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Presidente di Forma del Tempo srl, svolge attività di sviluppo organizzativo in aziende primarie nazionali e multinazionali. Tra i primi in Italia a divulgare i temi delle Leaderless Organization, ha formato centinaia di manager alla cultura del networking e della Enterprise 2.0. È autore di saggi e ricerche, in particolare sulla leadership. Ha pubblicato Città dei capi (WKI, 2014). È in corso di pubblicazione Coaching: come trasformare individui e organizzazioni (WKI, 2015). È il promotore dell’Open Leadership Manifesto.

Paolo Bruttini

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Numero 82 - (de)Formazione professionale

Esiste una modalità di comunicazione manipolatoria molto usata di questi tempi: l’argomento del caso estremo. Come funziona? Per dare forza alle proprie tesi si usa un esempio limite, con caratteristiche forti e conturbanti, e lo si presenta come risolutorio della questione, spingendo l’interlocutore ad avere una precisa reazione – di solito, rifiuto e indignazione verso qualcosa o qualcuno.
È un metodo che vediamo usare spessissimo nei talk show televisivi che dedicano intere puntate ad affrontare temi generali, passando da un caso di cronaca estremo all’altro. Ma accade anche nel rimbalzare quotidiano delle notizie online, perché con le modalità del caso limite si riescono a suscitare facilmente le reazioni dei lettori (strategia che paga in termini di like e interazioni). Infine nella comunicazione politica: una delle strade più percorse dai politici è proprio quella di esprimere le proprie posizioni agganciandole a casi che portano con loro elementi di emergenza, di allarme, di pericolo.
Succede anche nelle nostre discussioni abituali, private o professionali: nel momento in cui sentiamo un po’ di debolezza nel sostenere una tesi, ci viene la tentazione di mettere sul tavolo un esempio estremo, un evento eclatante, una situazione limite che possa in un colpo solo, per la sua forza intrinseca, dimostrare quanto abbiamo ragione.
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<h2>L’argomento del caso estremo e le sue leve fondamentali: l’uso dell’ultimo</h2>
Il caso estremo, insomma, ha la funzione di iniettare in modo artificiale vigore in ragionamento. È una specie di doping argomentativo. Funziona così bene perché si basa su una delle forze persuasive più potenti: ragionare per esempi e per storie concrete, un modo di comunicare che intercetta la nostra naturale tendenza a prestare attenzione e a farci coinvolgere da ciò che ci appare vicino e a portata di mano.
Sono tre le leve fondamentali sfruttate nell’uso del caso estremo. La prima è quella che potremmo chiamare lo stare dalla parte dell’ultimo. In una discussione in cui ci sia un conflitto, una pratica costruttiva è quella di cercare l’ultimo e mettersi dalla sua parte. Questa mossa, se fatta in modo trasparente, vincola chi sostiene qualcosa a mettere alla prova le sue argomentazioni vestendo i panni del più debole degli interlocutori coinvolti. Se le sue idee mostrano di favorire chi è nella posizione più svantaggiata di solito acquisiscono forza agli occhi di chi ascolta.
Nell’argomento del caso estremo si manipola questa leva perché l’ultimo viene assolutizzato e trasformato in strumento da usare contro la posizione dell’avversario. Il più debole viene sfruttato come in quelle tecniche di guerra scellerate in cui si mandano i bambini e le donne avanti per mettere in difficoltà i nemici. Facciamo un esempio:
“La donna è stata stuprata da un migrante senza permesso di soggiorno, è ora di finirla, dobbiamo chiudere i porti!”. La vittima qui viene messa in campo e utilizzata con lo scopo di andare contro una categoria (i migranti) e una posizione (quella di chi sostiene l’accoglienza) rafforzando la propria opinione (chiusura dei porti). La condizione del più debole nella relazione (chi ha subìto una violenza) viene usata come arma da scagliare contro un preciso bersaglio.
Attenzione, perché il caso estremo funziona anche nell’opinione opposta:
“Dei coetanei lo hanno aggredito al grido di ‘sporco negro’, questo è il razzismo che sta diffondendo chi vuole chiudere i porti!”. Di nuovo il meccanismo di usare il debole (il ragazzo aggredito) non tanto per affrontare il suo problema, ma per lanciarlo come un sasso contro gli avversari (quelli che si oppongono all’accoglienza).
La manipolazione, insomma, si può smascherare proprio in questo uso dell’ultimo come arma di attacco. Un uso trasparente di esempi e storie significative porterebbe l’ultimo al centro dell’attenzione di per sé, per aumentare la consapevolezza sul suo problema. Nel caso estremo invece lo si utilizza per creare un contrasto con un’altra posizione. Insomma se la ricerca dell’ultimo rimane su di lui per migliorare la comprensione della sua condizione, non ci sarà manipolazione; se l’ultimo è scagliato contro qualcuno o qualcosa, siamo di fronte all’uso opaco del caso estremo.
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<h2>La seconda leva: dal generale all’individuale</h2>
Una seconda leva è quella di avvicinare il problema generale all’esperienza personale. I temi astratti e generali, si sa, sono difficili da affrontare perché appaiono distanti e troppo ampi. Una pratica persuasiva positiva è quella di trasformare questioni di principio in questioni concrete. Se lo si fa in modo virtuoso si riesce a far sentire vicino all’interlocutore ciò che prima appariva ai suoi occhi indifferente o poco rilevante.
Il caso limite usa la stessa modalità, ma in modo tale che l’avvicinamento diventi minaccioso: l’interlocutore sente sulla sua pelle soprattutto il pericolo, l’allarme che la questione porta con sé, temendo danni per lui o per i suoi cari.
Anche in questo caso si può capire la manipolazione dal fatto che l’avvicinamento suggerisce una reazione ben precisa, che ha a che fare con la paura e la minaccia. Il contrario di ciò che provoca l’avvicinamento costruttivo, che nel suo mettere questioni ampie alla portata del singolo, di fatto aiuta ad avvicinarsi alla realtà e in qualche modo anche a temerla meno.
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<h2>La terza leva: semplificare a uso della manipolazione</h2>
La terza leva è quella della semplificazione. Certe questioni sono talmente complesse da far sentire inermi e impotenti. Una delle azioni virtuose che si può compiere, allora, è quella di semplificare: evidenziare cioè gli aspetti rilevanti che permettono di interpretare e capire il problema, estraendo dalla mole di elementi ciò che è essenziale.
Nel caso limite si provoca una finta semplificazione che in realtà è una riduzione: non si scelgono gli aspetti rilevanti della questione, ma solo gli elementi che tornano utili alla propria posizione, omettendone altri che la metterebbero in crisi. La riduzione si può riconoscere per una ragione su tutte: presenta la questione nei suoi termini come se fosse tutta lì e non servisse altro per farsi un’idea. Promette di padroneggiarla completamente. Nella semplificazione invece è costante il rimando alla complessità che viene interpretata: una semplificazione ben fatta ha come effetto quello di alimentare il desiderio di approfondire e saperne di più.
In tutti e tre i casi si attivano meccanismi di empatia: siamo naturalmente portati a propendere per l’ultimo, a sentire sulla nostra pelle ciò che è vicino e a provare gratificazione nel capire i problemi in modo immediato. L’argomento del caso estremo li sfrutta creando un debole da scagliare come un’arma, una minaccia vicina e una versione ridotta della realtà per portare forza alle sue posizioni.
Foto di copertina di Lara Mariani

Manipolati dal caso estremo

L’ingegnere di domani neanche ce lo immaginiamo.
Guido Saracco è il Rettore del Politecnico di Torino e non ha dubbi in merito, del resto dalla primavera del 2017 il suo mandato si snoda nella trasformazione di un modello formativo.
Mutare, convertire, migliorare, ottimizzare, potenziare, rinnovare, riformare, correggere: il dizionario li infila solitamente uno dietro l’altro come sinonimi e lui dà l’impressione di conoscere ad una ad una le sfumature di quei verbi e di saperli vivere più che pronunciare e basta come fanno molti suoi colleghi ai vertici.
“L’ingegnere si è fatto sexy”, e lo dice con tale convinzione dal palco del IX Forum “Le Innovazioni necessarie – InTO the Future” alla Centrale della Nuvola Lavazza di Torino che la platea trova finalmente una sponda originale dopo troppi interventi senza nervo né sostanza.
Aggiunge tre frasi &#8211; spiegandole &#8211; che fotografano l’Italia presente.
“Per fortuna siamo alla fine della specializzazione”, la prima.
“Il nostro Paese non ha bisogno di Academy aziendali che in tre mesi pensano di risolvere problemi, a seguire.
“Dobbiamo passare da Università-fabbrica staccate dalla società a Università vive, reali”, la terza.
Termina un intervento che tocca la mezz&#8217;ora e, scusandosi, lascia la Nuvola per impegni.
Ho appena il tempo di anticiparlo all’uscita e scambiare i biglietti da visita mentre camminiamo, poi la stretta di mano per risentirci. Durante le ferie &#8211; è il 21 agosto &#8211; l’ennesimo titolo pensato male dalla stampa mi riporta da lui per chiedergli un’intervista e provare ad andare oltre il canone sterile del pro e del contro tra umanisti e tecnocrati che non genera mai buone riflessioni utili a fare un passo. L’algoritmo in cattedra. Exploit delle lauree per capire i big data, con intessuta al Rettore di Padova. Scatto una foto all’articolo, gliela mando dal telefono, mi risponde e fissiamo la data a fine mese. Quando ci ritroviamo, riprendo il filo da Torino perché azzardi come quelli lanciati da lui sul palco meritano tutto il tempo.
“Il concetto è che progressivamente l’Università è andata a preparare figure professionali in modo sempre più specialistico, quasi maniacale, rispetto alle classiche figure da ingegnere industriale o ingegnere delle costruzioni come era un tempo. Si è andati a costruire quelle figure sempre più nel dettaglio: dal chimico al nucleare all’ambientale, e tutto di pari passo con la specializzazione della ricerca portata avanti dalle stesse Università. Insomma, siamo andati avanti in modo settoriale facendo sì che i professori diventassero esperti a livello scientifico di discipline molto ristrette e tutto nella convinzione che una competenza verticale fosse essenziale per far progredire lo sviluppo dell’industria, dei prodotti e della vita in genere, cosa che è diventata sempre meno vera. Poi è saltato tutto perché la velocità a cui viviamo ha reso sempre più difficile l’aggiornamento e la rincorsa: quello che oggi emerge con estrema chiarezza è che per sviluppare un prodotto non serve la specializzazione estrema &#8211; serve certamente una specializzazione &#8211; ma tanta capacità di dialogare con altri specialisti&#8221;. 
Chi prova a sgravare il peso degli inglesismi parla ormai di dure e morbide al posto dell’hard&amp;soft, il Rettore è tra questi.
“Competenze dure e morbide spaccate in due sono il binario su cui si disperdono i tanti dibattiti sui mestieri del domani e di rado si auspica l’intreccio o se ne capisce il valore. Tutte noi Università abbiamo una responsabilità enorme in questo senso, dobbiamo spiegare ai giovani l’importanza di sviluppare prima possibile l’attitudine al lavoro di gruppo non solo tra studenti ma insieme a professionisti diversi da loro; sennò dovranno farlo poi nel tempo e da soli. Qui ad Ingegneria laureiamo in media a sette anni dall&#8217;immatricolazione e se le persone impiegano ancora un paio di anni per ottenere maggiori conoscenze nel campo normativo o delle dinamiche di gruppo o nell’economia vuol dire che l’arco temporale della formazione si fa davvero troppo lungo, non solo come tempo ma anche come risorse spese”. 
Nei vari Atenei, da nord a sud, aumentano i corsi universitari dall’approccio pratico che coinvolgono gli studenti in progetti di team commissionati dalle aziende in cerca di risposte e soluzioni. Ma qualcuno poi li paga questi studenti che grazie all’intuito e alla ricerca sbloccano l’inerzia delle imprese? Altrimenti finiamo per fare tanta polvere intorno allo scivolone di Carpisa e del suo “Compra una borsa e vinci uno stage” &#8211; che alla fine si scoprì essere la richiesta di elaborare un piano di comunicazione per un prodotto vero e proprio da lanciare, a fronte di un&#8217;indennità di 500 euro &#8211; e non mettiamo il naso negli ingranaggi di chi forma i professionisti di domani ogni volta che li coinvolgono in contest ad elevato abbattimento dei costi interni per le aziende, alta resa economica e freschezza di idee. “Certo che c’è uno scambio economico ma ovviamente tra aziende ed Ateneo, gli studenti non possono essere pagati ma ne beneficiano indirettamente. Aggiungo anche che se la ricerca diventa più applicata e meno specialistica si ha il vantaggio di poter produrre brevetti e scoperte più direttamente applicabili: la direzione che stanno prendendo le Università è questa, compreso il nostro Politecnico”. Il lato buono sta anche nelle sfide in cui studenti provenienti da percorsi diversi si misurano per uscire dalla loro iniziale convinzione: niente, quanto il dubbio, fa così bene alla crescita.
Avere idee certe a vent’anni è un rischio troppo alto. “Lo penso anch&#8217;io, soprattutto sulle scienze nuove dell’umanità, complementari a quelle delle scienze dure che certamente restano l’impalcatura del nostro percorso al Politecnico. Voglio spingere sempre più per poter sviluppare nei ragazzi un senso critico e fare in modo che valorizzino la comunicazione. Insomma vorrei che l’ingegnere passasse da nerd a creativo, da esperto a persona a tutto tondo”.
Non può aver trovato la strada liscia nemmeno lui dentro i rovi delle università italiane anche se parla come se fosse già tutto in atto. Sposto la domanda sulle resistenze e, facendo un parallelo tra la figura di un Rettore e quella di un Presidente della Repubblica, gli chiedo se si sente più alla francese o all’Italiana, se è un esecutivo oltre che un simbolo, se ha le mani libere o meno quando si spengono i microfoni delle interviste, se oltre che idee lucide ha anche la strada libera. “Il nostro è un mondo chiuso, lo sappiamo bene, ma passi avanti si possono fare. Io ho ottenuto un mandato di grande fiducia, di resistenze ne ho anch’io ma sto facendo di tutto per questo schema di rivoluzione che un’Università rigorosa come Torino, di alta reputazione per 160 anni ma rimasta uguale a se stessa, deve per forza abbracciare se vuole cambiare rotta. Anche perché è questo che chiede oggi il mondo del lavoro e questo dobbiamo eticamente continuare a fare essendo una realtà pubblica che deve dare un senso e un valore all’investimento che lo Stato ci riconosce&#8221;.  
Nella formazione degli ingegneri al Politecnico di Torino diminuiranno i contenuti e aumenteranno le relazioni. Parola di Rettore, con lode.

Basta coi nerd al Politecnico di Torino

“Sono seduto in questo corso di formazione da poco più di due ore, ma la sedia brucia. Sarà la terza o la quarta volta che guardo lo schermo o scarico la posta. Aspetto la risposta di un cliente e poi ho tante cose da fare. Il punto è che è tutto concitato e non c’è tempo di fermarsi e ragionare. E poi che cosa rimane dei corsi? Finché si è in aula tutto è affascinante, e poi dopo, appena metto il piede in ufficio, sparisce ogni cosa: i buoni propositi, le slide, le azioni che mi sono ripromesso di fare”.
Se vi siete riconosciuti in questa situazione, non siete i soli. Sono sempre più numerose le persone che vivono il conflitto tra la voglia di imparare cose nuove e la difficoltà di trovare il tempo da dedicare a se stessi. Un paradosso, poiché mai come adesso è chiaro che professionalmente siamo messi in discussione e che è molto importante formarsi, apprendere, condividere con altri. Mai come adesso bisogna fermarsi a riflettere sul senso di ciò che si fa, perché altrimenti si corre il rischio di girare a vuoto e fare errori. Ma la formazione attuale desta molte perplessità.
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<h2>I problemi della formazione tradizionale</h2>
La formazione, come la si progetta e come la si eroga, è una disciplina che nel tempo si è innovata poco. La maggiore parte dell’apprendimento avviene ancora come ai tempi di Socrate: nelle aule discutendo con il maestro. Bellissimo ovviamente, ma il punto è che il mondo è cambiato molto, così come è cambiato il lavoro.
Nei primi anni Novanta Morgan McCall e i suoi colleghi del Center for Creative Leadership (North Carolina, USA) hanno introdotto un concetto che ha fortemente influenzato gli ultimi vent’anni della formazione: si tratta del principio 70:20:10. Intervistando un panel di 191 manager McCall domandò quali elementi erano stati determinanti nel costruire il loro modello di gestione. Le risposte consentirono di individuare tre macroaree da cui gli intervistati avevano tratto apprendimenti:
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<li>il duro lavoro quotidiano (70%);</li>
<li>le relazioni con altre persone, soprattutto i capi (20%);</li>
<li>i corsi di formazione e le letture (10%).</li>
</ul>
Le pur criticatissime conclusioni dello studio (non risultano evidenze empiriche successive che confermino le percentuali) hanno decisamente influenzato le modalità per disegnare i setting di apprendimento degli adulti. Da allora, in azienda, hanno un minor peso le attività di formazione istituzionale come i corsi, privilegiando, nella prospettiva dell’apprendimento, l’esperienza quotidiana del lavoro, oppure la relazione con capi e colleghi nel ruolo di coach o mentori.
Tutto questo ha determinato un ruolo sempre più secondario della formazione tradizionale, laddove per tradizionale intendiamo la combinazione didattica della lezione in aula, discussione, esercitazione o analisi di un caso, e poi conclusioni. Legioni di esperti carismatici, formatori e performatori hanno visto progressivamente sgretolarsi il loro habitat naturale fatto di lavagne e file powerpoint. Si è avvertito tanto, nelle aziende quanto nelle business school, che il mondo raccontato in aula risultava sempre più innaturale, talvolta stridente con quello di fuori. Strutturato, esaustivo, equilibrato, il primo; contraddittorio, ambiguo, iperdinamico il secondo. E la sedia degli allievi ha cominciato a bruciare.
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<h2>Un nuovo metodo formativo: la flipped classroom</h2>
Nel 2012 è accaduto un fatto nuovo. Jonathan Bergmann e Aaron Sams sono due insegnanti di chimica del Colorado, e nel 2012 hanno dovuto affrontare il tema del massiccio assenteismo nelle loro classi di studenti delle scuole superiori. Anziché protestare con le famiglie o fare le vittime, decisero di inventare un nuovo modo per coinvolgere gli studenti assenti perché impegnati ad aiutare i genitori nelle loro attività. Registrarono le proprie lezioni davanti a una telecamera, e poi le divulgarono su un piattaforma accessibile a tutti gli studenti della classe. Il gradimento fu molto alto, specie perché tornando in classe si partiva proprio da quello che si aveva studiato da soli a casa. Il docente smetteva di fare lezione e dedicava il tempo in aula all’elaborazione degli aspetti più difficili dell’apprendimento, come l’applicazione degli argomenti studiati al mondo reale o l’innovazione del contenuto stesso. Bergmann e Sams divulgarono la loro esperienza, che rapidamente fece il giro del mondo, alimentando le sperimentazioni.
La nuova formazione venne definita flipped, rovesciata: un mondo sottosopra in cui l’insegnante non fa lezione, almeno non nel modo tradizionale. A dire il vero l’insegnante può usare i tanti materiali in rete per condividere con gli allievi i contenuti della sua disciplina. Ad esempio in Italia, sul portale Rai Scuola, sono numerosissimi i video a disposizione che possono essere organizzati in una lezione capovolta.
La flipped classroom dunque è un’idea di formazione in cui il momento del trasferimento del contenuto attraverso la lezione viene spostato fuori dall’aula e prima di essa, attraverso, ad esempio, una pillola formativa. Come si può vedere nello schema allegato, che riprende gli obiettivi dell’apprendimento di Bloom, fuori dall’aula si fanno le cose più semplici, come memorizzare e capire. In aula successivamente si applica la teoria al proprio contesto, si comprendono i fattori costitutivi di un tema, ci si confronta con gli altri, e infine si ricompongono le cose apprese in un modo nuovo, esprimendo, dunque, la capacità creativa individuale e di gruppo.
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<h2>I manager nella classe rovesciata</h2>
Le applicazioni sulla formazione manageriale, però, sono decisamente limitate. Chi scrive, per esempio, ha fatto alcune sperimentazioni sul tema della leadership per i manager. Dopo un solido patto con l’azienda, ai partecipanti vengono inviati materiali video e scritti in cui i temi del corso sono affrontati in maniera strutturata. Si può chiedere agli allievi anche di fare una piccola ricerca, contribuendo a esplorare il tema con video o materiali trovati in rete. In aula il formatore riprende la materia anche commentando i contenuti selezionati dagli allievi e fissando alcuni concetti guida, e poi si prosegue studiando un caso in sottogruppo, facendo mappe concettuali, oppure producendo artefatti digitali che possono essere fruiti anche da altri, esterni al corso stesso.
Studiando questo tema nel contesto ASFOR, l’Associazione per la formazione manageriale, abbiamo individuato due aspetti fondamentali.
Da un lato è necessario fare con il partecipante un patto del tutto nuovo. Infatti con la flipped classroom il corso inizia prima di sedersi nell’aula di formazione. Nel patto con gli allievi deve essere ben chiaro che l’impegno di apprendimento inizia prima del corso. All’aula è riservato lo spazio per andare in profondità e studiare le applicazioni. Non ci sfugge che la non abitudine a considerare questa diversa modalità di formarsi possa generare qualche fraintendimento, all’inizio; che alcuni allievi arrivino senza aver guardato i video o letto i materiali, e dunque che si parta da condizioni di disparità. La nostra opinione è che valga comunque la pena di provare. Come tutte le innovazioni all’inizio possono non funzionare, ma provando si può migliorare.
L’altro aspetto decisivo riguarda i formatori. A loro viene chiesto di dedicare più energie all’individuazione di obiettivi didattici coerenti con i bisogni degli allievi, alla predisposizione di setting d’apprendimento credibili e strutturati, e infine alla progettazione. Viene richiesto di adottare uno stile di conduzione all’insegna della facilitazione e del coaching, più che della performance carismatica. I formatori flipped sono dei designer o degli architetti, piuttosto che degli attori o performer.
Qual è il vantaggio per gli allievi? Possono godere di un apprendimento che va molto più in profondità. Il prezioso tempo a disposizione viene utilizzato per discutere con il formatore, per chiarirsi i dubbi oppure per comprendere l’applicazione dei concetti studiati rispetto al proprio contesto. Non ne abbiamo le prove per il momento, ma possiamo ipotizzare, a parità di tempo impiegato, che l’apprendimento usando la modalità flipped sia più esteso, articolato e duraturo. La motivazione senza dubbio è da ricercare nel ruolo più attivo che il partecipante gioca nella formazione. Se una volta si andava a fare il corso di formazione per prendere fiato, con la flipped classroom questo potrebbe cambiare. In questa prospettiva dunque vi sono più vantaggi sia per gli allievi che per l’azienda, la quale ha un ritorno dell’investimento più alto.
Per chi come noi si è impegnato negli ultimi dieci anni a ripensare le organizzazioni in modo open, ovvero al di là del modello comando e controllo, la flipped classroom è una proposta perfetta. Un modo capovolto di pensare all’apprendimento per mettere sempre di più al centro l’allievo.
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Photo by <a href="https://unsplash.com/@jaredsluyter?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Jared Sluyter</a> on <a href="https://unsplash.com/search/photos/funny-lesson?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Unsplash</a>
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Quando la lezione è flipped

“Sono seduto in questo corso di formazione da poco più di due ore, ma la sedia brucia. Sarà la terza o la quarta volta che guardo lo schermo o scarico la posta. Aspetto la risposta di un cliente e poi ho tante cose da fare. Il punto è che è tutto concitato e non c’è [&hellip;]

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Numero 18 - Voci di corridoio

Il nuovo articolo 4 dello Statuto dei Lavoratori non può far cantare vittoria né al mondo datoriale (che sembrava di essersi illuso d&#8217;un &#8220;liberi tutti&#8221; in arrivo nel monitoraggio dei lavoratori) né ai lavoratori, che perdono un baluardo di tutele (peraltro ormai obsolete e sovente inapplicabili). Di certo, la nuova norma sui controlli a distanza rivoluziona, eccome, lo scenario dei divieti e delle cautele, ma lo fa in modo obliquo e non scontato. Cerchiamo di chiarire le principali novità (come leggerete, un vero &#8220;groviglio&#8221; da interpretare).
<h2>La &#8220;semplificazione&#8221; dell&#8217;art.4 dello Statuto dei Lavoratori</h2>
Innanzitutto, molti strumenti di controllo a distanza continuano a richiedere l&#8217;accordo sindacale o l&#8217;autorizzazione dell&#8217;autorità competente, ma il novero di sistemi che possono far scattare questo adempimento si trasforma radicalmente e, insieme, si semplifica la procedura sindacale/autorizzativa in caso di sedi multiple dell&#8217;azienda. Infatti, vanno oggi sottoposti ad accordo/autorizzazione, prima dell&#8217;installazione, solo gli impianti audiovisivi e gli altri strumenti dai quali derivi anche la possibilità di controllo a distanza dell&#8217;attività dei lavoratori, ad esclusione degli strumenti utilizzati dal lavoratore per rendere la prestazione lavorativa e di quelli per la registrazione di accessi e presenze.
Quali potrebbero essere, dunque, gli strumenti e impianti da pre-autorizzare ancora? Per esempio la classica videosorveglianza per fini di sicurezza oppure sistemi di controllo collaterale della produzione (es. telecamere o sensori posizionati in una “camera bianca” industriale). Ma anche eventuali sistemi informatici che generino audit log centralizzati sull’utilizzo applicativo di programmi o database.
La semplificazione sta nel fatto che, nel caso di imprese con unità produttive ubicate in diverse province della stessa regione ovvero in più regioni, l&#8217;accordo può essere stipulato dalle associazioni sindacali comparativamente più rappresentative sul piano nazionale; inoltre, prima, in mancanza di accordo sindacale ogni sede faceva scattare la necessità di un&#8217;autorizzazione di ciascuna diversa Direzione territoriale del lavoro competente, mentre oggi in quei casi ci si può rivolgere al Ministero del Lavoro (e questo incrementerà la costanza e unitarietà delle prescrizioni che fino a ieri differivano in modo anche sensibile da Direzione a Direzione).
<h2>Gli strumenti in mano al datore di lavoro</h2>
Gli impianti e strumenti da sottoporre a previo accordo o autorizzazione hanno in aggiunta un limite &#8220;di scopo&#8221; (interessante divaricazione, l&#8217;installazione impone accordi/autorizzazioni mentre l&#8217;impiego è vincolato teleologicamente): essi possono essere usati solo per esigenze organizzative e produttive, per la sicurezza del lavoro e per la tutela del patrimonio aziendale. Vero è che è venuto meno il divieto esplicito di controllo dell&#8217;attività lavorativa (ex vecchio comma 1 dell&#8217;articolo 4) ma questo vincolo di finalità è insidioso e al contempo quasi inutile.
Inutile, sì, o almeno debole visto che il successivo nuovo comma 3 ci dice che i dati raccolti con i sistemi di controllo a distanza (sia quelli da sottoporre ad accordo/autorizzazione sia quelli esonerati) possono essere utilizzati per tutti i fini connessi al rapporto di lavoro, ergo anche quelli disciplinari e di valutazione della prestazione lavorativa, evidentemente.
Insidioso (tra avvocati la definiamo una &#8220;poison pill&#8220;) perché a causa della menzione della &#8220;tutela del patrimonio aziendale&#8221; tra le finalità che ricadono nel previo accordo o nell&#8217;autorizzazione, da oggi non possiamo più contare sulla copiosa e favorevole giurisprudenza (ultima ed ennesima la celebre sentenza di Cassazione 20440/2015 sui controlli GPS) che escludeva l&#8217;applicazione di questi adempimenti ai cosiddetti &#8220;controlli meramente difensivi&#8221;, motivati da necessità concreta e contingente di difendere o far valere un diritto in giudizio o nelle fasi ad esso propedeutiche, e 9 volte su 10 dettati proprio dall&#8217;esigenza di proteggere patrimonio aziendale da illeciti estranei all&#8217;adempimento della prestazione lavorativa. 
D&#8217;ora in poi, vedremo come reagiranno i giudici: di certo il pregresso tesoro giurisprudenziale che salvava da questi lacci autorizzativi proprio i controlli meramente difensivi aventi ad oggetto la tutela del patrimonio aziendale non sarà più un porto interpretativo sicuro e sburocratizzato.
Tornando, invece, agli strumenti utilizzati dal lavoratore per rendere la prestazione lavorativa e agli altri adottati in azienda per registrare accessi e presenze, cioè la macro-categoria senza autorizzazioni né limitazioni di scopo, merita aggiungere qualche commento: primo, parrebbe sensato considerare come &#8220;strumenti da prestazione&#8221; solo quelli strettamente necessari per eseguire la prestazione lavorativa in sé, sia su un piano oggettivo che giuridico. 
Potrebbero rientrare oggettivamente tra questi strumenti gli smartphone, i palmari e i pc in dotazione e le app/funzionalità di lavoro, ma – perché no – anche certi dispositivi pur non “nelle mani” o “nelle tasche” del lavoratore né sotto la sua diretta e attiva controllabilità, ma comunque strettamente indispensabili ad eseguire l’operazione oggetto di attività lavorativa (sarebbe il caso di un sistema operativo informatico centralizzato grazie al quale funzioni anche il singolo dispositivo in uso al lavoratore).
Dal punto di vista giuridico sarà bene irrobustire le descrizioni delle prestazioni nei testi contrattuali, per esempio chiarendo come un GPS, in caso di consegne di pacchi da parte di un corriere, sia connesso e connaturato rispetto al tipo di risultato atteso da mittente e destinatario nella prestazione. Secondo, la terminologia &#8220;accessi e presenze&#8221; è più estesa di &#8220;accessi e uscite&#8221;, quindi si potranno probabilmente monitorare senza vincoli preventivi anche gli spostamenti interni ad uno stabilimento o ufficio, e non solo l&#8217;arrivo alla e l&#8217;uscita dalla sede di lavoro. 
Arma potente in mano al datore di lavoro. Inoltre, per “accessi e presenze” bisognerebbe – a parere di chi scrive – considerare inclusi anche quelli digitali: quindi il login e logout, così come gli access log degli amministratori di sistema come imposto nel 2008 dal Garante Privacy.
<h2>L&#8217;utilizzo delle informazioni raccolte con i sistemi di controllo</h2>
Tuttavia in cauda venenum: la vera &#8220;bomba&#8221; (agrodolce per i datori di lavoro) sta nel comma 3. Questo comma prima ci dice che l&#8217;utilizzo delle informazioni raccolte con i sistemi di controllo a distanza (senza distinzioni, anche quelli sottoposti ad accordo/autorizzazione) è possibile per tutti i fini connessi al rapporto di lavoro e ne abbiamo già detto. Ma subito dopo il neo-legislatore agguanta il datore con la condizione che sia data al lavoratore adeguata informazione delle modalità d&#8217;uso degli strumenti e di effettuazione dei controlli e nel rispetto di quanto disposto dal decreto legislativo 30 giugno 2003, n. 196 (alias Codice Privacy e tutta la normativa secondaria del Garante applicabile &#8211; a proposito sarà il caso che il Garante aggiorni con urgenza i provvedimenti generali nei quali riconosceva il &#8220;legittimo interesse&#8221; del titolare del trattamento, per i controlli a distanza sul lavoro, solo in presenza di accordi/autorizzazioni: oggi non è più così).
Qui assisteremo a uno stravolgimento &#8220;geologico&#8221; come dopo un enorme terremoto: da un lato, crolla la collina del divieto dei controlli a diretta finalità disciplinare e di valutazione della prestazione lavorativa, ok, ma dall&#8217;altro si erge maestosa e imponente la montagna della privacy, accompagnata dalla ripida cascata della trasparenza.
In sostanza, col nuovo comma 3 dell&#8217;articolo 4 dello Statuto dei Lavoratori la disciplina giuslavoristica fa un passo indietro, ma omettere l&#8217;adozione di policy interne dettagliate sulle modalità di uso degli strumenti aziendali e sui relativi controlli e, soprattutto, non garantire full compliance in materia di protezione dei dati personali può compromettere tutto e inguaiare seriamente il datore di lavoro.
Il consiglio da avvocato è correre ai ripari, nell&#8217;interesse di lavoratori e datori: svolgere subito un censimento degli strumenti di/soggetti a controllo, per capire quali far ricadere nel comma 1 (sì autorizzazioni/accordi e sì limiti di scopo seppur quasi inutili almeno quanto alla sfera disciplinare/lavorativa) e quali nel comma 2 (no autorizzazioni né accordi, no limiti di scopo); poi, aggiornare le policy aziendali di utilizzo degli strumenti, di controllo e di procedimento disciplinare, le descrizioni delle prestazioni e le informative per i lavoratori; quindi, in parallelo, accertarsi &#8220;by design&#8221; che il dichiarato formale corrisponda alla sostanza tecnologica, applicando le necessarie modifiche ai sistemi. Per fare tutto ciò, ha senso “chiudere in una stanza” insieme, per qualche tempo, i responsabili HR e IT e un professionista esperto di privacy. Non farlo può costare caro, in termini di sanzioni ma anche di impossibilità &#8211; per l&#8217;azienda &#8211; di far valere le proprie ragioni perfino contro un lavoratore spudoratamente inadempiente e pur avendo a disposizione fiumi di prove schiaccianti raccolte mediante varie tecnologie.
[Credits photo: <a href="https://www.flickr.com/photos/ignorantz/2955421837/in/photolist-5vaiWV-gHhU4C-oxYYYE-gJAV5n-75KXTV-22psGC-7S3UKP-gLRUGC-3WY36Q-5gJZB1-5gF4qM-5gJYfw-5gEQdZ-5gERtB-ee5QZ3-3uJYFF-aBumwL-6YUCiZ-8UEufQ-arH9wJ-5LyQ1L-7zpj3W-odzKPP-ov3ECQ-813rsx-d4bPyw-2jSN6G-gGYx7x-8crkxr-5sZQJ8-7mGtbA-aBrFN4-a1wepw-7j1hTW-6FwHmc-7QYHGT-7hfWrG-5LyKpG-8tmuxb-9npY1A-89fWyf-4TDSeJ-7NzmQG-3X6RgZ-b7vQ4k-i6tvrE-5G8mHa-ggkfof-aw4PJ7-vxRXi2" target="_blank" rel="noopener">Amedeo Abello su Flickr</a>]

Controlli a distanza sul posto di lavoro: ecco le novità normative

Colgo l’occasione del tema che abbiamo scelto su questo numero, “Voci di Corridoio” &#8211; dove si parlerà anche di segretezza, riservatezza, privacy e trasparenza &#8211; per allargarmi un po’, forse un po’ tanto, e offrire alcuni spunti di riflessione su un tema complesso che riguarda la segretezza e l’opacità. 
Negli anni ‘80, giuristi ed economisti discussero ampiamente del binomio segretezza-trasparenza ma poi il sipario calò. La ragione per cui ho proposto di gettare un sasso nello stagno su questo tema, che a prima vista potrebbe sembrare astratto e concettuale, sta in una considerazione più generale ormai caduta nell’oblio ma ancora ben presente: la cultura economica, politica e giuridica del nostro paese è fortemente impregnata dalla opacità e il culto del segreto ha permeato per decenni tutte le istituzioni civili, politiche e religiose.
Gli esempi non mancano: se ci soffermiamo a riflettere solo un attimo sulla nostra cultura, ci rendiamo conto che i cardini sui quali si è costituita la attuale società politico-economica sono almeno tre: il segreto bancario, il segreto istruttorio, il segreto confessionale. Tre pilastri che poi hanno dato vita ad alcune diramazioni importanti come ad esempio il segreto di Stato o il segreto militare.
Non voglio sostenere che questa cultura del segreto sia la responsabile di tutti i mali del nostro Paese, nè voglio confondere segretezza con riservatezza e privacy, valori fondanti nelle democrazie che vanno tutelati e difesi, ma non si può negare che per anni in tutti gli ambiti della politica e dell’economia, dai mercati finanziari alla gestione della cosa pubblica, la trasparenza sia stata prigioniera di una diffusa cultura del segreto. 
A questo proposito mi piace ricordare il contributo fornito da Guido Rossi che nelle sue opere, a partire da un saggio degli anni ‘80 dal titolo suggestivo “Trasparenza e vergogna”, ha sempre messo a nudo l’opacità dei mercati finanziari italiani, l’opacità delle imprese italiane nella gestione dei bilanci, l’opacità del mercato borsistico e ancora l’opacità del sistema bancario cresciuto all’ombra del segreto bancario. Soltanto oggi i trattati internazionali con la Svizzera tolgono un velo alla tutela dell’identità ad ogni costo e alle nefandezze che nascondeva ma per decenni quel segreto ha coperto fenomeni di riciclaggio di denaro di provenienza illecita e molte altre illegalità.
La segretezza, dunque, non è soltanto un’astrazione intellettuale ma è spesso stata un’incarnazione nelle principali istituzioni politiche e civili a danno della trasparenza. Guardiamo cosa sta accadendo in questi giorni a Roma. Se leggiamo tra le righe lo scandalo politico giudiziario che sta devastando in tutto il mondo l’immagine di Roma con l’inchiesta “Mafia Capitale”, ci rendiamo conto che alla base della corruzione che ha terremotato il Comune c’era una politica etero guidata da gruppi di interesse che gestivano il denaro pubblico come una società occulta. Decidevano appalti, commesse, tangenti come se fossero un super potere segreto. Il falso in bilancio e la creazione dei fondi neri non sono forse l’esempio più evidente della cultura del segreto? D’altronde, gli inquirenti delle inchieste di mafia sanno bene che la ritualità più importante di Cosa Nostra è proprio il segreto. E che, fino a quando non è caduto il velo di quella segretezza, la lotta alla mafia non ha fatto passi avanti. Gli stessi poteri occulti che negli anni ‘80 l’hanno fatta da padroni &#8211; mi riferisco ad esempio al fenomeno della P2 che aveva permeato di sé gruppi editoriali e istituzioni politiche &#8211; sono l’immagine più plastica dell’abuso della segretezza al fine di gestire poteri paralleli a quelli costituzionali. Lo stesso lavoro nero è l’esempio più evidente della cultura del segreto.
Una cultura come questa, si sa, richiama il suo opposto: la trasparenza. Un tema altrettanto complesso che in questi anni ha impegnato giuristi, politici e filosofi al fine di modernizzare la nostra cultura economica e giuridica. Saremmo ingenerosi se sostenessimo che in tema di trasparenza non è stato fatto nulla. Ad esempio nei mercati finanziari sono state fatte riforme di grande rilievo come quella sulle Opa che ha reso più trasparente il mercato delle acquisizioni societarie, consentendo un eguale trattamento dei risparmiatori sul mercato. L’altra grande opera di trasparenza è stata fatta sull’insider trading con l’introduzione nel codice penale italiano, nel 2007, del reato che punisce chi fa uso personale di informazioni finanziarie ottenute segretamente al fine di arricchirsi, come avviene da decenni negli Stati Uniti: un modo per evitare che la segretezza delle informazioni premi chi ha contatti privilegiati e per rendere così più trasparenti gli investimenti e le informazioni.
La trasparenza dunque ha fatto molti passi avanti dal punto di vista legislativo, soprattutto nell’ambito dei mercati finanziari. Ampie zone grigie, tuttavia, restano ancora nella gestione della cosa pubblica, ovvero nella politica. I fatti di cronaca giudiziaria e politica degli ultimi anni e degli ultimi mesi ci raccontano, come abbiamo visto, che la cultura del segreto è ancora ben presente nelle istituzioni, sia nazionali che locali. E che è forse da lì che bisogna ripartire per togliersi di dosso quella “vergogna della segretezza”.
[Credits immagine: <a class="owner-name truncate" title="Vai al fotostream di Christian Weidinger" href="https://www.flickr.com/photos/ch-weidinger/" target="_blank" data-track="attributionNameClick" data-rapid_p="27" rel="noopener">Christian Weidinger su Flickr</a>]

Il valore della segretezza

La leadership non può più controllare. I collaboratori controllano, i clienti controllano. Un leader crea le condizioni perché altri controllino.
Ho aperto con questi tre statement il manifesto della <a href="http://www.openleadership.it" target="_blank" rel="noopener">Open Leadership</a> e penso che questo cambierà le imprese. Questo è il tempo dell’auto-organizzazione, che nasce quando le persone sentono l’azienda come propria. Il nuovo leader sa agire, ma anche ritirarsi quando è opportuno. Mostra capacità di fare, ma anche capacità di non fare. Quando Ottica Avanzi ha costruito il suo digital workplace alcuni anni fa, la direzione dell’azienda sapeva che sarebbe stato un rischio consentire alle persone nei negozi di stare al computer a chattare coi colleghi o scrivere sui forum. L’azienda è stata capace di fare un passo indietro e fidarsi delle persone. I negozi sono raddoppiati in cinque anni, da quando esiste la piattaforma di collaborazione. La crescita dell’azienda è avvenuta anche grazie ad un nuovo modo di scambiare esperienze, conoscenze e metodologie di lavoro. La periferia ha preso il suo spazio, la leadership si è diffusa e ha cominciato a circolare.
Questo è un punto fondamentale: non tutta la leadership di cui ha bisogno un gruppo può essere erogata da una persona sola, dicevano i vecchi maestri. Ciò vale per un gruppo e vale ancora di più per un’organizzazione. Le sfide della openness sono due: la separazione della leadership dal management e la diffusione della leadership per competenza. Ce la faranno i capi a tollerarlo? Ce la faranno a tollerare di perdere un po’ di potere (e di controllo) e a lasciare la leadership a chi ha più competenza su un tema specifico? Nella direzione operation di una grande banca ho costruito un piano che è durato un anno mezzo affinché 120 capi attività assumessero una funzione proattiva nella generazione di nuove opportunità e nel controllo diffuso del sistema. I piani di miglioramento hanno consentito efficienza operativa, incremento del servizio e miglioramento del clima. Come è stato possibile? Attraverso la facilitazione di reti di relazione, la fiducia e la responsabilizzazione conseguente.
La stessa banca ha adottato la Open Leadership per la formazione di 4500 direttori di filiale. Il modello di business prevedeva alcuni spazi volutamente non presidiati da procedure, ad esempio il rapporto tra filiali e delibera fidi. Uno spazio cavo in cui era lasciata all’autonomia dei direttori, alla loro capacità di negoziare, con i fidi, tempi e tassi da proporre ai clienti. Perché ciò avvenisse era necessario essere proattivi, fare networking. Non muoversi tra le procedure come tra il filo spinato, ma tracciare un sentiero in un ambiente sconosciuto. Il tutto in una banca! All’inizio molto disagio, poi sono arrivati risultati eclatanti grazie all’emergere di individualità e talenti da un lato, ma anche di una più ampia solidarietà, integrazione tra reti capaci di mettere insieme competizione e cooperazione. Definire solidi confini e lasciare che all’interno le persone si auto-organizzino: questa è la formula.
I capi reparto della progettazione di Breton, un&#8217;importante industria meccanica veneta, hanno imparato cosa significa perdere il controllo quando il nuovo direttore tecnico ha insegnato loro a progettare insieme, con la nuova piattaforma collaborativa, adottando una metodologia agile-kanban.
Basta con i silos, grandi e piccoli che siano. Basta con i disegni tenuti nelle proprie cartelle, con i saperi chiusi e autoreferenziali. Basta con la separazione tra ufficio tecnico e produzione. Basta con un potere che separa. È il tempo di un potere che integra. L’ufficio tecnico, per il quale abbiamo curato le comunità di pratiche tra progettisti, ha raddoppiato la sua produttività. Adesso stanno mandando a casa i concorrenti.
Ho capito delle cose dopo alcuni anni di ricerca e consulenza sul tema della social collaboration in azienda. Servono tre codici affettivi per rendere vincente un’organizzazione.
Serve il codice paterno che indica obiettivi molto sfidanti e regole del gioco chiare. Serve il codice materno per curare le persone, farle crescere e generare benessere. Serve il codice dei fratelli: quando gli altri due codici si fanno da parte i fratelli cooperano e competono perché è chiaro che alleandosi si daranno una mano per raggiungere gli obiettivi. 
Questo vocabolario affettivo è dentro ad ognuno di noi. Serve un po’ di fiducia e il coraggio di applicarlo in azienda.
[Credits photo: <a href="https://www.flickr.com/photos/tassieeye/16760842112/in/photolist-6wBCRb-8Tbe2D-9Q9RYk-rx6Gqq-dgyhV9-hWmj3e-5BPPJb-bUFedG-ojKFy8-bYgHrj-bYgEqN-5SGnxx-cocwMC-4fUqtY-8tXx5B-dS85sb-h4Yfy4-dS85oh-8rq5hu-5SGmYM-mCEo4k-pZeUoH-4yiQUN-4yiUkW-qgtLvi-8eokRj-89PWKT-89Tbas-hWknx4-pKWzsW-61Kpci-hnP5hp-pZdr3V-ikRf4t-pLdWXy-8e9Ckz-jR9Anh-a6YY7N-d95PhJ-d95NMQ-8wqbrW-doGs9-qguaRM-d95SPy-qAup6X-p8icz5-6FjV5N-ds4W6V-dhKArg-8X2jaV" target="_blank" rel="noopener">&#8220;Follow the leader&#8221; di TassieEye su Flickr</a>]

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Paolo Bruttini

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