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Per oltre 10 anni è copywriter e direttore creativo in diverse agenzie di pubblicità. In IBM dal 2000, nel 2008 diventa Direttore dello Human Centric Solution Center di IBM Europe e in seguito Brand System Manager e Digital e Social media marketing manager per IBM Italia. Dal 2014 si occupa di innovazione digitale nel campo bancario e finanziario in Arepo BP. Per Egea è autore di "Lavorare o collaborare?" e "Boomerang".

Nicola Palmarini

Per oltre 10 anni è copywriter e direttore creativo in diverse agenzie di pubblicità. In IBM dal 2000, nel 2008 diventa Direttore dello Human Centric Solution Center di IBM Europe e in seguito Brand System Manager e Digital e Social media marketing manager per IBM Italia. Dal 2014 si occupa di innovazione digitale nel campo bancario e finanziario in Arepo BP. Per Egea è autore di &#8220;Lavorare o collaborare?&#8221; e &#8220;Boomerang&#8221;.

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Numero 04 - Ritorno al futuro

Non esiste un brand senza valori. I prodotti vengono ben identificati da un marchio se questo è capace di raccontare una storia che comunichi i suoi valori fondanti ai suoi consumatori. Fino a qualche anno fa il brand comunicava a senso unico, il consumatore era il bersaglio passivo del suo messaggio ed esercitava la sua capacità di giudizio solo nella scelta di acquistare o meno il prodotto. Il web ha cambiato tutto. Oggi anche il consumatore racconta la sua storia sul brand, condividendo la sua esperienza del prodotto con altri consumatori all’interno di communities, forum, blog e social network. Oggi il consumatore contribuisce attivamente a creare il sistema valoriale del brand, e quindi la sua reputazione, ma non sempre i valori percepiti coincidono con quelli promossi dall’azienda.
Il racconto di esperienze negative, se reiterato e condiviso, può addirittura sovvertire i valori che il brand ha sempre “predicato”.
Bisogna partire dal presupposto che il consumatore si fida di più di un altro consumatore che dell’azienda e quindi i consumatori si influenzano a vicenda. Questo meccanismo è tanto più potente quanto le conversazioni on line sull’azienda avvengono all’interno di comunità virtuali che hanno motivazioni aggreganti molto forti (pensiamo ad esempio ai forum dedicati alle mamme o alle communities dei tifosi) e quanto più l’autore del discorso è riconosciuto come influente, ovvero con una competenza elevata e con molto seguito in un determinato settore. Questi contenuti sono premiati non solo da chi li legge, ma in primis dai motori di ricerca che li ripropongono come prime fonti di informazione a chi ricerca informazioni on line su quel dato brand o prodotto. Ecco perchè l’impatto della reputazione on line è così alto: l’esperienza di altri consumatori è spesso il primo contenuto che ci troviamo davanti quando digitiamo su Google il nome di un brand. Se queste storie sono negative, l’effetto può essere devastante.
Nel concetto di reputazione è insito quello di rischio. Esistono diversi fattori, endogeni ed esogeni, che possono mettere a rischio la reputazione dell’azienda: problemi con la qualità dei prodotti/servizi, questioni etiche, scandali manageriali, dipendenti ed ex dipendenti.
L’impatto non è solo sul brand, ma anche su chi lo rappresenta: l’executive reputation, la reputazione dei leader dell’azienda, è un fattore cruciale quanto quella di prodotti e servizi. Il meccanismo di identificazione e sovrapposizione tra azienda e leader è sempre più forte, per cui l’executive reputation è un fattore da monitorare con attenzione, perché ricade sull’immagine stessa dell’azienda.
Per ogni tipologia di crisi l’azienda deve essere pronta ad attuare un piano di gestione e intervento, perché sul web l’effetto è quello di una immediata espansione a macchia d’olio, molto difficile da gestire se non si è adeguatamente preparati.
Ma quanto può durare esattamente una crisi sul web? Il concetto di durata di un fenomeno sul web è molto particolare, non segue le stesse regole, ad esempio, della carta stampata. Grazie al meccanismo dell’indicizzazione dei contenuti sui motori di ricerca, un evento può restare attuale anche per anni, perché compare tra i primi risultati associati all’azienda sul motore di ricerca.
Allo stesso modo può accadere che una crisi esploda molto più tardi rispetto a quando l’evento critico è avvenuto. Pensiamo ad esempio a rapporti tesi tra azienda e i dipendenti. E’ capitato che dopo molto tempo dalla conclusione del rapporto di lavoro, l’ex dipendente pubblichi on line la sua esperienza negativa, scoraggiando i potenziali candidati, o arrivando a far esplodere un caso se si tratta di esperienze particolarmente negative. Sono bombe inesplose che possono far male dopo molto tempo.
Per parafrasare un noto slogan, potremmo dire che sul web una crisi è per sempre.
Per capire meglio il concetto di durata di una crisi on line, consideriamo due casi paradigmatici dell’ultimo anno: Barilla e Moncler.
Quando nel settembre 2013 Guido Barilla dichiarò a “La Zanzara” che non avrebbe mai girato uno spot che avesse come soggetto una famiglia gay, il web esplose in una ferocissima polemica.
Nelle prime 24 ore su Twitter arrivarono più di 46.000 tweet, molti dei quali invitavano a boicottare i prodotti Barilla. Dopo dieci giorni i tweet erano scesi a 262, fino a spegnersi un mese dopo: il 27 ottobre si registravano solo 17 tweet sul caso. Recentemente la vicenda si è in parte riaccesa dopo la svolta “pro-gay” del brand certificata dal massimo punteggio ottenuto nel Corporate Equality Index elaborato dalla Human Right Campaign, associazione americana per i diritti degli omosessuali che ogni anno stila una classifica delle compagnie gay friendly, che ha valutato molto positivamente le iniziative del brand rispetto ai diritti degli omosessuali in azienda. La notizia è stata commentata in 500 tweet, ma il dato significativo è che il 76% di questi è negativo, proprio in ragione alla posizione dell’anno precedente, rispetto alla quale molti hanno ritenuto la successiva svolta poco credibile.
All’inizio di Novembre 2014 il servizio di Report “Siamo tutti oche” ha scatenato sul brand Moncler nelle prime 24 ore quasi 12.000 tweet, che il giorno successivo sono diventati 6mila fino ad arrivare una settimana dopo a calare del 96%, e la media si è mantenuta costante per tutto il mese di novembre. Dopo cinque mesi, a Marzo, arriva la notizia che Moncler nel 2014 ha addirittura raddoppiato i suoi utili rispetto all’anno precedente. In diversi articoli che commentano l’ottimo risultato, è quasi inevitabile però il riferimento alla crisi etica che aveva investito il brand qualche mese prima, e naturalmente gli utenti, stimolati a ripensare all’accaduto, reagiscono con commenti di questo tipo:
 “non è un trionfo per la Moncler&#8230;&#8230;solo un massacro per quelle povere creature..e una sconfitta per la civiltà e il rispetto degli animali e di chi li difende..”
Entrambe le vicende quindi dopo l’esplosione iniziale si sono sopite, ma non si sono spente del tutto. I casi di Moncler e Barilla ci rivelano un concetto fondamentale del web che è quello della coda lunga. E’ naturale che su un canale istantaneo come Twitter la crisi sia “cotta e mangiata”, ovvero si assista ad una immediata esplosione e poi ad un affievolirsi progressivo dell’interazione. L’aspetto fondamentale che però i brand devono considerare è proprio la coda lunga, ovvero il fatto che rimangono sempre attivi dei focolai, che possono riaccendersi in qualsiasi momento. Inoltre tutto ciò che è successo, anche un anno prima, diventa immediatamente attuale se consultiamo un motore di ricerca.
Se è vero come diceva il direttore Montanelli che “un giornale, il giorno dopo, è buono solo per incartare il pesce”, questo non vale in rete dove ogni giorno successivo all’esplosione di un caso è possibile recuperarlo e renderlo nuovamente attuale, grazie alla memoria permanente e sempre disponibile della rete. Bisogna in particolare fare attenzione all’azione dei cosiddetti influencer, ovvero quei soggetti molto attivi e influenti su un argomento che hanno il potere di raggiungere con la loro comunicazione molte persone e di influenzare la loro opinione. Anche se non è esplosiva, l’azione degli influencer può essere ugualmente lesiva per il brand, proprio perché lavora sulla coda lunga.
Alla luce di tutto questo l’unico sistema per essere sempre pronti e quantificare i danni è monitorare costantemente la reputazione on line.

La Reputazione dell’azienda si gioca on line: una partita tra valori, crisi e “bombe inesplose”

Nel mio biglietto da visita, sotto il mio nome, appare in bella vista la qualifica &#8220;community manager&#8220;, che oggi viene molte volte confusa pensando a persone buttate a capofitto nei social media alla ricerca di Like. Penso che la voce più giusta per spiegare meglio il lavoro di quelli che come me, si occupano di <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/la-cura-della-community-non-e-tempo-perso-e-una-priorita/" target="_blank" rel="noopener">tessere relazioni sociali intorno un brand,</a> possa essere &#8220;giardiniere delle esperienze&#8221;.
Il giardiniere deve seminare con cura ed attendere con pazienza la crescita di ogni piccola pianta. Per rendere bello il proprio giardino innaffia quotidianamente e rende il terriccio sempre fertile per far crescere rigogliose sia le piante vecchie che quelle nuove.
Non deve mai dimenticarsi di potare i rami secchi e estirpare le erbacce che potrebbero far soffocare ciò che aveva coltivato. I frutti e i fiori più belli verranno raccolti per addobbare banchetti ed eventi. Tutto questo lavoro verrà svolto con grande passione ed amore nel rispetto di ogni piccolo elemento del grande giardino.
<h2>Il concetto di &#8220;tribù&#8221; nel marketing</h2>
Pine II e Gilmore la chiamano &#8220;economia delle esperienze&#8221;. L&#8217;esempio concreto lo si può comprendere analizzando la grande community del wellness sviluppata attorno al brand TechnoGym. L&#8217;azienda in concreto vende attrezzi per palestre ma in effetti la proposizione di valore è l&#8217;esperienza è legata allo star bene dove, il prodotto è uno degli elementi che generano l&#8217;esperienza condivisa con gli appartenenti alla stessa tribù.
Il concetto di tribù l&#8217;ho usato da dodici anni, prima che lo leggessi nel libro di Bernard Cova che analizza in maniera ineccepibile questa mutazione sociale che vede un ritorno a valori di base come l&#8217;aggregazione umana in gruppi omogenei.
Lui lo chiama marketing tribale, definisce questo approccio come una strategia che crea e fortifica il sentimento comunitario dei consumatori. Un modo per connettere, formare e sviluppare comunitá intorno ad un Brand.
Dalla mia esperienza personale, sviluppata in Roland DG , azienda che produce periferiche per la digital fabrication destinate ad artigiani, scuole o Fablab , posso affermare senza ombra di dubbio che c&#8217;è un elemento chiave da tener conto se si vuole creare una community attorno un prodotto: lo scopo e il dono. L&#8217;aggregazione arriva in maniera quasi automatica. Vi spiego meglio. Sono entrato in azienda nel 2003 con lo scopo ben preciso di dare formazione a chi acquistava un nostro prodotto. Nel raggruppare settimanalmente venti &#8220;artigiani tecnologici&#8221; nella stessa aula e parlare di consigli, ottimizzazioni e tecnologie notavo che aiutandoli a superare lo scoglio iniziale iniziavano non vedersi come concorrenti, ma iniziavano a condividere le esperienze.
Era un peccato lasciare questa magia chiusa in un aula ed ho aperto uno spazio di condivisione sul nascente web 2.0 col nome &#8220;Forum degli Artigiani tecnologici&#8221;. Ho iniziato a &#8220;donare&#8221; idee, consigli tecnici, storie e sopratutto esperienze.
Il riscontro è attivato dopo poco tempo e la certezza che questo lavoro avrebbe portato un beneficio all&#8217;azienda lo confermano le storie come quella volta che durante un evento, ti si avvicina una persona, ti abbraccia e ti ringrazia perchè tramite la community ha avuto la spinta necessaria per uscire dalla crisi, riprendere l&#8217;attività e vincere sul mercato, questo non ha prezzo.
<h2>Cosa significa innovare attraverso il community management</h2>
Alcune incomprensioni con alcuni membri ti portano a scissioni molto dolorose. Di solito vedendosi in faccia, incontrandosi dal vivo, riusciamo a chiarire le problematiche ed arrivare a dei compromessi per il bene di tutta la community.
Nel sviluppare questo ruolo servono dei requisiti, quelli di essere un bravo giardiniere. L&#8217;ascolto, la coerenza, il mettersi in gioco in prima persona, cercare idee per condividerle, essere fonte di ispirazione, rispettare l&#8217;intelligenza di chi inizia, sapere cosa c&#8217;è oltre, e cosa molto importante: seguire una causa.
Nel nostro caso parliamo e diffondiamo la diversificazione come elemento unico per offrire valore al mercato.
Ogni community ha una causa da sostenere. La community di Barilla &#8220;Nel mulino che vorrei&#8221; ha aggregato tutti coloro che erano bambini negli anni ottanta e che vogliono vivere una esperienza di coinvolgimento con la marca consigliando qualsiasi cosa che, in base ai Like dei membri, diventa anche prodotto. Tra i tanti prodotti nati da questa community mi piace ricordare la App con le sorpresine dell&#8217;ovetto kinder.
Le community sono un punto di contatto umano tra il managment di una grande multinazionale e la signora Valeria. Prendo a prestito questo nome da una storia raccontata da Michele Ferrero, altro uomo ed altra grande community intorno al mito di Nutella e degli altri innovativi prodotti Ferrero.
Michele Ferrero diceva : &#8220;La Valeria è la mamma che fa la spesa, la nonna, la zia, è il consumatore che decide cosa si compra ogni giorno. È lei che decreta il successo di un’idea e di un prodotto. La Valeria è la padrona di tutto, l’amministratore delegato, colei che può decidere del tuo successo o della tua fine, quella che devi rispettare, che non devi mai tradire ma capire fino in fondo.&#8221;
Ci sono diversi aspetti che confermano che una community intorno ad un Brand porta tanta innovazione.
Il primo è quello di essere trovati. Nasce dall&#8217;informare, dal creare contenuti appetibili alla nicchia. Elementi per attrarre e far entrare nel circolo della conversazione chi sta proprio cercando quel tipo di informazione su quel prodotto o servizio specifico.
Il secondo step è quello di fornire supporto tecnico e assistenza e in questo modo, la qualitá delle risposte che vengono dagli stessi utenti porta a un aumento di reputazione del brand. Le conversazioni creano mini aggregazioni ed emergono idee e persone che vengono agganciate dal Brand per progetti che difficilmente sarebbero nate dal managment.
Bisogna stare attenti a non cadere nella trappola che le community siano solo &#8220;giochini&#8221; per il web. Uno dei problemi più gravi che porta alla morte delle community è quello di non incontrarsi dal vivo con i partecipanti . Bisogna entrare in relazione. Ogni partecipante devi accettarlo come tuo amico per creare qualcosa di costruttivo, altrimenti rimarrà un numero.
La community deve nascere dal cuore. Non si può pretendere di prendere una persona e dire: &#8220;da oggi fai il community manager&#8221;. Lo devi essere dentro. Devi credere in quello che fai in ogni tua fibra, in ogni momento della giornata. Non è un lavoro da cartellino. Se credi veramente in quello che fai e se hai a cuore le persone che possono migliorare con il tuo aiuto allora sei pronto per diventare un community manager ed entrare nella Connection economy.

Come ti (r)innovo il brand

Che le banche non fossero più quelle di una volta è sotto gli occhi di tutti. Per dire di casa nostra: il dibattito permanente sul layout di CheBanca! (mi piace/non mi piace) ha avuto il merito, se non altro, di segnare un punto fermo a cui fare riferimento tanto che in Italia si può ben dire: prima o dopo quel giallo, prima o dopo quelle navicelle al posto delle scrivanie, prima o dopo quei pouf su cui siedono i clienti. Oltre i confini, il processo della debancarizzazione delle banche è in essere da più tempo con tentativi più o meno folcloristici di riutilizzare gli spazi, come ad esempio quello di Wells Fargo che qualche tempo fa permetteva di affittare fuori orario le proprie sale sportelli per attività extra-bancarie quali feste del patrono locale o assemblee di condominio. Nonostante il trend di abbandono del fisico verso l’online sia apparentemente definito, in italia sono ancora 31.760 gli sportelli presenti alla data* a fronte di una riduzione delle operazioni di sportello (26 milioni di operazioni in meno stimate nel 2018)** e di una frequenza di visite allo sportello ridotta del 15% (2013 rispetto al 2012)***.
Il dato ci racconta due realtà.
La prima che nonostante tutto crediamo alla fisicità del denaro,  abbiamo bisogno di credere alla fisicità del denaro. Per noi il “nostro” denaro è custodito da qualche parte in quel caveau, sotto quel pavimento, dietro quella porta blindata. Siamo convinti che stia lì, placido ad aspettarci. Non è un caso che a fronte delle varie crisi a cui abbiamo assistito in questi anni, l’immagine della coda allo sportello di turno (in Scozia, in Islanda, in Grecia, Paesi della Vecchia Europa) sia la fotografia della prima reazione alla paura della perdita: andare subito alla banca, nel luogo fisico, ad incassare le banconote. Il denaro si tocca. Il denaro, “quel” denaro, è mio, è un oggetto.
La seconda che quella di utilizzare la moneta elettronica nei gesti di vita quotidiani sia un sentiero di abitudini ancora tutto da creare e percorrere. Almeno da noi, almeno nella stragrande parte d’Italia, almeno oggi. Dato per assodato e acquisito (sembra già irrimediabilmente così) il fatto che questa sia senza appello una società che, come diceva già  Jaques Tatì cinquant’anni fa, ci ha trasformati da cittadini in consumatori, quello che sta accadendo è una corsa a perdifiato al pay attraverso gli smartphone.
L’esplosione di sistemi di pagamento sui nostri device è a tutti gli effetti il boom del momento.
Da una parte le banche a bilanciare il peso tra modelli tradizionali e il tentativo di entrare a far parte del campionato dell’innovazione: Credit Suisse finanziando la ricerca nei prossimi 12 mesi delle aziende fintech più giovani e cool; Goldman Sachs coinvolgendo le comunità di sviluppatori a migliorare il proprio source code; Barclays accogliendo nella propria sede super-Hipster di Londra gli startupper del settore; Ubs aprendo in casa il Fintech Innovation Lab di Londra (cosa che BancaSella fa e bene qui in Italia); JPMorgan investendo 48 milioni di sterline per ridisegnare i propri uffici a Bournemouth; HSBC e Santander investendo direttamente nel settore. Dall’altra i big player della tecnologia a picconare con la loro potenza di fuoco un sistema sull’orlo di una rivoluzione epocale. ApplePay vs SamsungPay vs AndroidPay già basterebbero a condire il futuro di nuvole grigie per un qualsiasi sistema tradizionale, figuriamoci quello bancario. E non tanto perché siano essi delle banche (e infatti non lo sono) o intacchino davvero il core business di una banca, ma quanto e soprattutto perché riescano a far uscire la massa dal recinto fortificato e facciano da traino a quel comparto definito appunto “fintech” (fate un giro su AngeList per vedere di che cosa trattano maggiormente) che si fonda su un approccio olistico di service design, abilitato da tecnologie web e social based rigorosamente mobile, per fornire prodotti bancari e finanziari.
Ovvero, per dirla in breve, a dare quello che le persone cercano in una banca o, per usare il neologismo del mese, la uber-banchizzazione: la nascita di servizi essenziali e verticali capaci di rivoluzionare un mercato solido e tradizionale. Spazzata via, grazie o a causa dell’online, la prima ragione di scelta di una banca (il luogo) cosa resta? Semplice, quello che serve. La gente non si preoccupa delle banche, quanto piuttosto del ruolo del denaro nella loro vita. Alla gente non interessa nulla dei conti o degli Iban, ma piuttosto di come poter gestire direttamente il proprio denaro per risparmiarlo o investirlo in modo da anticipare gli eventi di domani.
Questa falla di sistema apre uno squarcio che si allarga progressivamente e mette in dubbio la capacità delle banche di poter arginare il trend per cui per ogni necessità esista una app e amen se poi il massimo della funzionalità sarà poter inserire una carta dentro un telefono e pagare via NFC attraverso il device o lo smartwatch associato al device. Indubbiamente comodo, ma non molto diverso da quello che abbiamo visto già proposto in diversi wallet e focalizzato sempre sul pay-pay-pay. Come se non bastasse le banche si trovano ad affrontare un altra minaccia, forse ancora più grave. In uno spietato articolo dell’agosto dell’anno scorso il Financial Times faceva notare come in un’era di capitale intellettuale e di capitalizzazioni-monstre da parte di aziende non bancarie venisse meno l’esigenza stessa delle banche e dei propri modelli di consulenza e di servizio. Molte operazioni miliardarie d’oltre oceano sono avvenute senza che fosse coinvolto alcun tipo di investimento da parte del sistema bancario (cosa impensabile solo pochi anni fa).
E d’altro canto non avrebbe potuto essere diversamente: le banche e gli staff che operano al loro interno non hanno (ancora?) la preparazione oggettiva per comprendere e affrontare le logiche di valutazione legate a un capitale che fa capo all’intelletto. Ce lo vedete un bravo analista di Morgan Stanley provare a spiegare a Mark Zuckerberg perché Snapchat valga 1 o 10 miliardi di dollari? Che ne può sapere di un mercato apparentemente irrazionale che ha inventato in qualche modo lo stesso Zuckerberg e al cui tavolo partecipano altrettanti pseudo-Zuckerbeg capaci di sapere meglio di qualsiasi analista se un investimento che sembra oneroso oggi possa rivelarsi l’affare del secolo domani. Bradley Leimer di Thefinancialbrand ha fatto notare come KPMG si aspetti un 25% di community bank pronte a vendere la propria attività entro l’anno prossimo, e di come vedremo il 40% di banche in meno e il 50% di istituti di credito in meno entro la fine del decennio, ovvero entro cinque anni.
Anche in Italia?
Solo il tempo potrà dirlo, anche se questo tempo sembra scorrere più veloce di una volta. A proposito di tempo e di smartwatch: chi ricorda lo Swatch POP Snowpass che permetteva di pagare gli impianti di risalita avvicinando il polso al reader? Credo corresse l’anno 1995. Ci abbiamo messo solo vent’anni per tornare a quella stessa funzione d’uso, segno che la maturità dei tempi è uno dei principali fattori che accompagnano o frenano il cambiamento. Sarà dunque questa l’era in cui il denaro come l’abbiamo conosciuto fino ad oggi sparirà definitivamente dalle nostre tasche?

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Uberbank!

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seven

Numero 02 - Qualcosa è cambiato

Si, lo so che avete visto l’ultima puntata di Report, poi siete andati a letto incazzati e la mattina dopo, vi siete svegliati alla solita ora, avete fatto la solita colazione, la solita cacca, vi siete vestiti, siete andati a lavorare su internet in qualche ufficio affrontando un’ora di traffico, avete fatto le solite chiacchiere alla macchinetta del caffè dove qualcuno ha detto “Non è cambiato niente” e gli avete pure dato ragione. 
No, è qui che vi sbagliate.
È cambiato tutto. 
Avreste mai pensato a quasi cinquant’anni, ma anche solo a quaranta, di essere messi così? Di giocare di continuo con degli smartfon, di andare a fare la maratona di New York, di cliccare “mi piace” su una foto di Gianni Morandi che butta un sacchetto della spazzatura nel “bidone del rusco” (il cassonetto)? 
Avreste mai pensato a quasi cinquant’anni, ma anche solo a quaranta, voi e la vostra amica babbiona coetanea di farvi un selfie, tipo quando vi facevate le fototessere a quindici anni? 
Avreste mai pensato a quasi cinquant’anni, ma anche solo a quaranta, di lavorare gratis e dire “è un’opportunità”? 
Avreste mai pensato a quasi cinquant’anni, ma anche solo a quaranta, di guardare il film di prima visione in streaming, sdraiati su un letto con un computer portatile (o un tablet) insieme al vostro gatto? 
Avreste mai pensato a quasi cinquant’anni, ma anche solo a quaranta, di inviare una foto del vostro gatto alla vostra ex fidanzatina delle media (vi siete ritrovati grazie a Facebook) che ora vive in Australia da sola insieme a un cane? 
Avreste mai pensato a quasi cinquant’anni, ma anche solo a quaranta, di uscire con un bambino di tre mesi e portarlo con voi in osteria? 
Avreste mai pensato a quasi cinquant’anni, ma anche solo a quaranta, di vedere ancora La Pimpa, Barbapapà Doraemon in televisione? 
Avreste mai pensato a quasi cinquant’anni, ma anche solo a quaranta, di essere mantenuti dai vostri genitori, pur avendo un lavoro? 
Avreste mai pensato a quasi cinquant’anni, ma anche solo a quaranta, di avviare una startup bio e di diventare degli spietati imprenditori che non assumono con regolare contratto a tempo indeterminato perché “un dipendente costa un casino e guadagna più di me”? 
Avreste mai pensato a quasi cinquant’anni, ma anche solo a quaranta, di guardare le previsioni del tempo e aver paura della neve, del caldo, della pioggia o delle nuvole? 
Avreste mai pensato a quasi cinquant’anni, ma anche solo a quaranta, di andare in bici, sentirvi fighi e dare degli sfigati ai vostri amici retrogradi che usano ancora l’automobile? 
Avreste mai pensato a quasi cinquant’anni, ma anche solo a quaranta, di andare a vedere il concerto dei Rolling Stones insieme ai vostri genitori? 
Avreste mai pensato a quasi cinquant’anni, ma anche solo a quaranta, di lamentarvi della crisi mentre su internet progettate il vostro viaggio di un mese con “Avventure nel mondo” in Nepal insieme agli amici del liceo? 
Avreste mai pensato a quasi cinquant’anni, ma anche solo a quaranta, di sentirvi più giovani di quando eravate giovani? 
Avreste mai pensato a quasi cinquant’anni, ma anche solo a quaranta, di essere così felicemente deficienti? 
Meglio così, poteva andare decisamente peggio. 
Mai stati meglio, altro che. 
È cambiato tutto. 
Evviva.

È cambiato tutto, evviva!

I due protagonisti del film Questione di cuore, di Francesca Archibugi con Antonio Albanese e Kim Rossi Stuart, si conoscono condividendo la stessa stanza d’ospedale, i due sono molto diversi tra di loro, sceneggiatore (in crisi) il primo, carrozziere di borgata il secondo, dunque il primo un lavoro fortemente intellettuale e il secondo decisamente tecnico e manuale. L’incontro tra il lavoro manuale e intellettuale. L’aspetto interessante che ognuno educherà l’altro per alcuni sfere della vita. Cosa interessa a noi? Qual è l’eredità che ci lascia il film utile al nostro obiettivo? Antonio Albanese come sceneggiatore costruisce soggetti, i personaggi, profili per i film, per poter far tutto ciò, l’interrogativo ricorrente è: Qual è la domanda?
Quando parliamo di come cambia il mondo del lavoro, Qual è la domanda? Possiamo parlare ancora di lavoro, di mercato, di profitto? …mi ripeto, qual è la domanda? Di cosa parliamo, quando parliamo di economia? 
Una volta avevamo Charlot e Tempi Moderni, oggi abbiamo il computer, non cambia molto, forse non dovremo chiamarlo più lavoro, ma attività?! Giorgio Fuà (Ancona 1919-2000) ci ricorda che: “il lavoro è uno degli aspetti positivi della vita il consumo è secondario rispetto al lavoro. La creazione può dare molta più soddifazione che la distrazione, divertirsi è distrarsi, cioè fare qualche cosa al di fuori di un’altra. Il lavoro può essere vissuto con passione e si dovrebbe anche cambiare nome al lavoro, se questo termine si associa ancora all’idea di “guadagnerai il pane con il sudore della tua fronte”. 
L’economia postindustriale, basata sul sapere e sull’innovazione, ha una tendenza intrinseca molto forte verso l’agglomerazione geografica, quindi, il futuro è determinato dal passato, e il successo porta altro successo, mentre l’insuccesso condanna ad altri insuccessi (path-dependency).
In passato i buoni impieghi e i salari elevati erano legati alla fabbricazione su larga scala di prodotti manifatturieri, oggi, i buoni lavori e i buoni salari sono sempre più connessi alla realizzazione di nuove idee, nuovo sapere e nuove tecnologie.
Il futuro di questo cambiamento continuerà, probabilmente accelererà. Il trattamento matematico del cambiamento di accelerazione ha posto gli space scientist di fronte a problemi teorici precedentemente mai incontrati. 
La cartina economica del lavoro sta cambiando molto velocemente e radicalmente. Nuove economie come i B.R.I.C.S. (Brasile, Russia, India, Cina e Sud Africa) e economie emergenti M.I.K.T. (Messico, Indonesia, Corea del Sud e Turchia). Una competizione nuova. Una nuova conoscenza del mondo.
Le dinamiche di lungo termine che stanno ridisegnando il mondo del lavoro ci portano a: leggere un nuovo modo di intendere il lavoro, indossare nuovi lenti per poter vedere la nascita di nuovi lavori, solitamente a promuovere il cambiamento è la deviazione da qualche norma e il cambiamento desiderato si ottiene applicando l’elemento opposto a quello che ha prodotto la deviazione, è questo principio che mi ha portato a ricordare la battuta del filosofo Berkeley “prima solleviamo la polvere e poi diciamo di non poter vedere” quindi il passo successivo è imparare a imparare la nuova organizzazione del lavoro e lavorare a un nuovo approccio mentale. 
I gruppi sociali maggiormente colpiti sul fronte occupazionale sono gli stessi che hanno tratto i maggiori benefici in quanto consumatori (paradosso dell’era della globalizzazione). 
Tutto questo ha portato che non abbiamo più la ricerca di lavoro, ma la creazione di nuovi lavori.
Il lavoro non è più legato a un luogo fisico preciso, ci staremo avvicinando, forse, al ragionamento presentato da Italo Calvino all’Università di Harvard alle Charles Eliot Norton Poetry Lectures, nel 1985, partendo da una base sicura che il millennio che ci siamo lasciati alle spalle abbia visto nascere ed espandersi le lingue moderne dell’Occidente e le letterature che di queste lingue hanno esplorato le possibilità espressive, cognitive e immaginative che troviamo raccolte nelle Lezioni Americane, toccando i punti di: leggerezza, rapidità, esattezza, visibilità e molteplicità.
È il gusto della scommessa che determina tante delle cose che facciamo: è l’atteggiamento imprenditoriale unito all’atteggiamento di partecipazione alla comunità. In questi ultimi anni nelle zone industriali in particolare sono nati spazi di coworking, risultato di un cambiamento di mentalità dei lavoratori autonomi e delle professioni intellettuali per uscire dall’isolamento tipico di chi lavora improprio che si sposa con una forte cultura della rete: Condividere è il monito della nuova organizzazione del lavoro. 
Condividere oppurtunità lavorative, una forte mentalità collaborativa e di partecipazione.
In Italia sono aperti oltre duecento spazi di coworking, con una diffusione maggiore nel centro-nord. 
Il <a href="www.coworkingproject.com" target="_blank" rel="noopener">Cowo Manifesto</a> della rete cowo project, di Massimo Carraro ci aiuta a capire in sintesi la filosofia aziendale che li accomuna: 
1. “Coworking”, senza le persone che lo praticano, è solo una parola. 
2. Rendiamo il lavoro un’esperienza migliore, grazie alla condivisione quotidiana di spazi e conoscenze. 
3. I coworkers non sono clienti. Sono professionisti che lavorano con te. 
4. Facciamo parte di una community allargata, e dialoghiamo. 
5. Nel nostro modello, la relazione viene prima del business. 
6. I nostri skills professionali sono costantemente migliorati dalla community. 
7. Non crediamo nella competizione, e questo ci rende estremamente competitivi. 
8. Il coworking gode della migliore strategia di marketing che si possa immaginare: la felicità. 
9. Il coworking è sempre l’inizio di qualcosa. 
10. “Coworking is a labour of love” (Tara Hunt).

Qual è la domanda?

Il frullatore mediatico che mixa e confonde senza tregua le parole “innovazione” e “tecnologia” gira all’impazzata. Il suo vortice ingloba tutto e tutti e sembra essere sempre più difficile provare a distinguere i sapori che ne verranno fuori. Tutto è mischiato, appunto, e tutti sembriamo esserne parte. Senza contare che le occasioni per essere ingoiati dal vortice si moltiplicano a vista d’occhio: social, eventi, presentazioni, dibattiti, hackaton e poi libri, blog, rumors, articoli e ancora iniziative sempre più trasversali, pervasive e, come si diceva solo fino a qualche mese fa (oggi già fuori moda) crossmediali, sono così piene di stimoli e innovazioni e casi e modelli da renderci sovra-esposti al punto da essere mitridatizzati dai buoni propositi di innovazione e cambiamento.
Talmente assuefatti che poi – davanti al nostro capannone nella periferia delle città-smart, nei corridoi della nostra organizzazione, dentro ai bit del nostro e-commerce – non siamo in grado di cambiare nulla. Di applicarne uno, di quei modelli, di quei suggerimenti, di quelle innovazioni. Di introdurne uno, anche pre-fatto, nella nostra routine. Spesso addirittura anche solo di ricordarne uno: «&#8230; cos’è che diceva quel tizio sul palco?». La parentesi nel titolo dell’ultimo libro del social guru Seth Godin “Cosa fare quando è il tuo turno (ed è sempre il tuo turno)” non lascia dubbi sul quanto siamo chiamati in prima persona a prenderci le responsabilità del cambiamento tanto nelle nostre piccole faccende quotidiane, quanto nella complessità della nostra organizzazione. Spesso immaginiamo le organizzazioni come dei monoliti circondati e difesi dal fossato dei loro processi e dei loro modelli di business, come delle entità autosufficienti passeggeri di un traghetto in navigazione su un mare chiamato mercato. Io in realtà preferisco considerarle (e non mi stancherò mai di farlo) come i sistemi responsabili di un sistema più ampio e importante chiamato “società”.
<h2>I modelli di business basati sulla sharing economy</h2>
Ho già avuto modo di dire in passato come siano le organizzazioni (pubbliche e private) ad avere le responsabilità decisive, ancor più in questo momento storico, in quanto soggetti titolati da una parte a gestire le persone e dall’altra a trainare il Paese nella sfida sui mercati. “Le organizzazioni sono quell’imbuto che ha in mano il cerino titolato a gestire il front-end di cambi generazionali e pensionistici, occupazione, innovazione, competizione, sviluppo, tagli e investimenti. Scusate se è poco. E che cosa sono le organizzazioni se non interfacce di processo gestite da persone?” Sta a noi dunque – dipendenti, manager, dirigenti o, io preferisco, noi “collaboratori” – farci carico di far progredire l’organizzazione e lasciare che atterri nel mondo d’oggi. Sì, ma verso quale cambiamento? Qualche giorno fa, a un convegno sulla sharing economy tenutosi a Milano, la sequenza di casi di studio dei modelli di business basati sulla condivisione partecipata faceva impressione per la ricchezza di stimoli e strade alternative, per logiche di ingaggio e di coinvolgimento del prosumer che da fruitore passivo diventa a sua volta imprenditore e consulente in prima persona.
<h2>L&#8217;idea della collaborazione</h2>
Tutto uno sfavillare di possibilità ben oltre l’idea: si tratta di piattaforme attive e alcune anche in attivo, ma ascoltando i relatori mi domandavo quanta reale innovazione ci fosse nelle organizzazioni, quanto cambiamento, per converso, questo nuovo modo di proporsi al pubblico e ai clienti si ripercuotesse nelle forme e nei modelli all’interno delle organizzazioni. Da un lato sicuramente molto quando, sposata la logica del service design e del suo impatto olistico e “co” (co-creazione, co-design, co-testing, co-coding e via dicendo), questo approccio favorisce un modo nuovo di intendere l’impresa. Non più chiusa e arroccata nel coccolare il proprio bene/servizio, ma trasparente e aperta in una osmosi permanente con il proprio mercato. Le ricadute sull’organizzazione sembrano implicite: è l’idea collaborativa, prima ancora che il bene o servizio, a essere costruita secondo questa modalità e quindi è l’intero ecosistema a cui fa riferimento che può essere considerato innovativo.
Ma è davvero così? Eccetto alcuni casi ed eccetto l’ambito più o meno lasco del marketing dove questo modo di fare ha una ragione naturale d’essere, la struttura organizzativa che risiede dietro sembra non riesca a togliersi di dosso la polvere di modelli tradizionali tipo comando&amp;controllo. Sorprendentemente nelle imprese della sharing economy stessa che a fronte di tutte le situazione più shared del mondo, non appena crescono di volumi (e fatturato) rinculano su principi e strutture manageriali piuttosto tradizionali, al di là degli head-quarter sempre super-cool. E poi in quelle imprese che magari startup non sono (e si badi, come detto sopra, non è affatto detto che startup faccia rima con innovazione del modello organizzativo) e che devono confrontarsi con strutture gerarchiche tradizionali perfette per rimanere quelle che sono sempre state.
Molte imprese della vecchia economia si sono date colpi di make-up profondi, al limite dell’intervento chirurgico plastico totale e grazie a questo sono rinate senza dover cambiare anima (a fronte dello scrub della vecchia pelle). Ma per molte altre adattarsi a logiche partecipative, di condivisione, di coinvolgimento dal basso della propria forza lavoro o anche semplicemente di nuovi spazi di lavoro o di rapporti tra le LOB è impresa ancora impossibile. Cambiare è terribilmente faticoso, comporta un dispendio di energie mostruoso, ma anche quando ci fossero queste energie uno degli ingredienti tipicamente più carenti resta il commitment, la leadership. Un decisore illuminato capace non solo e non tanto di farsi abbagliare dall’output (prodotti innovativi, clienti che interagiscono, customer support social based), ma soprattutto capace di generare l’input. Uno degli errori più tipici che facciamo è quello di considerare sempre e solo il risultato senza verificare come e cosa abbiamo messo nel suo itinerario di riuscita. Sempre i risultati, mai o quasi le azioni che abbiamo intrapreso per raggiungerli.
Perché? Semplice, perché generare degli input di qualità è complesso, giudicare degli output scadenti facile. Cambiare gli input significa semplicmente “farlo” e come diceva Edgar Hoover: “il potere di ostacolare non costringe mai ad avere conti da rendere, mentre invece il potere di fare ha bisogno di giustificarsi in permanenza”. Senza una leadeship che decida, almeno, come proponeva De Toni di iniziare a valutare uno scenario “come se” è difficile che l’organizzazione si modifichi. Quello che suggerisce De Toni è una tecnica efficace, una via di uscita (o di entrata) per permettere anche al CEO più Ancien Régime di fare una prima mossa sullo scacchiere quando si tratta di passare dalla concettualizzazione (che tutti hanno benedetto: dobbiamo cambiare!) all’azione. Perché quando ci troviamo in uno scenario in cui il cambiamento viene avvertito come necessario, ma al tempo stesso non abbiamo in mano dati a sufficienza (abbiamo sempre fatto così!) per prevedere una qualsivoglia forma dei passaggi per generarlo ecco che un processo che parte da scenari di adattabilità (agendo «come se»), passando attraverso la prontezza di reazione (cogliere i segnali deboli, dando risposte forti) permette di giungere a una sorta di “equilibrio instabile” capace di far vacillare il monilite e lasciarlo oscillare dolcemente verso nuovi modelli che hanno meno a che fare con il “mercato” (su quello tutti si professano skillatissimi credetemi) e un po’ più con la “società&#8221;.
<h2>I veri attori del cambiamento organizzativo: i collaboratori</h2>
Già questo potrebbe essere sufficiente se nell’organizzazione fossero presenti collaboratori (e vi garantisco che in ogni organizzazione del mondo ce ne sono e si chiamano “persone”) che, come diceva Godin, siano consapevoli che è “sempre il loro turno”. E sapete chi sono? Sono quelli che amano il lavoro che fanno, si sentono coinvolti nei valori dell’impresa, che &#8211; come racconta Reid Hoffman &#8211; hanno “firmato” una alleanza con l’organizzazione per cui lavorano, ne sono parte (non “ne fanno parte”) e ne condividono l’essenza. Sono loro gli attori del cambiamento, sono loro e quindi siamo noi, la luce in fondo al tunnel della crisi, dell’obsolescenza dei processi, dei linguaggi settoriali, della difesa dello status quo, della paura della condivisione, dell’assenza di coraggio nel mostrare le passioni, dell’impedimento della contaminazione delle conoscenze. Solo se un leader saprà accorgersi di avere già nella propria organizzazione tutto questo, avverrà già di fatto il cambiamento. E sarà una esperienza molto più efficace e di un portata molto più grande di quanto avrebbe mai potuto immaginare.

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Nicola Palmarini

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