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Si occupa e scrive di futuro del lavoro, come manager, public speaker, autrice, giornalista professionista, formatrice. Ha una esperienza di oltre 15 anni in multinazionali operanti nei servizi come Direttore Marketing, Comunicazione e Digital HR. Attualmente è Head of Employer Branding and HR Communications di EY Italia, Spagna e Portogallo.

Silvia Zanella

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Silvia Zanella - Informazione senza filtro

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Informazione senza filtro

Numero 92 - Non dire donna

È passato molto tempo da quando mi sono appassionata ai temi dell’inclusione e della pluralità in azienda. Correva l’anno 2000 e con alcune colleghe della scuola di management in cui lavoravo interessate al tema abbiamo prodotto la prima ricerca sullo stato dell’arte delle carriere in Italia, uscita con il titolo Soffitto di vetro e dintorni. Ritenevamo urgente occuparci di un argomento che era all’epoca assolutamente marginale: le motivazioni alla base delle scarse carriere delle donne. Già in quell’occasione ci rendemmo conto che i meccanismi messi in atto nelle culture organizzative per “escludere” alcune persone sono spesso i medesimi. C’è una difficoltà a comprendere le competenze reali dietro il paravento di una situazione personale che, in qualche modo, abbaglia. Ci si ferma all’apparenza, si giudica rapidamente, si utilizzano stereotipi, spesso in modo inconscio. Per questo, già allora, affrontammo il tema in termini evolutivi inserendolo nella più ampia riflessione sul diversity management.
Successivamente mi sono resa conto che far riecheggiare la nozione di “diversità” poteva essere deleterio. Alcuni studiosi hanno messo in luce come, nella gestione di questo tema, la scelta organizzativa di costruire gruppi dedicati possa ampliare gli stereotipi invece che contenerli. Ricordo, e lo cito spesso, un signore cieco dalla nascita che aveva conseguito una laurea prestigiosa facendo i conti giorno per giorno con la sua disabilità e integrandola in modo positivo nella sua vita. Il suo giudizio sulle policy aziendali fu preciso: da quando la mia azienda ha introdotto il tema della “diversità” mi sento disabile, mentre prima mi sentivo uno del gruppo.
Il primo punto, per affrontare il tema in modo efficace, è dimenticare il termine “diversità”, che simbolicamente riferisce un’alterità che contiene in sé un giudizio negativo. “Diverso da chi?”, verrebbe da chiedere. Diverso da una supposta “normalità”? Diverso dalla media? Diverso dalla maggioranza? Il tema vero è che siamo tutti diversi, per fortuna. Siamo nati in luoghi differenti, in anni tra loro anche molto distanti, abbiamo avuto un’adolescenza in un contesto che è cambiato profondamente negli anni, abbiamo amato canzoni e musica, condiviso valori, fatto viaggi, sperimentato modelli di aggregazione e così. La vita, in questo modo, diventa interessante: ogni persona che abbiamo di fronte contiene un universo da scoprire.
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<h2>Come si include la diversità nella cultura aziendale? Il &#8220;management plurale&#8221;</h2>
Quando parlo di “management plurale” tento di proporre una formulazione differente, ma i progetti che arrivano dagli headquarter sono di “Diversity &amp; Inclusion” ed è molto difficile fare comprendere quella che appare una sottigliezza terminologica. Io sono convinta che non lo sia: le parole esprimono delle idee e veicolano dei messaggi. Dopo il titolo sopra citato, nei progetti standard, quelli che non vengono ripensati in modo coerente con la cultura aziendale, si iniziano a sviluppare i sottosistemi: donne, generazioni, LGBT e culture, generalmente in questo ordine. Oggi molte aziende hanno posto il tema LGBT in testa alla classifica, spesso non per un vero interesse, ma perché dimostra un “essere avanti”, moderni, coraggiosi.
La mia critica non riguarda le singole “tessere del puzzle”, ma un approccio che a volte si limita a seguire un po’ pedissequamente delle direttive o, peggio, delle mode. Intendiamoci, molte sono le realtà che hanno sviluppato bellissimi progetti, interessanti ed efficaci. Il problema è che spesso si evita il tema centrale, quello della cultura organizzativa e delle sue manifestazioni.
Il punto di partenza di un progetto che vuole essere significativo deve riguardare un dato: così come ogni singolo individuo è plurale, e quindi diverso, anche ogni realtà aziendale lo è. Ha una storia che deriva da un individuo che l’ha pensata, costruita e “imprintata”, o da un gruppo di manager che la gestiscono e che hanno consolidato non solo una “visione del mondo”, del business, ma anche dei linguaggi e dei simboli, dei comportamenti accettati o banditi nel gruppo. Un neoassunto è la persona più indicata per diventare “testimone privilegiato”, soprattutto se proviene da un’altra realtà. Costretto a cancellare dalla propria mente i molti “abbiamo sempre fatto così”, diventa lo sguardo indagatore che ricostruisce l’universo delle discontinuità.
Talvolta il senso della differenza arriva dalle esperienze dirompenti: un giovane italiano – il fatto è reale – si trova a lavorare in un team UK della stessa azienda. Lui continua nel suo modo di fare consolidato, battute e parolacce comprese. Al rientro alla base riceve una lettera del “whistleblower” della realtà dove ha lavorato che elenca le scorrettezze, il sessismo e le pessime frecciate contro altre culture. Basito, si rende conto che il modo di fare della sua realtà, quella italiana, assolutamente condiviso e quasi “premiato” dalle risate del gruppo e del manager a cui il giovane si è ispirato, il suo informale “role model”, non è valutato nello stesso modo in altre realtà, dove i confini di ciò che è accettabile e ciò che non lo è si spostano, in modo non necessariamente migliore, ma “diverso”.
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<h2>Combattere gli stereotipi con i dati e l’informazione</h2>
Allora, che fare?
Partire dai dati, che molto più delle opinioni confortano una ricerca che voglia essere concreta. Leggere nelle distribuzioni dei propri collaboratori come si sono consolidati gli stereotipi condivisi: in quali posizioni sono le donne? Vi sono posizioni tutte maschili e tutte femminili? Sicuramente, e non fermiamoci alla constatazione che non ci sono donne o uomini in quei settori ovunque. Proviamo a fare proposte innovative. Esiste un “soffitto di vetro”? Domanda retorica: c’è, perché c’è ovunque in Italia, ma è la sua conformazione che è differente e, soprattutto, diversificate sono le cause, tema che si può affrontare in una successiva indagine qualitativa. Come è la distribuzione generazionale? Una risposta che sento spesso è: non abbiamo un problema di giovani perché non ne abbiamo assunti. Appunto! Magari ci sono, ma nascosti da contratti che è meglio occultare al whistleblower della responsabilità sociale, figura che spesso non esiste, o se esiste siede nel comitato 231, firma report preimpostati senza fare un giro in azienda, e così via.
È un quadro realistico che consente di rispecchiare una situazione reale, a cui si deve aggiungere la risposta a una semplice domanda: perché siamo fatti così? I processi che ci hanno fatto diventare quello che siamo dal punto di vista organizzativo, sono attenti alle discriminazioni potenziali oppure, come è naturale dal punto di vista fisiologico, ci si abbandona senza remore?
Il richiamo alla fisiologia della discriminazione è necessario per comprendere come un processo di autovalutazione sia indispensabile per sviluppare progetti seri. Non siamo stupidi o cattivi quando scivoliamo nei bias inconsci, che sono appunto non consapevoli. È proprio la sicurezza che ciascun gruppo sociale mette in atto dei processi di “discriminazione”, nel senso letterale del termine, nei due ambiti inevitabili: il primo quello del reclutamento e selezione, il secondo quello dello sviluppo. La domanda che è necessario farsi è: quali criteri utilizziamo per terminare il processo di un’assunzione? E quali strumenti, in aggiunta, mettiamo in campo per validare questi criteri? Non sono un’esperta del tema, ma mi colpisce che spesso nelle aziende il momento della selezione venga affidato a un junior. Oggi, inoltre, siamo passati agli “screening digitali” che artificialmente, non so con quanta intelligenza, vagliano i CV per selezionare i migliori. L’impressione che si ha è che spesso sia un processo random e non un vaglio del reale potenziale di una persona.
Il tema delle carriere è più articolato: in alcune realtà vige ancora la prassi dell’intuito del capo, in altre sono messi in campo sofisticati meccanismi di valutazione della prestazione prima e del potenziale poi. Spesso molto corretti, ma che – diciamolo – arrivano a un certo punto della scala gerarchica, per poi lasciare spesso il campo alla mitica cooptazione che più di ogni altro meccanismo patisce il rischio dell’omofilia. Un tema, questo, forse impossibile da rendere trasparente.
Insomma, come si dice sempre, la “cultura è l’acqua dove il pesce nuota”. Per comprenderla e guardarsi da lontano, come in uno specchio, occorre fare una scelta di coraggio perché l’immagine che ci viene restituita spesso non ci piace affatto. Ma è l’unica modalità per affrontare seriamente l’inclusione della pluralità. Per conoscersi, capire dove i meccanismi operativi sono farraginosi, comprendere lo stile condiviso e i conseguenti punti di forza o di debolezza. Da qui si possono formulare progetti che, dando uno sguardo al puzzle nella sua completezza prima che alle singole tessere, traccino una policy realistica e innovativa.
È attraverso questa indagine che si comprende quali delle tessere del puzzle vanno affrontate e soprattutto come. Se esiste un “soffitto di vetro”, programmi specifici per comprendere i criteri di valutazione da un lato e di empowerment dall’altro possono essere utilmente messi in campo.
La domanda da porsi è: quali caratteristiche dell’identità personale rischiano, nella nostra cultura, di “nascondere” le competenze? E se queste caratteristiche non sono evidenti, ma nascoste, che cosa si può fare? Un esempio per tutti è l’orientamento sessuale. Vi sono aspetti evidenti: se un collega affronta ad esempio un cambiamento di sesso dovuto a una disforia di genere, la cosa è palese. Ma altre situazioni possono richiedere una esplicitazione che non sempre è desiderata dal soggetto. Un esempio, ma ce ne possono essere molti altri.
È evidente che l’obiettivo di ogni programma di costruzione di una cultura plurale mira a far sì che ciascuno possa dichiarare le proprie caratteristiche senza essere giudicato, ma è un obiettivo a lungo termine che può richiedere passaggi intermedi.
In molti programmi è utile, senza forzare, lavorare molto sull’informazione. Costruire momenti di cultura generale, sulle differenti tessere del puzzle, può essere efficace. Ascoltare testimonianze, imparare a “mettersi nei panni degli altri” aiuta a capire che i comportamenti inclusivi partono dal rispetto delle differenze, dalla sospensione del giudizio, dalla capacità di non fare di “ogni erba un fascio”, ma di distinguere le sfumature.
Con questi “occhiali puliti” ci si potrebbe accorgere che sono altre le tessere da aggiungere. La collega sovrappeso, ad esempio, è la più oggetto di battute; il nerd della porta accanto è quasi da manuale, e non si può evitare di sottolinearlo, gli addetti alle pulizie sono comparse della vita organizzativa a cui nessuno rivolge la parola, anche perché parlano un italiano stentato. E così via, sviluppando una consapevolezza che sia ampia, che riguarda un modo di essere e dei comportamenti diffusi, più che gli schemi imposti dalla tradizione.
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<h2>La responsabilità sociale d’impresa</h2>
Ho affermato a più riprese che il nucleo centrale di un programma di inclusione riguarda la capacità di leggere una “discriminazione” che avviene in modo improprio, tema oggettivamente centrale di qualsiasi competenza gestionale. Ma bisogna aggiungere un altro punto di vista ed è l’inclusione delle persone “svantaggiate” per diversi motivi. Se utilizziamo esclusivamente il criterio dell’appropriatezza e dell’efficienza, che devono informare qualsiasi organizzazione, perché dovremmo curarci dei genitori che devono conciliare le loro appartenenze o di un disabile psichico che oggettivamente richiede un’attenzione particolare?
Qui si apre l’ampio capitolo della responsabilità sociale d’impresa e della sua interpretazione. Come è noto per alcuni, è sufficiente che l’azienda faccia il “suo mestiere”, ovvero che resti sul mercato e che raggiunga una buona profittabilità. Altri, e stanno diventando sempre più numerosi, pensano invece che sia dentro il perimetro dell’identità aziendale farsi carico di un’attenzione ampia sia ai propri collaboratori e al loro ciclo di vita che alle persone con caratteristiche particolari.
Nella solidarietà alle persone che prestano la loro opera vi è, in molte realtà, un’attenzione concreta a quanto accade al di fuori dal lavoro. Abbiamo citato la genitorialità, ma c’è anche la comprensione del prendersi cura in età adulta che sempre più diventa un tema per le persone di mezza età che devono accudire genitori anziani. Possiamo proseguire con la disabilità: alcune aziende reclutano “disabili” che hanno patologie nascoste e che rendono la prestazione assolutamente identica agli altri. Una rincorsa a profili che assume a volte un carattere grottesco. Certo, l’inserimento di alcune persone può essere problematico, ma coglie il punto di informare, di supportare la convivenza, di costruire legami. Una scelta quindi, non un obbligo, ma che rende esplicita la propria cultura molto più dei filmini autocelebrativi che circolano.
Ultima notazione: le persone capiscono molto bene quando il tema è centrale o uno specchietto per le allodole. In conclusione, o le cose si fanno bene o è meglio soprassedere.
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Photo by Ryoji Iwata on Unsplash

Management plurale: le tessere non fanno il puzzle

Competitività e conflittualità tra donne. Competitività tra uomini e donne. Il tema è delicato, soprattutto se trattato da un uomo. È un tema infarcito di storia millenaria e stracolmo di tradizione, trasgressione, emancipazione, liberazione, restaurazione. E, appunto, di conflitti. Anche se circoscritto al mondo del lavoro, resta un argomento assai complesso. 
In questo breve spazio ho scelto di parlare con due donne in carriera per farmi raccontare da loro che cosa ne pensano di questo ricco e articolato microcosmo del sistema lavoro: Maria Cristina Bombelli, studiosa di temi che riguardano l’inclusione femminile, docente alla Sda Bocconi, imprenditrice con la società di consulenza e formazione Wise Growth, e Federica Dallanoce, studiosa ed esperta del Corporate Control dopo una lunga esperienza nel gruppo Fiat, senior partner di Fair Play, vice presidente associazione Adaci ed ex amministratore delegato di importanti aziende metalmeccaniche.
Insomma, due donne che la competitività con uomini e donne l’hanno vissuta sulla loro pelle sia da posizioni subordinate che da posizioni di comando. Proviamo ad addentrarci in questo labirinto. 
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<h2>Maria Cristina Bombelli: “L&#8217;Italia è maschile nell&#8217;intimo”</h2>
“L’esistenza del soffitto di cristallo, ovvero una barriera invisibile per tenere lontane le donne e persone di colore, è cosa troppo nota in Italia per necessitare ulteriori dimostrazioni. Valga per tutti il report del Word Economic Forum sul Gender Gap, che pone il nostro paese nella 45° posizione su 59 paesi. Questo significa che ancora oggi pochissime donne accedono alle posizioni di potere in tutti i settori”. D’altronde, aggiunge Maria Cristina Bombelli, nella graduatoria di Bellinger Hofstede relativa alla mascolinità e femminilità, l’Italia è uno dei paesi che esprime uno dei più alti livelli di mascolinità. Il nostro paese è maschile nell’intimo. A conclusioni analoghe giunge Bordieu, un sociologo francese, che avvicina l’Italia, sui temi della dominanza maschile, più al Nord Africa che al Nord Europa.
“Per Bordieu è interessante sottolineare come ‘la forza dell’ordine maschile si misura nel fatto che non deve giustificarsi: la visione androcentrica si impone in quanto neutra e non ha bisogno di enunciarsi in discorsi miranti a legittimarla’. Traducendo in parole più semplici, la mascolinità delle organizzazioni è ovvia per coloro che la abitano; anche per le donne”. 
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Direi che lo scenario, per quanto riguarda il potenziale conflitto uomo donna è più che eloquente, oltre che drammatico. Ma esiste anche una competitività tra donne: lei come la ricorda, pensando alla sua esperienza professionale?
Quando ero giovane ho subito sia la competizione con gli uomini sia quella con le donne. I maschi sono più freddi, possono pugnalarti alla schiena con molte armi senza grandi problemi. La più classica è l’emarginazione che si mette in atto erigendo il cosiddetto soffitto di vetro. Per le donne la competitività è molto diversa. Le donne a mio parere non amano la competizione, e quindi il conflitto quando c’è è molto di pancia. Scivola nell’alternanza tra odio o amore. Detto questo, io non concordo affatto con chi sostiene che le donne sono più conflittuali tra loro degli uomini. Per un certo periodo della mia vita ho fatto l’assessore: quando c’erano i conflitti gli uomini erano ben presenti, le donne no, non erano interessate. Certo gli uomini sanno gestire il potere, perché la gestione del potere è una consuetudine, un allenamento che ancora le donne non hanno. 
Lei nel suo libro scrive: “Quelle che imparano a combattere alla pari diventano lady di ferro o peggio mutanti che degli uomini hanno assunto le parti peggiori”. Un giudizio severo. 
Ma è proprio così. Quando le lady di ferro si fanno avanti vengono indicate con un soprannome quasi sicuramente a evocazione sessuale
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<h2>Federica Dallanoce: “Passare col rosso anche se gli altri passano solo col verde”</h2>
Federica Dallanoce ha una visione un po’ diversa della competitività tra donne, ma lo scenario della mascolinità è identico. La sua esperienza lavorativa è segnata dal suo primo lavoro in Fiat, dov&#8217;è arrivata a 25 anni. “Un luogo che mi ha formato ma che, anche a essere generosi, non si può dire che avesse un’attenzione alle quote femminili: nelle selezioni il rapporto donna-uomo era di due a otto. La percentuale di crescita delle donne era dello zero per cento”. 
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È da quell’esperienza che ha maturato l’idea che le donne non sanno fare squadra? 
Difficilmente le donne iniziano a fare squadra. Guardi nello sport che cosa sta accadendo: c’è una valanga rosa che sta vincendo tutto. Ma io credo che siano i padri che le hanno messe in competizione, e non a caso. 
E questo secondo lei perché avviene? 
La risposta potrebbe essere molto complessa, ma alla fine io credo che ci sia una semplice constatazione: non ci hanno educato a fare squadra. Soprattutto per le donne c’è sempre un esame, c’è sempre qualcuno che ti deve mettere alla prova. Se davanti a un semaforo passi con il rosso quando gli altri sono fermi in attesa del verde devi rispondere di questa azione. Ognuno di noi ha una propensione al rischio di cui può essere più o meno consapevole. Nelle relazioni lavorative fra donne e uomini abbiamo ancora molto da imparare. Ansia da prestazione, voglia di emergere e di riconoscimento, ricerca di ricompensa/promozione, sono tutte motivazioni che popolano la nostra vita lavorativa. Se non fosse così, non assisteremmo a uomini (capi) che ignorano le collaboratrici, o a donne temute come capi. Sarebbe molto più semplice essere trasparenti e diretti nelle relazioni di lavoro, invece che indossare la maschera della convenienza e convivenza. Mi sembra che l&#8217;argomento sia evitato, piuttosto che affrontato con intelligenza e tatto. 
Che cosa ne pensa dei pari diritti? 
Sorride. 
Davanti al principio dei pari diritti tutti dicono sì, ma la vera differenza sta nell’agire. E qui iniziano i problemi: se diventi un ostacolo, o peggio un nemico, il maschio ti deve mettere a posto, magari non fornendoti informazioni o magari con il silenzio. E presto ti accorgi che qualcosa è cambiato. D’altronde se lei ci pensa anche il linguaggio muta: l’uomo viene chiamato ingegnere la donna signora. 
E nell’organizzazione del lavoro qualcosa sta cambiando? 
Mi pare di sì. È vero che le decisioni continuano ad arrivare in modo verticale, l’uomo non vuole perdere tempo, vuole raggiungere un determinato obiettivo e basta. Ma io penso che nelle organizzazioni di impresa si stia affermando un modello orizzontale che è molto femminile. È una logica di elaborazione complessa, di condivisione del rischio, di senso di appartenenza. E tutto ciò è molto femminile. 
Lei come ha affrontato questi ostacoli giganteschi che mi sta raccontando? 
Intanto sono partita dalla considerazione che il riconoscimento tra donne è difficile perchè, come le dicevo, siamo state addestrate a riconoscere l’uomo. L’unica strada possibile era ed è quella dell’autorevolezza. Essere riconosciute da uomini e donne per la tua autorevolezza. A proposito della metafora del semaforo: se sei autorevole puoi decidere di passare con il rosso, anche se tutti passano con il verde.
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Photo by Sharon McCutcheon on Unsplash

La competitività con gli occhi delle donne

Le previsioni sul futuro del lavoro sono spesso apocalittiche. Robot che azzerano la necessità di manodopera, intelligenza artificiale applicata al posto di quella umana, competenze acquisite che diventano velocemente obsolete. Chi sopravviverà, nel futuro del lavoro? Qual è la “specie professionale” più adatta per affrontare le sfide che ci attendono? Prima di vederne le caratteristiche, cerchiamo di capire come sarà il lavoro di domani. 
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<h2>Dall&#8217;economia transazionale a quella relazionale</h2>
Già oggi è ben visibile una prima mutazione: quella da una economia di tipo transazionale a una più relazionale. Nella prima vive l’homo oeconomicus: in un contesto di risorse scarse e di economia industriale prevalgono la razionalità, il calcolo e l&#8217;interesse esclusivo per la cura degli interessi individuali. Nella seconda, riferita all’economia post-industriale della conoscenza, le dimensioni intangibili del capitale sono predominanti e acquistano valore le relazioni e la creatività. 
Le aziende più all’avanguardia stanno già ricercando capacità e attitudini complementari o del tutto diverse da quelle adottate finora. Queste ultime infatti si stanno via via dimostrando sempre più inadeguate rispetto alle evoluzioni del business. Quanto alle tecnicalità, le cosiddette hard skills, è chiaro quanto potranno essere presto soppiantate da tecnologie vieppiù sofisticate. Per comprendere le complessità dei mercati e di journey basati sulle esigenze delle persone (e non più sui processi produttivi), si riveleranno cruciali competenze emotive e relazionali. 
Per essere vicini ai bisogni di un cliente o di un candidato occorre in primo luogo ascoltare, esercitare empatia, dare fiducia. Per potersi sganciare da modelli operativi e organizzativi classici, fondati su logiche proprie del Novecento, bisogna avere senso critico, essere disponibili a sbagliare, mostrarsi nelle proprie vulnerabilità. Solo così si sopravvive: attraverso la disponibilità al cambiamento e all’innovazione, e alla volontà di mettere in discussione lo status quo nei posti di lavoro. 
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<h2>Lo stile femminile, il più adatto al nuovo management</h2>
La globalizzazione dell’economia è un secondo fattore di mutazione genetica del lavoro. Non sono solo i mercati a essere internazionali, ma la stessa forza lavoro, tra migrazioni di massa e fuga dei cervelli. Che cosa serve per gestire un gruppo di lavoro da remoto o per trattare con fornitori stranieri? E per accogliere collaboratori provenienti da culture diverse dalla nostra? Di nuovo, essere agili cognitivamente, dimostrare predisposizione per l’altro, prendersene cura e accoglierlo, puntare sulla ridondanza della comunicazione e sulla condivisione delle informazioni, sono tutti fattori vincenti per dimostrarsi più darwiniamente fit all’ambiente professionale che verrà. 
Lo stesso management dovrà cambiare, accrescendo il senso di fiducia, incoraggiando lo spirito di iniziativa, ampliando le responsabilità dei propri collaboratori e diffondendo un modello di leadership “generativa”, che dà spazio ai valori e alla vita delle persone, mettendo in luce risorse invisibili. Il purpose delle aziende deve passare anche dai bisogni più intimi di chi vi lavora, e adattarsi alle transizioni della vita. È il principio del life based learning, che correla le diverse fasi del proprio percorso umano a momenti utili per un apprendimento continuo, che passa dalla genitorialità al care giving dei parenti più anziani.
Dal canto loro, anche le aziende si trovano di fronte a un passaggio epocale, in difficoltà sia rispetto al proprio business sia di fronte a una forza lavoro sempre meno coinvolta. Dare significato al lavoro, condividere valori e buone pratiche, fare dell’etica un principio fondativo e non un’operazione di marketing sono tutti modi in cui le organizzazioni possono far aumentare il senso di appartenenza, l’attaccamento al ruolo, il desiderio delle persone di lavorare lì. Focalizzarsi esclusivamente sull’output di un’impresa, sulle sue transazioni o prodotti tangibili, serve a poco nell’economia relazionale. Ecco perché le aziende più intelligenti, oltre a retribuzioni allineate e a condizioni di sicurezza, stanno già lavorando su altri driver motivazionali. Si adoperano per fare stare bene i lavoratori, aumentarne il benessere fisico e psicologico, e per esplicitare quale sia l’impatto sociale della propria attività. La gestione delle aspettative altrui, la capacità di mettersi nei panni dell’altro, l’orientamento alla condivisione e l’idea di uno scopo più grande e non autoriferito sono le caratteristiche delle organizzazioni che governeranno il futuro del lavoro. 
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<h2>Il futuro del lavoro appartiene alle donne?</h2>
Ma torniamo alla domanda iniziale. Qual è la “specie professionale” più adatta per affrontare le sfide che ci attendono? Quella che, più di altre, saprà far sue e usare strategicamente le competenze più propriamente umane, note anche come soft skills. Quelle attitudini che difficilmente le macchine sapranno replicare, dalla comunicazione alla gestione della complessità, al dialogo con tanti interlocutori differenti alla creatività, passando per la negoziazione, la cura, la fiducia, l’empatia. A ben guardare, tutte le competenze che la letteratura manageriale riconosce agli stili professionali e di leadership femminili. 
Vogliamo forse dire che saranno solo le donne a sopravvivere nel futuro del lavoro? Niente affatto, è ovvio. Ma invitiamo tutti a riflettere su quali modelli, valori e stili maschili hanno dominato l’età dell’industria e chiediamoci se potranno essere ancora efficaci e risolutivi nell’epoca della conoscenza e dell’intangibile. Che validità può avere ancora un’impostazione organizzativa votata al command and control? Quanto possono durare relazioni capo-dipendente orientate al sopruso, alla sudditanza, alla sottomissione? Che idee nuove possono arrivare da collaboratori intimoriti e assoggettati? Come rispondere alle esigenze delle nuove generazioni al lavoro se non si è disponibili a una cultura della trasparenza e della correttezza? Come pretendere che una persona lavori bene se l’unico metro di valutazione è un cartellino da timbrare? E come si fa a pensare di incentivare le performance basandosi su puri riconoscimenti di natura economica? 
E infine, come non capire che il tempo, in un percorso professionale che durerà dalle scuole professionali fino ai settant’anni, sarà una chiave di negoziazione fondamentale per riaffermare il proprio valore? Reclamare il tempo è già oggi una questione di coraggio e di libertà. Ma pensare che serva solo alle donne è un grave errore: i congedi parentali, i permessi per assistere genitori anziani, i regimi di part time involontari, il mental charge, sono già adesso fortemente sbilanciati per genere. Ciò porta a una mancata partecipazione femminile al mercato del lavoro, a un minore income per le famiglie, a uno sbilanciamento fra i ruoli genitoriali, a una inferiore ricchezza generata. E a un generale malinteso su “chi dovrebbe fare cosa”. 
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<h2>Uno stile di leadership più femminile. Anche per gli uomini</h2>
Se stiamo andando davvero verso un’economia più relazionale, le donne potranno incidere attraverso tutte le caratteristiche che normalmente si attribuisce loro in maniera distintiva – che sono quelle che abbiamo già descritto come antidoti alle diverse mutazioni in corso. 
Secondo un bellissimo studio, condotto su oltre 64.000 intervistati in diverse decine di Paesi al mondo, saranno “le donne (e gli uomini che pensano come loro) a governare il futuro”. Così recita infatti il sottotitolo di The Athena Doctrine, una ricerca di qualche anno fa volta a scoprire se – poste le evoluzioni di economia, tecnologia, influenze generazionali, globalizzazioni e altro – i rispondenti avrebbero dato maggiore o minor valore al lato femminile della natura umana. Ebbene, indipendentemente dalla nazione presa in considerazione, alcuni tratti venivano puntualmente ricondotti alle donne. In un mondo sempre più socializzato, interdipendente e trasparente – concludono gli autori John Gerzema e Michael D’Antonio, i valori femminili sono in ascesa. 
Forti delle capacità di cooperare, comunicare, nutrire, allevare e includere, si tenderà sempre più a rifuggire da strutture organizzative accentratrici a favore di un approccio più flessibile, collaborativo e attento alle esigenze del prossimo. Uno stile più femminile che non significa appannaggio esclusivo delle donne, ma una leva manageriale e di innovazione a disposizione di ciascuno di noi, per un futuro del lavoro migliore per tutti. 
Photo by <a href="https://unsplash.com/@edulauton?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Edu Lauton</a> on <a href="https://unsplash.com/s/photos/woman-manager?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Unsplash</a>

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Lo stile femminile cambierà il management

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