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Matteo Pogliani è partner e digital strategist per Open-Box e per il gruppo internazionale Comunicatica. Esperto di comunicazione online, social media in particolare, è da anni riferimento sul tema dell’influencer marketing. Autore di Influencer Marketing, Valorizza le relazioni e dai voce al tuo Brand, primo libro in Italia sull’argomento e di Professione Influencer, crea il tuo Personal Branding, comunica e monetizza la tua presenza online.
Docente e speaker per alcune delle più note realtà nazionali, scrive di comunicazione e marketing digitale su numerosi blog e portali di settore.
È inoltre founder dell’ONIM, l’Osservatorio Nazionale Influencer Marketing.

Matteo Pogliani

Matteo Pogliani è partner e digital strategist per Open-Box e per il gruppo internazionale Comunicatica. Esperto di comunicazione online, social media in particolare, è da anni riferimento sul tema dell’influencer marketing. Autore di Influencer Marketing, Valorizza le relazioni e dai voce al tuo Brand, primo libro in Italia sull’argomento e di Professione Influencer, crea il tuo Personal Branding, comunica e monetizza la tua presenza online. Docente e speaker per alcune delle più note realtà nazionali, scrive di comunicazione e marketing digitale su numerosi blog e portali di settore. È inoltre founder dell’ONIM, l’Osservatorio Nazionale Influencer Marketing.

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Matteo Pogliani - Informazione senza filtro

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Informazione senza filtro

Numero 78 - Effetto Nobìlita

Si sente
spesso parlare di umanizzazione delle
interazioni online, dell’importanza dell’empatia e del dialogo, di non
dimenticare che, quando ci si scambiano parole in forma digitale, dall’altra
parte c’è sempre una persona in carne e ossa che legge. La prospettiva che
viene solitamente proposta, dal marketing alla comunicazione istituzionale, è
quella di “mettere al centro la persona”,
che deve essere ascoltata, valorizzata e posta come fulcro di ogni scambio
comunicativo. 



La mia convinzione è che questa prospettiva, se non correttamente intesa, può creare più danni che altro nella comunicazione online. Mettere la persona al centro, infatti, comporta un rischio pericolosissimo: quello del paternalismo. Ricoperti da uno strato superficiale di empatia e da una spruzzata di spirito di dialogo, quando ci concentriamo sulla persona che sta dall’altra parte, molte volte, compiamo la più grave infrazione che si possa commettere in una discussione: non prendere sul serio i suoi argomenti.



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<h2>Persone al centro? Meglio i loro argomenti</h2>



Gli
argomenti, invece, sono la parte più importante in uno scambio: online ciascuno
di noi è ciò che dice, scrive e sostiene; tutte le altre dimensioni sono invece
assenti o non pertinenti. In quella particolare modalità di relazione che è la
discussione scritta, noi siamo i nostri argomenti. 



È un piccolo
paradosso a cui occorre fare caso perché online le cose non funzionano come dal
vivo, per almeno tre motivi. Il primo è l’assenza
del corpo: mentre interagiamo con i nostri interlocutori non ci siamo con
tutte le nostre sfaccettature personali, ma solo con quelle che esprimiamo
tramite le parole che usiamo (o non usiamo), la forma che diamo loro, la
punteggiatura ecc. 



Il secondo è
la dimensione pubblica: quando si
discute online di solito lo si fa di fronte a un pubblico più o meno ampio,
quindi lo scambio non ha mai una qualità completamente privata. Persino se si
sta interagendo attraverso messaggi diretti ciò che si dice rimane scritto,
registrato, ed è riproducibile tramite screenshot (le aziende lo sanno bene
nella loro gestione dei messaggi dei clienti). 



Il terzo
motivo è il difetto di intimità tra gli
interlocutori: mentre ci si incontra e ci si scontra online molte volte non
si conosce davvero chi si ha davanti e, anche quando lo si conosce, spesso si
tratta di quei “legami deboli” che non entrano nella sfera intima. Anche quando
due amici intimi sono impegnati in una discussione pubblica di fronte ad altri,
sono portati ad abbandonare alcuni elementi della loro relazione specifica per
assumere un atteggiamento più “formale” e distaccato.



Questi tre elementi delle interazioni online – assenza di corpo, dimensione pubblica, difetto di intimità – portano a una questione fondamentale: “mettere al centro la persona” vuol dire “mettere al centro il suo argomento”, cioè prendere il più seriamente e più completamente possibile ciò che scrive, cercando di capirlo fino in fondo. Tutte le altre mosse sono in realtà minacce alla centralità dell’altro, perché ciascuno online è ciò che sostiene in quel momento e non vuole altro che essere preso per ciò che sta dicendo.



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<h2>Litigi online, quando rispondere e quando tacere</h2>



Lo vediamo
bene nella dinamica dei litigi. Di
solito hanno inizio nel momento in cui uno degli interlocutori si scosta
dall’argomento e va sul personale: “tu dici così perché sei&#8230;”, “con queste
parole mostri la tua ignoranza&#8230;”; o generalizza: “il solito buonista con le
sue frasi fatte”; oppure si indigna: “quello che hai detto è inaccettabile!”. Frasi
simili non sono risposte argomentate, ma giudizi che spostano la discussione
dall’argomento di cui si stava parlando a presunte caratteristiche o mancanze
(intellettuali, morali, culturali) delle persone che stanno discutendo.



Il litigio
scatta perché andare sul personale
passando sopra le parole dell’altro – cioè non rispondendogli
sull’argomentazione che ha proposto – è un atto aggressivo che provoca un effetto paradossale di spersonalizzazione: usando ciò che dice
per produrre un giudizio su di lui, invece di attenersi all’argomentazione che
quelle parole esprimono, si produce una specie di sua identità fittizia basata
su illazioni e valutazioni personali. L’altro non si sente preso per ciò che è,
perché in quella discussione la sua identità è nelle sue parole.



Funziona anche nell’altro verso: quando uno degli interlocutori
pretende che si abbia un buon giudizio su di lui in base a sue caratteristiche o doti personali rispetto alle parole che ha scritto. È il caso di chi,
quando non riesce a convincere con i suoi ragionamenti, si appella alla sua specchiata
professionalità, al suo curriculum, al suo ruolo: “Fidati di me che faccio
questo lavoro da vent’anni!”. Nella prospettiva del “mettere al centro
l’argomento”, non funziona: in un dibattito online ognuno è ciò che dice,
sostiene, argomenta e scrive, e non può pretendere di essere giudicato in base
ad altro.



Se si mette
al centro l’argomento, insomma, si riesce a mantenere l’ottica giusta che
permette davvero la valorizzazione della
persona, la quale si sente rappresentata appieno dal suo argomento. È
chiaro che ciò richiede tempo ed energie per leggere le parole dell’altro, non
per giudicarlo o per trovare sue lacune, ma per ascoltare davvero che cosa
vuole dire e rispondergli. Allo stesso tempo la prospettiva della centralità
dell’argomento permette di risparmiare proprio quel tempo e quelle energie,
perché mette nelle condizioni di valutare quali siano le discussioni davvero
valide a cui partecipare e quali quelle da tralasciare.



Uno degli
effetti del continuo litigio e delle discussioni
deragliate, infatti, è quello di perdere
moltissimo tempo a controbattere discostandosi dall’argomento da cui si era
partiti, per poi finire a farsi le pulci a vicenda. Un’attività inutile, oltre
che dannosa; soprattutto online, dove praticamente ogni questione arriva “già
litigata” nelle timeline nostre e altrui, rendendo il contrasto continuo una
delle peggiori fonti di interferenza nel web.



Mettere al
centro l’argomento significa saper valutare
se vale la pena rispondere a un’affermazione dell’altro o se è meglio
ignorarla. Lo stesso vale di fronte a provocazioni e affermazioni scomposte:
secondo il criterio dell’argomento si può cercare di vedere se tra le parole
aggressive e inadeguate c’è comunque qualcosa a cui replicare. Vale per le
interazioni online di un servizio clienti come in una chat di WhatsApp tra
genitori di scuola: saper tenere la barra a dritta sul tema e sull’argomento
può aiutare a selezionare cosa dire, quando e come.



Facciamo un
esempio concreto analizzando due differenti frasi di utenti rivolte sui social
(quindi in pubblico) a un’ipotetica azienda che offre servizi di telefonia:



A: “Siete
solo dei parassiti. Questi cellulari ci friggono il cervello!”



B: “Una
truffa schifosa: appena ti sposti un po’ dal centro della città perdi il
segnale!”



L’affermazione A, vista dall’ottica dell’argomento,
ci dice che l’utente vuole solo esprimere la sua frustrazione e rabbia. Dentro non si trova un argomento specifico che
riguardi l’azienda e il suo business, ma solo insulti (“parassiti”) e
affermazioni di vago complottismo (“ci friggono il cervello!”). Non essendoci
argomento centrato sugli scopi dell’azienda, non vale la pena affrontare la
discussione né per l’utente né per altri che leggono.



L’affermazione B è diversa. Esordisce con parole insultanti, al limite della diffamazione (“truffa schifosa”), ma nel suo prosieguo solleva una questione centrale per l’azienda, quella della copertura, e lo fa argomentando: sostiene che non ci sia segnale fuori città. Nell’ottica dell’argomento al centro questo è un commento a cui si deve rispondere, sia perché tocca un tema fondamentale, sia perché una risposta non sarà utile solo all’utente in questione, ma potrà parlare a molti altri lettori a cui questo contenuto sarà arrivato “già litigato”. Le domande implicite su cui si dovrebbe contro-argomentare sono: davvero il segnale della compagnia è presente solo in città? Accade in tutte le città? Quale è la mappa della copertura reale?



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<h2>La disputa felice: non tutte le discussioni vengono per nuocere</h2>



L’esempio ci
aiuta a mettere a fuoco alcuni passaggi per costruire una disputa felice invece di perdersi in continui litigi
che vanno fuori tema:



<ol><li>Riconoscere parole offensive, provocatorie, scomposte per ignorarle e vedere se nelle frasi dell’altro è presente un argomento.</li><li>Individuare la domanda, il dubbio, l’istanza presente nell’argomentazione dell’altro e provare a porla a se stessi come se la sta ponendo lui.</li><li>Valutare se si è chiamati a rispondere a tale questione e se il tema affrontato sia utile per la propria vita, il proprio business, le proprie relazioni. Altrimenti è meglio lasciare il compito ad altri.</li><li>Una volta deciso di intervenire, occorre di nuovo mettere al centro l’argomento: si possiedono le competenze, l’esperienza, le fonti, i dati e i ragionamenti sufficienti per rispondere?</li></ol>



La messa al
centro dell’argomento richiede un impegno a tornare e ritornare sempre al merito della questione ogniqualvolta
la discussione tenda a sfociare sul personale: da questo punto di vista
“l’argomento al centro” va visto anche come strategia d’azione di recupero e ripristino in caso di scambi
deragliati. E questo va fatto fino a che ci sia almeno qualcuno dall’altro lato
disposto a tornare sul tema. Non per forza l’interlocutore diretto con cui si
sta interagendo, ma pensando alla moltitudine
silenziosa di quelli che leggono e che si faranno un’idea della questione
anche in base a quanto chi discute è in grado di rimanere nei binari
dell’argomentare, invece che perdersi sul personale.



Insomma, mettere l’argomento al centro degli scambi online significa fare un bene concreto alle persone molto più di quanto non lo si faccia mettendole genericamente al centro.



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Photo by Dylan Gillis on Unsplash

Social network: argomenti al centro, non persone

Le economie, le società, i mercati finanziari e i consumatori sono oggi fortemente interconnessi, e questo significa che gli attori economici, interagendo in misura crescente, generano complessità, ovvero determinano l’entrata in scena di fenomeni emergenti, non lineari e imprevedibili.



Il management, inteso come corpo di conoscenze finalizzato alla gestione d’impresa, si è sviluppato in un contesto storico molto diverso da quello attuale. Un contesto in cui la ricerca di ordine, efficienza e controllo rappresentavano i principali fattori di successo di un’azienda. Affrontare la complessità dei nostri tempi e gestire organizzazioni interconnesse rende pertanto urgente un cambiamento di mindset e di competenze manageriali.



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<h2>Quanto vale un manager? Non lo dicono (solo) i risultati</h2>



Nella complessità vige il principio dell’“ecologia dell’azione”, in base al quale l’esito di ogni azione sfugge alla volontà del suo autore nella misura in cui entra nel gioco di inter-retro-azioni dell’ambiente nel quale interviene. Un’azione mirata al raggiungimento di un risultato potrebbe quindi portare al classico “operazione riuscita… con paziente deceduto”, quindi a conseguenze ben peggiori rispetto al punto di partenza in cui si era definito l’obiettivo da raggiungere. È infatti piuttosto frequente che, nelle aziende, parte dei problemi che i manager devono affrontare nascano da soluzioni date ai problemi affrontati in passato.



Questo rischio di essere sorpresi dalle conseguenze delle proprie azioni cresce – paradossalmente – al crescere della competenza specialistica della persona. Gli specialisti hanno maturato un’esperienza tale su un determinato argomento che tendono a crearsi convinzioni profonde e ortodossie su ciò che funziona e ciò non funziona per risolvere un dato problema. Ciò rappresenta una straordinaria ricchezza riguardo problemi complicati (si badi, complicati, non complessi) e in contesti relativamente stabili. Al contrario, nei sistemi complessi può rappresentare un forte ostacolo cognitivo.



Siamo abituati a valutare la qualità delle decisioni manageriali dai risultati che generano. La naturale conseguenza è che i manager si misurano sulla base dei risultati che portano. Affrontare consapevolmente la complessità significa mettere in discussione questa prassi consolidata.



Dal punto di vista della complessità, non si misura la qualità della decisione manageriale in base all’output che si determina (che potrebbe essere frutto del caso e del principio dell’ecologia dell’azione). La qualità di una decisione è determinata dal grado di consapevolezza dimostrata dal manager di tutte le possibili ripercussioni, intenzionali e non, della soluzione prospettata sul sistema azienda e sul sistema competitivo. Tale consapevolezza non assicura il risultato – un’opzione di per sé inesistente nella complessità – ma minimizza la possibilità di essere sorpresi da eventi imprevisti che impattano sulla vita dell’organizzazione.



Concretamente, ogni volta che è possibile avanzare domande che il decisore non si è fatto prima di prendere quella data decisione, siamo in presenza di una soluzione poco consapevole, e quindi debole dal punto di vista della complessità. Siamo quindi di fronte a un pensiero manageriale semplicistico e di bassa qualità.



Affrontare la complessità significa pertanto complessificare il proprio pensiero, aprirsi a molteplici punti di vista, ricercare il confronto e il diverso, aspettarsi l’inaspettato, uscire dai confini del proprio sapere specialistico, farsi nuove domande, non accontentarsi delle solite risposte. Aumentando le interconnessioni tra dati, informazioni, esperienze e osservazioni, creiamo ridondanza cognitiva, e quindi aumentiamo il numero di alternative di mondo che in ogni istante costruiamo. Di fronte a una qualunque realtà, maggiore è la nostra complessità cognitiva, maggiori saranno le alternative che riusciremo a prendere in considerazione, perché il processo di modellizzazione del mondo sarà più ampio e più ricco.



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<h2>Le nuove (meta)competenze manageriali</h2>



L’adozione di questo modello di pensiero e azione presuppone anche lo sviluppo di nuove competenze manageriali. Oggi i manager sono formati e valutati su un ampio portafoglio di capacità: l’orientamento al cliente, la flessibilità, la collaborazione, l’influenzamento, ecc. Queste competenze, pur importanti, hanno un limite: prescindono dal contesto e non tengono conto dei loro possibili trade-off. In alcune situazioni, infatti, potrebbe essere giusto puntare sulla massima soddisfazione del cliente, ma in altre questa scelta potrebbe non essere ottimale. Il manager che ha sviluppato un grading elevato nella competenza “orientamento al cliente” potrebbe essere portato a utilizzarla anche in contesti in cui farlo potrebbe essere nocivo.



Le attuali competenze manageriali, pertanto, non aiutano a contestualizzare l’azione manageriale, determinando il rischio di generare soluzioni automatiche, semplicistiche o ideologiche a problemi e situazioni complesse. Per comprendere quali metacompetenze servirebbero per superare questo limite e migliorare l’efficacia manageriale occorre riconoscere quattro effetti tipici della complessità:



<ol>
<li>In una realtà interconnessa ogni azione cambia il sistema, quindi la realtà è in continua trasformazione.</li>
<li>Le soluzioni efficaci sono sempre contestuali, funzionano solo «qui e ora». Nella complessità non esistono ricette pronte all’uso che garantiscono il successo.</li>
<li>Vince chi è consapevole delle retroazioni sistemiche che la sua azione genera. Chi è cieco rispetto alle conseguenze delle proprie azioni può generare criticità future di cui, a causa della sua inconsapevolezza, non si prenderà la responsabilità.</li>
<li>Nella complessità, il raggiungimento di un obiettivo può pregiudicare i risultati futuri. Non conta quindi solo il cosa si raggiunge, ma anche il come.</li>
</ol>



A questi effetti occorre rispondere con quattro metacompetenze manageriali su cui i manager dovrebbero essere valutati e formati:



<ol>
<li>Results orientation: si tratta di una competenza manageriale classica; non rappresenta quindi una novità. Deve essere intesa come l’attitudine a entrare in azione per raggiungere un obiettivo anche in presenza di forti ostacoli e difficoltà. L’elemento nuovo è dato dal fatto che, presa separatamente dalle altre tre metacompetenze, potrebbe non avere una valenza positiva; deve quindi obbligatoriamente intrecciarsi con le successive.</li>
<li>Context reading: intesa come la capacità di leggere rapidamente la situazione in cui ci si trova, comprendendo le diverse variabili in gioco e i relativi trade-off, sviluppando consapevolezza delle dinamiche relazionali delle persone, e sapendo collocare i diversi aspetti in un dato momento temporale.</li>
<li>Complex thinking: intesa come attitudine a sviluppare una visione sistemica della situazione da affrontare, dimostrando quindi una forte consapevolezza delle possibili retroazioni (conseguenze) generate delle proprie azioni e decisioni.</li>
<li>Context generation: intesa come la predisposizione a costruire un contesto relazionale potenzialmente favorevole al raggiungimento di un successivo risultato. </li>
</ol>



<figure id="attachment_31309" aria-describedby="caption-attachment-31309" style="width: 737px" class="wp-caption aligncenter"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/04/metacompetenze.png"><img class="size-full wp-image-31309" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/04/metacompetenze.png" alt="Le quattro metacompetenze per governare la complessità." width="737" height="539" /></a><figcaption id="caption-attachment-31309" class="wp-caption-text">Le quattro metacompetenze per governare la complessità.</figcaption></figure>
Un manager deve essere certamente determinato, intraprendente, ottimista (results orientation) ma deve evitare l’azione fine a se stessa. Deve saper gestire questa sua caratteristica comprendendo il contesto in cui si muove (context reading). L’azione manageriale non nasce quindi da prassi automatiche o da modelli di successo del passato: prende forma all’interno di quel dato contesto. Quella specifica situazione farà emergere un ventaglio ristretto di possibili azioni. La scelta finale cadrà su quella che minimizza possibili conseguenze negative (complex thinking) e non compromette la possibilità di raggiungere successivi risultati, ad esempio distruggendo relazioni o asset importanti per il futuro (context generation).



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<a href="https://it.finance.yahoo.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener" aria-label="Photo by www.it.finance.yahoo.com (si apre in una nuova scheda)">Photo by www.it.finance.yahoo.com</a>



&nbsp;

Quanto vale un manager?

Cazzate: ecco la parola che porto con me dalla giornata di formazione targata Nobìlita. Non certo associata agli workshop, quanto piuttosto a una riflessione a margine che prima mi ha fatto sorridere, ma che poi mi ha lentamente condotto a un pensiero profondo su un ecosistema a me caro per lavoro: il digitale.&nbsp;
<ul class="is-layout-flex wp-block-gallery-1 wp-block-gallery columns-1 is-cropped">
<li class="blocks-gallery-item">
<figure><img loading="lazy" decoding="async" width="560" height="521" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/04/Schermata-2019-04-19-alle-18.34.47.png" alt="" data-id="30924" data-link="https://www.informazionesenzafiltro.it/?attachment_id=30924" class="wp-image-30924" /></figure>
</li>
</ul>
Colpa (o merito) della mail che Osvaldo Danzi ha mandato a noi speaker per darci un’idea di che cosa si aspettasse durante il momento di formazione – o meglio, di ciò che non voleva vedere. Una provocazione che con ironia mi ha messo dinanzi alle storture che ogni giorno vedo nel mio lavoro tra social e web, e a cui spesso (troppo spesso) rispondo passando oltre; non tanto per cecità, quanto per l’errata convinzione che questo storytelling (+ 1 sulla cartella del bingo) legato al digital sia solo rumore di fondo, incapace di provocare danni significativi.
Beh, più ci penso e più mi accorgo che questa convinzione sia quantomeno da rivedere.&nbsp;

<h2>La staffetta dell’algoritmo</h2>
Esagerazione? No. Chiunque frequenti corsi o eventi legati al digital sa benissimo che basterebbero due ore di speech per sentire snocciolare, una dopo l’altra, le caselle del bingo. Se avessi un euro per ogni volta che ho sentito nominare big data o Nokia, negli ultimi tre anni, sarei non dico ricco, ma certamente benestante. Non ho potuto non pensare alla causa di tutto ciò, e l’ho individuata in un fattore evidente e determinante: l’attenzione non a soddisfare l’utente, lettore, cliente, quanto invece, a suon di buzzword e trend, a rincorrere le esigenze imposte dagli algoritmi dei social. E questo non per ottenere consenso, condivisione o valore, ma un pugno di visualizzazioni e un po’ di seguito.&nbsp;
Un approccio vuoto che porta con sé, tolti i lustrini del caso, una totale mancanza di capacità di mettere a terra le attività, di tramutare il concetto in esecuzione, o in parole povere di produrre qualcosa che generi valore aggiunto per le realtà coinvolte. Perché social media, web, content marketing, inbound e tutto ciò che è possibile mettere in campo sono e saranno sempre il mezzo, e non – come pensano in troppi – il fine ultimo.&nbsp;

<h2>Di pastori digitali e greggi social(i)</h2>
Ma se immaginiamo che siano solo qualche parola o presentazione a effetto a creare questa voragine competenziale sbaglieremmo, e non di poco. A queste va aggiunta la pericolosa deriva all’omologazione sociale che i social da tempo portano con loro. Una spinta a seguire tendenze e a rincorrere modi e temi proposti da sedicenti guru; modelli assurti a gloria senza un ben chiaro motivo, ma solo perché capaci di toccare le corde giuste al momento giusto.&nbsp;
La differenziazione sta solo in una fantasiosa aggiunta di termini presi a caso, utili a creare caos e strabilianti onomatopee: dal neuro-psico-non-so-cos’altro marketing al vattelapesca marketing è un attimo.&nbsp;

<h2>Una mancanza di focus</h2>
Un’assenza che non è competenziale, sia chiaro. Esistono (e non sono affatto pochi) professionisti realmente capaci, in grado di prendere quel termine, digitale, e di farne una vera risorsa. Il problema è la mancanza di focus di imprenditori, utenti e simili, spesso incapaci di soffermarsi sul giusto punto, di fare “selezione all’ingresso” eliminando i fenomeni da feed che oggi invadono persino LinkedIn.&nbsp;
Una virtù, il sapersi focalizzare sulle cose importanti, che viene poco considerata, ma che dovrebbe trovare più fortuna tra scuola, università e formazione post laurea, a cui spesso si preferisce un surplus competenziale in una spinta al limite del collezionismo. È bene ricordarsi che il problema nella nostra epoca non può più essere la mancanza di dati e conoscenza, quanto il saperli dominare, eliminando con perizia il rumore che li accompagna e facendo forse il passo più difficile: riuscire a utilizzarli a dovere.&nbsp;

<h2>Il tempo delle risposte e dell’utilità</h2>
Per orientarsi in questa palude digitale serve un approccio quanto mai analogico, che fa e farà sempre rima con utilità, concetto che si lega alla volontà di produrre risposte concrete, ma che a ben vedere è capace di andare oltre. Un’utilità che oggi deve giocoforza passare dalla capacità di innovare condividendo valore, perché l’innovazione (+ 2 sulla cartella) è tale solo quando è capace di essere “significativa” e di generare frutti concreti per tutti gli attori coinvolti.&nbsp;
Un cambiamento di pensiero radicale che non può e non deve lasciarci indifferenti, ma spingerci a interpretare (o meglio reinterpretare) ciò che aveva portato con sé la nascita di alcuni dei mezzi più celebri dell’era digitale, social in primis. Tempi in cui si immaginava quanto questi nuovi strumenti avrebbero potuto fare, aiutando persone e soprattutto brand a modificare profondamente il loro modo di comunicare, relazionarsi, e perché no, vendere.&nbsp;
Una promessa tradita per molti, ma che può e deve essere ancora affrontata, rinunciando però alla smania dei 3.0 (o peggio 4.0) per puntare il focus sempre e solo sul valore.&nbsp;

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Pastori digitali e greggi sociali

I &#8220;pastori digitali&#8221; ne dicono di tutti i colori. Ma tra loro ci sono anche bravi professionisti: l&#8217;approccio social va ripensato sulla base dell&#8217;utilità.

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Matteo Pogliani

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