione_scolastica_degli_alunni_con_disabilit%C3%A0_as_2014_2015.pdf">rapporto</a> sulla integrazione scolastica degli alunni con disabilità nell&#8217;a.s. 2014/2015 si attesta un notevole aumento delle iscrizioni negli istituti di ogni ordine e grado (+39,9% rispetto a dieci anni fa) con un aumento degli insegnanti di sostegno pari +6.4% nel 2015. Ma le evidenze sull’alternanza scuola-lavoro sono ancora più preoccupanti. La qualità dell’istruzione degli studenti con disabilità è ancora problematica tant’è che l’8,5% delle famiglie nella scuola primaria e il 6,8% nella secondaria di I grado hanno presentato ricorso all’Autorità Giudiziaria.
I continui trasferimenti degli insegnanti di sostegno non assicurano la continuità didattica ed è inevitabile che anche la qualità della formazione ne risenta. I servizi di assistenza ai disabili nelle scuole non sono sempre garantiti in tutte le Regioni e anche l’accesso agli studi universitari presenta delle discrepanze a livello territoriale. Il tutoraggio è discrezionale, e, a causa della carenza di fondi, in molte realtà accademiche il servizio viene interrotto. Di fronte a queste informazioni, che rivelano delle mancanze di base, è chiaro che risulta molto difficile attuare un adeguato percorso di alternanza scuola-lavoro.
E infatti, è molto allarmante il tasso di occupazione dei giovani con disabilità che escono dalle scuole: appena il 3,5% riesce a trovare lavoro. Questo è il punto di partenza della <a href="/Documents%20and%20Settings/Master/Documenti/rapporto%20disabilit%C3%A0%20-%20Osservatorio%20Nazionale.pdf">proposta del II programma di azione biennale</a> per la promozione dei diritti e l&#8217;integrazione delle persone con disabilità.
Nonostante il quadro critico possa suscitare sconforto, SenzaFiltro guarda al futuro e alle nuove sfide professionali, provando a tracciare un quadro oggettivo delle opportunità, ma anche delle carenze per quanto riguarda l’inserimento professionale dei disabili.
<h2>Non solo assistenzialismo. Ci vuole il lavoro</h2>
Quando si parla di disabilità negli ambienti di lavoro la lente di ingrandimento si restringe quasi sempre sui pregiudizi, sulle discriminazioni (o addirittura sugli abusi) che si verificano sia nella fase di ingresso professionale sia nella fase di collocamento. Tuttavia già parlare di “aiuti”, “tutele” o “garanzie” anziché di  “valorizzazione delle potenzialità e delle competenze dei disabili”, dà l’idea di quanto la prospettiva su questo argomento sia ancora oggi piuttosto limitata.
Complice un sistema assistenzialistico che mette la disabilità davanti a tutto, e non pone al centro la persona in quanto possibile risorsa umana proficua per l’azienda, al contrario la considera un ostacolo alla produttività. <a href="http://www.superando.it/2013/07/22/la-famiglia-con-disabilita-a-lezione-da-andrea-canevaro/">Andrea Canevaro</a> è padre della pedagogia speciale e docente emerito dell’Università Alma Mater di Bologna, autore di diverse pubblicazioni di prestigio internazionale sulla disabilità. Secondo il docente, bisogna uscire dalla mentalità dell’elemosina e della commiserazione, bensì ci vogliono percorsi che valorizzino non la “diversa abilità” (espressione tanto ingenerosa quanto pregiudizievole), ma la diversificazione delle competenze. “Devono sentirsi lavoratori e non disabili e pertanto essere assunti per quello che sanno fare e non per la propria condizione.
La diagnosi di una malattia non deve utilizzata come una carta di credito per ottenere delle agevolazioni. Ad esempio, se una persona ha una disabilità fisica, ma altrettante capacità che possono essere potenziate con dei percorsi personalizzati, i limiti passano in secondo piano, perché non influiscono sull&#8217;attività che andrà a svolgere, afferma Canevaro.
Pertanto l’alternanza scuola-lavoro è una grande occasione da non perdere per creare un intreccio positivo tra cooperativismo e mondo aziendale, affinché non ci si accontenti di offrire una semplice “prestazione caritatevole”, ma concrete possibilità di inserimento lavorativo. «È importante incentivare progetti di didattica alternativa che puntino ad una innovazione che includa il turismo sociale, l’agricoltura solidale e i servizi alla persona» continua il pedagogista. «Il volontariato è una grande opera buona, ma non è lavoro».
«Ci vuole la collaborazione degli ordini professionali che devono uscire dalla loro storia di difesa dei diritti corporativi» conclude il docente dell’Università di Bologna.
<h2>Occorre un collocamento mirato</h2>
<a href="http://www.simonapetaccia.it/chisono">Simona Petaccia</a> è una giornalista che da anni si occupa di comunicazione e turismo accessibile. È consulente presso enti pubblici, aziende ed associazioni che intendono realizzare progetti rivolti a tutti, e non solo ai disabili. Il suo impegno, anche in qualità di presidente della <a href="http://www.dirittidiretti.it">Onlus Diritti Diretti</a>, è finalizzato “far comprendere che la progettazione universale significa qualità e sviluppo socio-economico per la comunità e l’imprenditoria, non solidarietà verso i disabili oppure obbligo di legge” come si legge nella presentazione del suo profilo.
Simona ci spiega qual è la sua visione del rapporto tra disabilità e mondo professionale e quali sono barriere da abbattere. «Per i disabili, la vera difficoltà legata all&#8217;ingresso nel mondo del lavoro è la fase dedicata alla selezione del personale. Si pensa ancora alle assunzioni obbligatorie, senza considerare che <a href="http://www.parlamento.it/parlam/leggi/99068l.htm">la legge 12 marzo 1999, n. 68</a> (norme per il diritto al lavoro dei disabili) parla di &#8220;collocamento mirato&#8221;» dice Simona. «Mi spiego meglio: Bisogna aspirare a mettere la persona giusta al posto giusto, valutando adeguatamente le persone con disabilità nelle loro capacità lavorative. Non comprendendo questo, infatti, si cercano tutte le scappatoie per non assumerli» afferma la giornalista. «Le quote d&#8217;obbligo e le sanzioni economiche (aumentate nel Job Act) sono state leve importanti per l&#8217;integrazione lavorativa di molti».
»Purtroppo, sono ancora necessarie perché la società non ha ancora fatto un vero e proprio cambio di mentalità, ma bisogna comunque migliorarla in base alla realtà odierna che registra numerosi disabili che hanno conseguito specializzazioni, lauree, master ecc» conclude Petaccia.
<h2>Disabilità valorizzate. Storie di successo</h2>
Simone Soria, 37 anni, affetto da tetraparesi spastica. Dopo la laurea in ingegneria informatica conseguita nel 2004, inizia a sviluppare FaceMouse, un software che aiuta i disabili motori a scrivere al computer senza l&#8217;utilizzo delle mani. Il brevetto, interamente ideato e progettato dall&#8217;ingegnere Soria, viene esportato anche all&#8217;estero, ottenendo riscontro perfino in Giappone, e diventa uno degli strumenti di comunicazione, studio e lavoro più accreditati.
Da lì nasce l&#8217;idea di fondare nel 2015 <a href="http://www.aida-onlus.org/">Aida Onlus</a>, una cooperativa sociale che realizza ausili per persone disabili. Da un anno ha ideato progetti di alternanza scuola-lavoro, con la speranza di dare un esempio valido per le altre aziende. Tra gli obiettivi di Aida vi è anche la costruzione di un centro polivalente per realizzare percorsi di vita indipendente. Certamente il percorso che ha portato Simone a realizzare i traguardi prefissati non è stato esente da difficoltà ed insidie, come ci racconta grazie all’aiuto del suo collaboratore Michael. «Quando ho iniziato l’università a Modena nel 1998 – confida l’ingegnere – non c’era un percorso specifico per disabili».
«Hanno introdotto questo servizio tre- quattro anni dopo, quando ero sul finire dei miei studi. Durante il periodo accademico mi hanno aiutato i compagni di corso, sopperendo a quelle esigenze semplici (prendere appunti, mangiare o andare in bagno) che avrebbe dovuto garantire il servizio universitario».
Secondo il presidente di Aida Onlus i percorsi di alternanza scuola-lavoro sono uno strumento molto utile per creare opportunità ed innescare un circolo virtuoso. Invece per quanto riguarda i datori di lavoro che preferiscono pagare multe anziché assumere almeno la percentuale di disabili stabilita per legge, l’ingegnere non lascia dubbi. «Non è solo colpa delle aziende, ma anche dei Centri per l’impiego e degli altri uffici di collocamento non fanno un grande lavoro per l’inserimento dei disabili nei contesti lavorativi. C’è anche molta ignoranza sul piano legislativo. La legge per le assunzioni dei disabili esiste, ma si fatica a capire come debba essere applicata. Inoltre, l’azienda ha paura di assumere il disabile, perché teme che possa rallentare la produttività, soprattutto negli ambienti dove si pensa più al profitto» conclude Soria.
<h2>Disabilità penalizzate. Ogni escamotage è utile per non assumere</h2>
Leonardo Torto, 28 anni, abruzzese, affetto da Paraplegia, da anni conduce la sua lotta per la tutela dei diritti dei disabili, tra <a href="/Documents%20and%20Settings/Master/Documenti/Downloads/SENTENZA%20DELLA%20CORTE%20di%20giustizia%20europea.pdf">sentenze</a> e ricorsi alla Commissione Giustizia UE. Per Lorenzo, superare la barriera del pregiudizio significa attuare, senza ipocrisie, una vera rivoluzione culturale che parta proprio dal mondo scolastico fino ad arrivare ai Centri per l’Impiego. «Gli annunci sono scandalosi e contrari alla <a href="http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:32000L0078:it:HTML">direttiva comunitaria 78/2000</a> che impone soluzioni ragionevoli per il datore di lavoro che assume un disabile.
Basta andare sulla pagina principale per trovare annunci per categorie protette, come operaio, saldatore, elettricista, gommista o altri mestieri che implicano una grande potenza fisica, e che un disabile non potrà mai svolgere. La stessa cosa avviene nei Centri per l’Impiego di tutta Italia. È un escamotage per evitare di incorrere nelle multe previste dalla legge 68/1999 che, peraltro, sono molto irrisorie”. Di qui la provocazione forte: «Lo Stato deve prendere provvedimenti penalmente perseguibili, che non siano le semplici multe, e che arrivino fino alla chiusura dell’azienda per i datori di lavoro che non assumono disabili» conclude l&#8217;abruzzese.
<h2>Quando la fattoria sociale diventa un esempio di integrazione</h2>
<a href="http://www.concadoro.org/‎">Conca D&#8217;Oro</a> è una fattoria sociale di Bassano del Grappa che ha trasformato un podere in un gioiello produttivo. Un esempio concreto di come sia possibile coniugare le risorse umane con disabilità all&#8217;impegno degli operatori. «La nostra cooperativa prevede diverse fasce, che vanno accoglienza nelle residenze-alloggio fino all’inserimento professionale, con i centri diurni, con i progetti alternativi attuati con la collaborazione della Asl e delle istituzioni, fino alla proposta concreta di far diventare le persone con disabilità socie della cooperativa, e quindi lavoratori a tutti gli effetti» afferma il presidente Fabio Comunello, psicologo e psicoterapeuta è il fondatore della cooperativa. Secondo lui: «Non si può pensare che le aziende, con i problemi che hanno, possano accettare così facilmente persone con disabilità».
«I tempi aziendali sono molto veloci e non si può realizzare un accompagnamento graduale e mirato al lavoro». Questo è, secondo il fondatore di Conca D&#8217;Oro, il vantaggio di essere assunti in una cooperativa sociale, dove l’ambiente è protetto e si possono realizzare progetti personalizzati.  «Molti giovani vengono inviati dal SIL (Servizio di Inserimento Lavorativo); c’è una fase di osservazione con un protocollo articolato attraverso il quale individuiamo le funzioni attive, cioè le loro competenze, e in base a ciò che sanno fare creiamo dei percorsi di apprendistato che durano fino a due anni. Insegniamo loro i codici di comportamento: la costanza, l’applicazione e il rispetto delle regole, che sono fondamentali per il lavoro di squadra».
«È importante che queste persone sentano che senza il loro contributo l’azienda fallisce» afferma il fondatore di Conca D’Oro.  Insomma tra battaglie vinte e altre ancora in corso, oggi c’è sicuramente maggiore sensibilità nei confronti dell&#8217;argomento rispetto al passato. Ora bisogna superare la sfida tra le sfide: uscire dal retaggio della disabilità come condizione di sofferenza e trasformarla in talento.
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Disabilità: le persone giuste al posto giusto

“There’s never been a better time to be in advertising, and there’s never been a worse time&#8221;, ha detto qualche tempo fa Aaron Reitkopf, esperto americano di Digital Marketing. Effettivamente, con l&#8217;avvento del digitale il mestiere del markettaro (o marketer, che dir si voglia) si è molto arricchito. Di possibilità e anche di complessità. Le possibilità di raggiungere le persone con messaggi di comunicazione adatti ai loro interessi sono enormi, così come la mole di contenuti prodotti e fruiti da persone e organizzazioni (basti vedere il grafico sottostante).
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<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/gori.png"><img loading="lazy" decoding="async" class="aligncenter wp-image-17121 " src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/gori-264x300.png" alt="gori" width="346" height="393" /></a>
Tuttavia, questa libertà è arrivata a braccetto con una iper-segmentazione di ruoli e competenze. Oggi, per fare una buona campagna di comunicazione digitale in un contesto mediamente strutturato, bisogna riunire in una stanza 30 persone fra interlocutori interni ed esterni all&#8217;azienda committente. Ciascuno di loro fa un pezzetto e ha delle conoscenze specifiche e tecniche che spesso mancano a chi gli siede accanto. Con l&#8217;aggiunta della solita infornata di acronimi e wording, chiari soltanto ad una parte di quella stanza.
È la parcellizzazione di un mestiere semplice (&#8220;vendo questo prodotto/servizio e penso che possa esserti utile&#8221;) e ne rappresenta la sua naturale evoluzione. Anzi, riguarda tanti aspetti del fare impresa, non solo il marketing. Tuttavia, si porta con se&#8217; anche dei minus importanti. Come si trova l&#8217;equilibrio fra l&#8217;iper-dettaglio tecnicamente fondamentale e la visione d&#8217;insieme necessaria per non perdersi nel classico bicchier d&#8217;acqua? A volte si fa fatica, visto che chi prende decisioni non ha perfetta contezza della fattibilità tecnica di ciò che decide. Come si garantisce che una discussione che coinvolge 30 attori diversi rimanga comunque utile ed efficiente? Non semplice, anche soltanto per incastrare le agende di tutti. Come ci si assicura che temi fondamentali come l&#8217;imprenditorialità e l&#8217;accountability non escano stritolati dalla numerica degli attori coinvolti? Con difficoltà crescente.
Dall&#8217;altro lato dello spettro dei contesti organizzativi aziendali, ci sono le piccole aziende e le start-up. Le metto concettualmente sullo stesso piano, perché alla fine una start-up non è nient&#8217;altro che un&#8217;impresa nella fase iniziale del suo ciclo di vita, all&#8217;avvio (da qui, il termine inglese). Trattasi delle famose &#8220;cinque persone che fanno tutto&#8221;. In questa parte di mondo, non c&#8217;è modo di parcellizzare i mestieri e scendere troppo nel dettaglio. Ci si rimbocca le maniche, si prendono dei rischi, spesso ci si occupa di ambiti nei quali non necessariamente si è ferratissimi. D&#8217;altronde, quando si è in cinque e si deve fare tutto (marketing, supply chain, customer service, vendite, finance) non ci si formalizza. Il tempo è risorsa scarsa e quindi lo si spreme al massimo. Ovvio, si fanno errori e sicuramente non si fa l&#8217;uso più efficiente delle risorse disponibili.
La vera domanda è: possibile che questi due mondi, e le loro necessità organizzative, non abbiano niente da imparare l&#8217;uno dall&#8217;altro? Sono destinati a continuare nella inevitabilità della parcellizzazione da un lato e della non-divisione dei ruoli dall&#8217;altro? Io non credo. Il ponte fra questi due mondi viene a volte rappresentato, dentro i contesti mediamente strutturati, dai team di progetto. I team multifunzionali di questo tipo vengono creati spesso in maniera informale per occuparsi con particolare focus o velocità o imprenditorialità (torna la parola magica) di una sfida che l&#8217;azienda ha individuato. Ne ho visti parecchi in azione, sia da consulente che da manager. Rappresentano un ponte fra i due mondi proprio per il modo in cui il lavoro viene organizzato al loro interno: poche persone (di solito max 10), che in una sorta di laboratorio possono e devono agire start-up style, cioè con velocità, approssimazione, da piccoli general manager. Ciascuno di loro, però, può e deve appoggiarsi alle competenze tecniche specifiche che i suoi colleghi, fuori dal team ma lontani pochi desk, possiedono in abbondanza. Infatti, ciascuno rappresenta in piccolo un leader della propria job family o funzione aziendale e deve interpretare il suo ruolo nei due sensi di marcia: portare al tavolo del team di progetto le istanze di tutti i colleghi funzionali; calare le decisioni prese dal core team dentro la funzione aziendale da lui rappresentata.
Certo, questo ruolo non è adatto a tutti e richiede delle skill particolari da un punto di vista di gestione delle dinamiche interpersonali, che vanno ad aggiungersi a quelle più prettamente tipiche del proprio ruolo di job family. Tornando all’esempio iniziale &#8211; 30 persone chiuse in una stanza a costruire una campagna di comunicazione digitale &#8211; si tratterebbe di portare anche lì l’approccio da project team: pochi rappresentanti delle varie realtà coinvolte, con ruolo di connettori verso una platea più ampia di esperti specifici e uno spirito di imprenditorialità e visione d’insieme.
Non è facile, ma incastrare le agende improvvisamente sarebbe una passeggiata.

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Matteo Gori

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